CC BY
689
12.8. ПРАКТИКА ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА ОРГАНИЗАЦИИ
Ботвинник Станислав Львович, аспирант, Государственный университет управления.
Аннотация: В статье рассматривается практика формирования кадрового резерва в зарубежных и российских организациях. Сформулированы факторы, влияющие на создание резерва кадров. Делается вывод о том, что одно из направлений работы с кадровым резервом - это воспитание преемников, то есть кандидатов на замещение конкретных позиций высшего звена. С другой стороны - отбор молодых сотрудников с лидерским потенциалом для руководящей работы в будущем.
Ключевые слова: кадровый резерв, номенклатура, вакансия, молодой специалист, преемник.
PRACTICE OF FORMATION OF A PERSONNEL RESERVE OF THE ORGANIZATION
Botvinnik Stanislav Lvovich, / post-graduate student, , department Human resource management, The State University of Management.
Annotation: In article practice of formation of a personnel reserve in the foreign and Russian organizations is considered. The factors influencing creation of a reserve of shots are formulated. The conclusion that one of directions of work with a personnel reserve is an education of successors, that is candidates on replacement of concrete positions of the top echelon becomes. On the other hand - selection of young employees with leader in potential for supervising work in the future.
Keywords: personnel reserve, the nomenclature, vacancy, the young expert, the successor.
Кадровый резерв - это специально сформированная на основе управленческих критериев группа высококвалифицированных и перспективных специалистов, обладающих необходимыми для выдвижения профессионально - деловыми качествами, положительно зарекомендовавших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимую профессиональную подготовку и предназначенных для замещения определенных должностей, включенных в список резервирования.
Основная цель формирования кадрового резерва -создание подготовленных специалистов к управлению в изменяющихся условиях, обеспечение непрерывности и преемственности управления, ротации кадров по вертикали и горизонтали, подготовка и выдвижение кадров, способных реализовать задачи и функции организации. Наличие кадрового резерва в организации должно максимально удовлетворять ее потребности в замещении должностных позиций менеджеров различного уровня. Кадровый резерв организации формируется для решения трех главных задач.
Первая - это потребность в ротации кадров, занимающих руководящие позиции в течение длительного времени, на более молодых. Возможно, данная проблема на сегодняшний день не актуальна, но в перспективе она может стать более значимой. В любом случае приток на руководящие позиции свежих сил всегда самым положительным образом сказывается на эффективности ведения бизнеса.
Вторая задача - создание кадрового резерва на случай неожиданной отставки ключевых работников. Если не подготовить заранее надлежащую замену, неожиданный уход топ-менеджеров с многолетним опытом, (особенно занимающих руководящие посты), может создать кризисную ситуацию. К тому же такая ситуация может существенно осложниться, если поиск нового работника затянется на очень долгий период времени.
И третья - обеспечение наибольшей эффективности функционирования организации за счет планирования кадрового резерва, то есть возможности заранее просчитывать карьерный рост ключевых работников. Это также помогает избежать хаотичности в работе с персоналом.
Большая организация или корпорация представляет гораздо более широкие возможности для статусной карьеры и, как правило, отличается от небольшой организации следующими чертами:
- развитая структура;
- «высокая» иерархическая лестница;
- несколько направлений деятельности или бизнесов;
- большая номенклатура должностей;
- наличие дочерних предприятий или филиалов;
- значительная прослойка управляющих («белых воротничков»);
- заметная ротация кадров;
Кадровый резерв формируется для оперативного замещения ключевых должностей за счет внутренних ресурсов предприятия, для сохранения принципа преемственности в управлении предприятием. При создании кадрового резерва соблюдается, как правило, принцип подбора кандидатов по деловым и личностным качествам.
Проведенное в 1980-е годы в США исследование выявило интересный факт: в 40% компаний, делающих самые высокие затраты на подготовку кадрового резерва, наблюдалась наибольшая текучесть кадров. Главной причиной этого оказалась неправильная организация работы с данным резервом, которая зачастую проявляется в неправильной оценке кандидатов или должности, на которую их готовят, в недостаточной мотивации персонала и в отсутствии реальных карьерных перспектив у сотрудников или возможности в полной мере использовать свои знания и навыки. Поэтому во многих крупных западных компаниях сегодня уделяется большое внимание грамотной организации работы по подготовке кадрового резерва, которая помогает избежать таких ошибок. Но прежде чем говорить о принципах подготовки резерва кадров в западных компаниях и их успешном опыте в данном направлении, необходимо уяснить некоторые различия между условиями, существующими в России и на Западе.
Во-первых, если в странах со сложившимися традициями ведения бизнеса, руководители компаний давно осознали необходимость создания кадрового резерва, то для российских работодателей его подготовка пока не стала прописной истиной.
Во-вторых, в отличие от западных менеджеров, уровень подготовки которых однороден и которым не требуется повышения первоначальных знаний о бизнесе, российские специалисты имеют различную степень подготовки - это усложняет процесс их профессионального развития и продвижения.
И, в-третьих, на Западе, в условиях стабильного ведения бизнеса, успешно функционирует долгосрочное
планирование кадровой политики (до 10 лет). В России же, вследствие отсутствия длительного опыта ведения бизнеса и его непредсказуемости долгосрочное планирование связано с риском серьезных просчетов.
ИР-политика компании ВР практически целиком основана на кадровом резерве. Процесс его формирования постоянно модернизируется в соответствии с требованиями времени. Для четкого определения количества вовлеченных в программу по подготовке кадрового резерва сотрудников в ВР было введено понятие «группа лидеров», включающая 360 ведущих позиций компании. План кадрового резерва составляется совместно центральным ИР-департаментом и отделами кадров подразделений ВР, после чего отправляется на рассмотрение руководства корпорации. Предложения по 40-50 важнейшим позициям рассматриваются лично исполнительным директором корпорации. План занятия должностей включает сотрудников, готовых к продвижению «сейчас», «через 2-4 года» и «на длительный период» (до 10 лет). Детальный пересмотр составленного плана проводится каждые два года при ежегодном обновлении основных сведений. Для эффективной работы с таким объемом информации и наглядного изображения различных возможностей занятия постов в ВР используется многопрофильная информационная система, позволяющая автоматизировать большинство рутинных процессов. Очень большое внимание в ВР уделяется подготовке молодых специалистов для кадрового резерва. Уже много лет в корпорации используется «программа индивидуального развития», смысл которой заключается в оценке молодых (27-33 года) сотрудников и определении перспектив их карьерного роста. После завершения программы молодые специалисты становятся составляющей кадрового резерва корпорации, обеспечивая приток в нее свежих высококвалифицированных сил.
В РгиСепйа! - одной из крупнейших финансовых корпораций США - в начале 1990-х годов планирование резерва производилось с помощью «обзора карьеры и организации». Несмотря на неоспоримые достоинства данного «обзора», в нем постепенно стали проявляться уязвимые места. Недостаток регулярности и последовательности, а также то, что планирование кадрового резерва расценивалось как прерогатива исключительно ИР-департамента без включения в работу линейного менеджмента, в 1995 году привели к кардинальному пересмотру системы кадрового резерва. В своих решениях компания ориентировалась не только на собственный опыт, но и на результаты использования кадрового резерва в других организациях. После тщательного анализа было принято решение организовать планирование резерва как непрерывный процесс сбора информации. Предполагалось, что это даст руководителям возможность обдумать кадровые перестановки и стимулирует корпоративное обсуждение кадрового резерва. Кадровый резерв построен в РгиСепйа! следующим образом. На каждую из приблизительно 80-100 топ-позиций определяются 3-4 кандидата. Для этого центральный офис рассылает в структурные подразделения корпорации список сведений, которые он хотел бы получить о персонале. ИР-менеджер подразделения готовит необходимый пакет, который затем обсуждается руководством подразделения и корпорации. Этот процесс называется «обзором менеджеров». Его информативной базой служат: обзор бизнес-стратегии, оценка существующих и планируемых потребностей и ресурсов, представление наиболее талантливых сотрудников и план кадровых
перестановок. Топ-менеджеры корпорации создают собственные отчеты о своем видении проблематики.
Цели создания и основные черты кадрового резерва в каждой компании зависят от ее специфики и стоящих перед ней задач. В России первыми стали практиковать подготовку резерва кадров филиалы западных корпораций и компании с западным капиталом. Все их теоретические модели и практические наработки в данной области автоматически переносились на российскую почву. Работа с кадровым резервом в этих компаниях облегчалась тем, что они, как правило, создавались «с нуля», и им не требовалось проведение длительной и трудоемкой модернизации устаревших схем работы с персоналом. В молодых российских предприятиях кадровый резерв формировался в несколько других условиях. Здесь все напрямую зависело от осознания руководством и кадровым департаментом необходимости планомерной работы по продвижению персонала. В наименее выгодном положении оказались предприятия с длительными "дорыноч-ными" традициями: в них процесс первоначального осознания всем коллективом необходимости внедрения новых форм ведения бизнеса был более сложным. В настоящий момент под влиянием требований рынка эти различия начинают сглаживаться. Формирование резерва в той или иной мере происходит во всех компаниях, хотя его значимость и степень стратегического планирования продолжают различаться. Зачастую вследствие развития бизнеса в рамках одной корпорации наблюдается объединение всех перечисленных выше вариантов. Наталия Сивакова, заместитель вице-президента по персоналу компании «Шелл Экспло-рейшн энд Продакшн Сервисиз (РФ) Б.В.», считает, что планомерная «смена поколений» кадрового состава, практикуемая в концерне «Шелл», является необходимым условием для сохранения накопленного опыта и обеспечения преемственности на всех уровнях этой международной организации. Конечно, такой процесс должен быть тщательно продуман, хорошо организован, а также прозрачен и понятен для всех его участников. Также Наталия Сивакова считает, что не стоит при закрытии открывающихся вакансий ограничиваться исключительно силами кадрового резерва: «Это может привести к таким отрицательным последствиям, как отсутствие свежего подхода к производственным и управленческим процессам, а также рост напряженности, связанной с конкуренцией между сотрудниками внутри организации». Методы оценки персонала, использующиеся на российских предприятиях для выделения кадрового резерва, разнообразны. В большинстве случаев она проводится один раз в год с возможностью промежуточной аттестации. Так, в компании «Кодак» принято, что сотрудники обсуждают результаты работы за предыдущий год с непосредственным руководителем. Кроме того, выясняются их сферы интересов и желаемые перспективы роста. На основании полученных сведений составляется внутренний рейтинг персонала, определяется состав кадрового резерва и разрабатываются индивидуальные планы повышения квалификации сотрудников. Компания «Вимм-Билль-Данн» использует для оценки сотрудников метод «360 градусов», включающий отзывы непосредственного руководителя, коллег и подчиненных. Дмитрий Куприянов, директор Управления по работе с персоналом, считает, что это максимально снижает риск субъективных или односторонних оценок. Односторонняя характеристика, по его мнению, может не учитывать такие важные профессиональные
качества как способность работы в команде или отношение к подчиненным. После оценки профессиональных качеств и эффективности работы сотрудников в крупных компаниях, как правило, определяется состав кадрового резерва. Правда, на этом этапе руководители компаний по-разному относятся к доступности информации о составе кадрового резерва для сотрудников. Так, если в компании «Кодак» она конфиденциальна, то в «Шелл» в достаточной степени открыта. Наталья Кучина, руководитель отдела персонала «Кодак», считает, что закрытая информация о планах кадрового резерва помогает избежать преувеличенной конкуренции среди кандидатов и демотивации при назначении на ту или иную должность другого сотрудника. В то же время в «Шелл» планы кадрового резерва часто составляются при участии самого работника -это позволяет учесть его точку зрения, заинтересовать и привлечь к процессу на его самых ранних стадиях. Результатом ежегодных оценок персонала обычно становится схема повышения квалификации сотрудников. Те из них, которые были определены в кадровый резерв, должны не только получить подготовку наравне со своими коллегами, но и приобрести специфические знания и навыки, необходимые для соответствия требованиям позиций, на которые их готовят. Среди форм повышения квалификации в последние годы все большую популярность приобретает электронное дистанционное обучение, позволяющее проходить подготовку на рабочем месте в удобное время и по индивидуальным программам. У компании «Вимм-Билль-Данн» есть большой опыт по использованию электронного обучения. Дмитрий Куприянов считает, что с его помощью формируется косвенный кадровый резерв: те сотрудники, которые по собственной инициативе повышают квалификацию, в какой-то момент могут благодаря полученному образованию занять освободившуюся позицию высокого уровня. Это дает сотрудникам возможность самостоятельно управлять своей карьерой - политика компании это только поощряет. Другой способ повышения квалификации кадрового резерва - корпоративный университет и собственные учебные центры предприятия. Их создание требует значительных капиталовложений и возможно только на крупных предприятиях, но в итоге эти усилия окупаются. При отсутствии такой возможности используются внешние тренинги. Как рассказывает Дмитрий Куприянов, в компании «Вимм-Билль-Данн» наиболее сложные тренинги общего характера готовятся тренинговыми компаниями, а специфические тренинги, которые должны учитывать специфику компании (а таких в «Вимм-Билль-Данн» около 50%), проводятся собственным университетом. В концерне «Шелл» существует единый тренинговый центр для профессиональной подготовки персонала. Сотрудники отделений концерна по всему миру, в зависимости от специфики цели обучения, могут пройти его как в этом центре, так и на местах. Поскольку при сравнительно небольшой численности штата представительства «Шелл Экспло-рейшн энд Продакшн Сервисиз (РФ) Б.В.» создание собственного учебного центра представляется нецелесообразным, такой вариант позволяет оптимально решить проблему повышения квалификации сотрудников. Если замена топ-менеджера носит плановый характер, на подготовку квалифицированного резерва требуется, обычно, от года до трех лет. На этом этапе ИР-департамент и руководство предприятия выбирают того сотрудника, который по результатам оценки работы и обучения в наибольшей степени соответствует
предъявляемым к данной позиции требованиям. В «Шелл Эксплорейшн энд Продакшн Сервисиз (РФ) Б.В.» на одну вакансию, как правило, готовится один кандидат, поэтому проблема внутренней конкуренции теряет свою остроту. С другой стороны, при таком подходе существует вероятность неожиданного ухода такого сотрудника из компании, - это делает вопрос мотивации более значимым. Кроме того, при этом может быть допущена управленческая ошибка, связанная с неверным выбором кандидата. В компании «Вимм-Билль-Данн» на одну позицию готовятся, как правило, от двух до четырех кандидатов. Поэтому в компании имеет место проблема демотивации сотрудников, для решения которой большое значение придается их мотивации. По словам Дмитрия Куприянова, риск того, что сотрудники, не получившие желаемую должность, уйдут с предприятия либо будут демотивированы, существует всегда. Тем не менее, если специалист уверен в том, что его ценят и его знания и опыт понадобятся на другом участке работы, этот риск будет минимизирован.
Руководители Росевробанка, созданного в 1994 году, предпочитают растить людей внутри компании, а не привлекать специалистов со стороны. Однако формализованная система работы с кадровым резервом была создана в банке сравнительно недавно. Клиентское управление - одно из ключевых подразделений банка, а «клиентщики», пожалуй, одни из самых ценных сотрудников. Как правило, они энергичны, имеют навыки работы с людьми и, самое главное, умеют продавать финансовые услуги, что гораздо сложнее, чем продажа любых осязаемых товаров. «Чтобы удержать таких ценных сотрудников, им, кроме денег, нужно предлагать и другие серьезные стимулы,- объясняет господин Ридигер, - Таким стимулом как раз является возможность карьерного роста, и обычно из «клиентщи-ков» получаются неплохие руководители». Конечно, возможность расти по служебной лестнице имеют не только сотрудники клиентского управления, но и специалисты из остальных подразделений. Окончательно технология работы с кадровым резервом сформировалась в Росевробанке в 2000 году - в частности, когда было принято положение «О работе с кадровым резервом». И вот как это выглядит на практике.Обычно в работе с кадровым резервом выделяют два разных направления.
Первое - это воспитание преемников, то есть кандидатов на замещение конкретных позиций высшего звена. Они способны занять их сразу или через какое-то время. Однако в практике российских компаний такой подход встречается редко. Так, в одной нефтяной компании составили списки наиболее перспективных сотрудников, готовых к руководящей работе, но менеджеры побоялись конкуренции с их стороны и, вместо того чтобы продвигать талантливых людей, просто уволили их.
Второе - отбор молодых сотрудников с лидерским потенциалом, которых готовят не к определенной топ
- позиции, а к руководящей работе вообще. В ближайшей перспективе они могут стать менеджерами среднего звена, а в более отдаленной - занять ключевые посты. Эту группу специалистов называют «хай -по» (от английского high - potentials).
В основном сотрудники попадают в кадровый резерв по итогам аттестации, которая проводится раз в год. В каждом подразделении она проходит по-разному, но обязательным компонентом является выполнение профессиональных тестов, разработанных специали-
стами Росевробанка. В клиентском управлении, например, тест состоит из 2GG вопросов, а в валютном подразделении - из десяти конкретных задач.
По итогам аттестации каждый сотрудник получает определенный балл, и после сложной статистической обработки (включая факторный анализ) специалистов делят на три группы: самые успешные, среднеуспешные и менее успешные. В кадровый резерв не обязательно попадают люди только из первой группы. «Просто переписать людей из этого рейтинга в кадровый резерв было бы неправильно,- считает Дмитрий Ридигер.- Может быть, человек прекрасно чувствует себя на своем месте, а руководитель из него не получится или просто нет такого желания». Поэтому помимо результатов аттестации на формирование кадрового резерва влияет рекомендация непосредственного руководителя. В конце концов, в итоговом списке остается примерно 5% общего числа сотрудников. Данную цифру здесь считают оптимальной: «Нельзя сказать, что у нас масса людей, ориентированных на рост. Избыток карьеристов может внести ненужную дезорганизацию в работу банка, но в принципе любой сотрудник имеет шанс попасть в этот список».
Список литературы:
1. Бессонова З.Р. Проблемы планирования кадрового резерва руководителей II Проблемы теории и практики управления. - 2GG3. - № 4.
2. Дудка, Г. Кадровый резерв: отбор, формы обучения, практика назначения на вышестоящие должности I Г. Дудка II Служба кадров. - 2GG2. - № 9.
3. Пиримова В.Р. Разработка программы формирования кадрового резерва (на примере отдела продаж) I В.Р. Пиримова II Справочник кадровика. - 2GG4. - № 5.
4. Самыгин С.И., Зайналабидов М.С., Макиев З.Г., Обухов Д.В. Основы управления персоналом. Ростов н!Д.: Феникс, 2GG2.
Reference list:
1. Bessonova Z.R. Problem of planning of a personnel reserve of headsIIProblems of the theory and management practice. - 2GG3. - № 4.
2. Dudka G., the Personnel reserve: selection, modes of study, practice of appointment to higher posts I G.DudkaIIService of shots. - 2GG2. - № 9.
3. Pirimova V.R. Razrabotka of the program of formation of a personnel reserve (on a sales department example) I V.R.PirimovaIIthe Directory of the personnel officer. - 2GG4. - № 5.
4. Samygin S.I., Zajnalabidov M. S, Makiev Z.G., human resource management D.V.bas's Butts. Rostov н!Д.: the Phoenix, 2GG2.
