CC BY
0
Вестник Томского государственного университета. Философия. Социология. Политология. 2024.
№ 80. С. 194-204.
Tomsk State University Journal of Philosophy, Sociology and Political Science. 2024. 80. pp. 194-204.
Научная статья УДК 316.354.2
doi: 10.17223/1998863Х/80/18
ЗРЕЛОСТЬ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И ЕЕ ОТРАЖЕНИЕ В ПРАКТИКАХ РАБОТЫ С КАДРОВЫМИ РЕЗЕРВАМИ В КОНТЕКСТЕ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА
Илья Борисович Шебураков1, Людмила Николаевна Татаринова2
1 2 Высшая школа государственного управления Президентской академии, Москва, Россия
Аннотация. Статья посвящена вопросам эффективности кадровой политики в органах публичной власти, представлены результаты исследований кадровых резервов, обосновывается взаимосвязь зрелости кадровой политики и эффективности работы с резервом, видение новых концептуальных подходов к развитию кадровых резервов в государственной сфере в контексте реализации национальных приоритетов и стратегических целей на основе раскрытия управленческого потенциала. Ключевые слова: кадровая политика, социальный капитал, управленческий потенциал, кадровый резерв, зрелость
Для цитирования: Шебураков И.Б., Татаринова Л.Н. Зрелость кадровой политики и ее отражение в практиках работы с кадровыми резервами в контексте развития управленческого потенциала // Вестник Томского государственного университета. Философия. Социология. Политология. 2024. № 80. С. 194-204. doi: 10.17223/1998863Х/80/18
Original article
THE MATURITY OF PERSONNEL POLICY AND ITS REFLECTION IN THE PRACTICES OF WORKING WITH PERSONNEL RESERVES IN THE CONTEXT OF DEVELOPING MANAGEMENT POTENTIAL
Ilya B. Sheburakov1, Lyudmila N. Tatarinova2
1 2 Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration, Moscow, Russian Federation
Abstract. The article considers issues of the effectiveness of personnel policy pursued in public authorities, the understanding of the conceptual foundations, parameters and criteria that determine its effectiveness, as well as the reflection of its maturity in the practice of working with the personnel reserve. The article draws attention to the essence of personnel policy in the context of unlocking managerial potential, developing human and social capital. The authors emphasize that the implementation of personnel policy in public authorities is based on various conceptual, methodological and technological foundations, which increases the bifurcation of the management systems themselves. The development of management systems is viewed through the prism of value-normative compliance and coherence, which reflects the identity of the vision of strategic goals and expected results. Currently, a request is being formed in the field of forecasting based on big data of non-obvious dependencies,
© И.Б. Шебураков, Л.Н. Татаринова, 2024
the formation of multivariate scenarios and possible solutions in a dynamic environment. The article substantiates the relationship between the maturity of personnel policy, the quality of personnel analytics and the effectiveness of the formation and work with the personnel reserve. Based on the analysis of the results of sociological research and the assessment of the practice of forming personnel reserves, the authors identify key problem areas in the formation and development of management potential in government bodies, emphasizing the direct connection and interdependence of the qualitative characteristics of management personnel and the parameters of sustainable socio-economic development. The article substantiates that the management of personnel reserves in the public sphere goes beyond the exclusively organizational context and is integrated into the macro-social context; it is a personnel meta-technology indicating the level of maturity and the nature of personnel policy in government bodies. Based on the analysis, the authors' vision of new conceptual approaches and principles for the development of personnel reserves in the public sphere in the context of the implementation of national priorities and strategic goals of sustainable socio-economic development based on the disclosure of managerial potential is substantiated.
Keywords: personnel policy, social capital, managerial potential, personnel reserve, maturity
For citation: Sheburakov, I.B. & Tatarinova, L.N. (2024) The maturity of personnel policy and its reflection in the practices of working with personnel reserves in the context of developing management potential. Vestnik Tomskogo gosudarstvennogo universiteta. Filosofya. Sotsiologiya. Politologiya - Tomsk State University Journal of Philosophy, Sociology and Political Science. 80. pp. 194-204. (In Russian). doi: 10.17223/ 1998863Х/80/18
Введение
В условиях масштабных социальных изменений и радикальных трансформаций ключевыми факторами устойчивого социально-экономического развития как регионов страны, так и государства в целом становятся не столько сугубо экономические показатели, сколько имеющийся социальный капитал. Вопросы концептуального осмысления качества кадровой политики в системе институтов публичной власти, формирования новых принципов, методологического и технологического обеспечения процессов принятия и реализации кадровых решений приобретают особую социальную значимость.
Теоретико-методологические подходы к исследованию кадровой политики: в поисках новых объясняющих моделей
Социальный капитал занимает свое место в нематериальных ресурсах общества наряду с человеческим (включающим в себя культурный), экономическим, символическим капиталом и их внутренними структурными разновидностями [1]. Между этими видами капитала нет четкой иерархии вне контекста качественных особенностей общества, но существует взаимосвязь и взаимовлияние всех видов нематериального капитала. По сути, концепции социального и человеческого капитала являются результатом переосмысления экономической категории [2. С. 72]. П. Бурдье, рассматривая многомерность социального пространства, представленного различными полями (наряду с К. Левиным) [4], определял наличие в общественной практике феномена социального капитала как совокупности имеющихся или потенциальных ресурсов, предполагающих наличие системы в определенной мере институционализированных отношений взаимного распознавания или признания [5]. Несмотря на различия в теоретико-методологических подходах к исследованию социального капитала, как правило, в качестве базовых струк-
турных элементов, определяющих его содержание, выделяются доверие, нормы и ценности, а также социальные коммуникации и сети. Вопросы социального капитала в научном дискурсе в настоящее время вызывают все больший интерес [6]. Социальный капитал понимается как «свойство общественных связей и отношений, которое и выражает сущность социальной интеграции, наличие сильных связей в обществе на неформальном уровне», внимание акцентируется на вопросах институциализации доверия в системе властных отношений [7]. Объяснение успешности или неуспешности различных групп в обществе все чаще связывается с «Я-концепцией личности», процессами идентичности в условиях изменений [8], актуализируются и исследования в области измерения социального капитала и установления корреляционных связей с управленческим потенциалом, что представляется нам особо значимым в контексте осмысления концептуальных основ кадровой политики институтов публичной власти. Как справедливо отмечается Е.В. Охотским, «не создав адекватный современному моменту идеологический базис... без соответствующего мировоззренческого обоснования невозможно реализовать должным образом концепцию государственного служения...» [9].
Новые качественные характеристики управленческой деятельности и субъектное измерение систем управления в целом, и применительно к системе государственного управления обусловливают возрастающий интерес к управленческому потенциалу как основному ресурсу развития как в личностном, организационном, так и социальном контекстах. Оценка управленческого потенциала как институционального запаса сопряжена не столько с определением отдельных характеристик (квалификации, некого набора компетенций), сколько со степенью «выраженности значимых для эффективной управленческой деятельности, инвариантных личностно-профессиональных ресурсов» [10]. В этой связи актуализируется потребность комплексного рассмотрения проблем реализации кадровой политики, оценки уровня ее зрелости, поиска новых социально-технологических решений.
Подходы к типологизации кадровой политики
Вопросам реализации кадровых политик посвящено достаточно большое количество работ. Кадровую политику можно определять по-разному, и чаще всего ее трактуют как стратегию управления персоналом. В то же время отсутствие осознанной, описанной и целенаправленно реализуемой стратегии не исключает возможность существования кадровой политики, характеризующей то или иное состояние системы управления кадрами в целом, как и отсутствие системы как таковой. Так, выделяются различные основания для классификации видов кадровой политики. Каждый следующий этап развития кадровой политики считается более зрелым, чем предыдущий (рис. 1). При этом необходимо отметить, что как пассивная, так и реактивная кадровая политика в той или иной организации не всегда переходит в состояние проактивной.
Пассивная кадровая политика
Реактивная кадровая
Проактивная кадровая
политика
политика
Рис. 1. Этапы развития кадровой политики
На наш взгляд, справедливым может быть и следующее выделение типов кадровых политик по степени активности и целенаправленности воздействий
на кадровые процессы и, соответственно, уровню зрелости кадровой политики. Кадровая политика может делиться на два типа: пассивная и активная. Активная кадровая политика, в свою очередь, может проявляться и как реактивная, и как проактивная (рис. 2). Подобное разделение справедливо именно потому, что границы между пассивной и активной кадровой политиками являются более выраженными, чем между реактивной и проактивной.
Рис. 2. Типы кадровых политик в зависимости от активности влияния на кадровые процессы
Реактивная кадровая политика характеризуется состоянием реагирования на уже существующие кадровые проблемы, которые необходимо срочно решать по принципу «тушения пожаров». Такая политика характеризуется отсутствием стратегической направленности и отталкивается от актуальной ситуации. Проактивная кадровая политика характеризуется стратегической направленностью и стремлением к предвосхищению появления острых кадровых проблем. В этой связи необходимо акцентировать внимание и на изменении качества кадровой аналитики, если в рамках дескриптивной и прогнозной моделей внимание фокусировалось на выявлении очевидных зависимостей, на мониторинге и прогнозировании кадровых процессов на основе подтвержденных статистических гипотез, то в настоящее время формируется запрос в области прогнозирования на основе больших данных, неочевидных зависимостей, формирования мультивариативных сценариев и возможных решений в динамической среде (задача, решаемая прескриптив-ной аналитикой).
Уровень зрелости кадровой политики на государственной гражданской службе
Применительно к решению широкого круга задач в различных сферах используется модель зрелости (возникнув первоначально для программной инженерии, постепенно вошла в практику организационного управления, в производственную отрасль, сферу страхования и финансов), которая аккумулирует в себе различные подходы в области повышения качества и оценки процессов. Как правило, выделяют пять (либо четыре) уровней зрелости, начиная с уровня начального (отсутствие четкого описания процессов, стандартизируемых процедур и операций) и заканчивая постоянно оптимизируемым уровнем.
Начальный (неформализованный) уровень характеризуется фокусировкой на решении возникающих проблем, бессистемностью, отсутствием регламентации ключевых процессов (от планирования до оценки успешности), второй (управляемый) предусматривает переход к формализованным методам управления основными процессами, третий - управляемый на основе больших данных (применение статистических методов для измерения процессов и управления ими, четкий набор метрик для оценки эффективности процессов, измерение и анализ отклонений, использование данных для улучшения
процессов и повышения качества, наличие системы управления рисками и изменениями, отличается системной интегрированностью). Каждый уровень представляет собой набор характеристик и практик, включает не только элементы предыдущего этапа, но и дополнительные, которые способствуют выработке оптимальных решений и корректировке стратегии развития.
С учетом комплексности технологии работы с резервами, ее закономерной приоритетности и степени распространения в государственной сфере можно утверждать, что уровень зрелости работы с государственными кадровыми резервами отражает уровень зрелости всей системы управления кадрами и кадровой политики в целом. Более детальный анализ особенностей, качества и эффективности работы с кадровыми резервами позволяет достаточно точно определить уровень зрелости кадровой политики в органах власти и ее отдельных элементов как по уровням управления, так и по сферам деятельности.
Каким образом описанные выше типы кадровых политик связаны с формированием и использованием кадровых резервов? Как известно (нами это было подробно описано в докладе «Кадровые резервы в Российской Федерации»), вся разновидность «гражданских» кадровых резервов государства включает в себя два основных вида: кадровые резервы на государственной гражданской службе и резервы управленческих кадров. Кроме того, в последнее время активно развиваются «новые управленческие резервы» («Лидеры России», региональные / ведомственные / отраслевые конкурсы, «школа губернаторов»). Характеристика параметров, определяющих уровень зрелости кадровой политики, оценка взаимосвязи ее качества с практиками формирования и работы с кадровым резервом обусловливают необходимость расширения объясняющих моделей посредством измерения управленческого потенциала.
Методология исследования
Методология настоящего исследования базируется на ресурсном и лич-ностно-ориентированных подходах, модели управленческого потенциала и управленческой готовности, концепциях социального капитала, управленческой зрелости. Методология эмпирического исследования включала в себя серию как качественных методов (результаты стратегических сессий и фокус-групп с руководителями органов власти и кадровых службы), так и количественных. Для оценки карьерных ожиданий и уровня оптимизма в восприятии возможностей должностного роста использовались данные, полученные в режиме мониторинга при прохождении стандартизированного опросника «Оценка управленческого потенциала» в период с 2017 по 2022 г. (более 70 000 руководителей). При формировании рейтинга управленческого потенциала регионов были проанализированы результаты личностно-профессио-нальной диагностики 1 186 руководителей из 80 регионов.
Результаты исследования
Система формирования управленческого корпуса органов власти является важным маркером, отражающим состояние всей системы государственного управления. От того, что закладывается в основу подбора/отбора кадров, каналы привлечения, требования, предъявляемые как на «входе», так и в про-
цессе управленческой деятельности, во многом предопределяют и качество принимаемых решений, и результативность влияния на социальные, экономические, политические и социокультурные процессы. Именно аспекты, связанные с формированием системных решений в области управления кадровым составом и процессами в органах власти, относятся к числу наиболее острых и проблемных зон в практике, несмотря на предпринимаемые усилия, эффективность и уровень зрелости кадровой политики оцениваются недостаточно высоко (рис. 3).
Рис. 3. Эффективность кадровой политики и оценка руководителей органов власти и кадровых служб
В настоящее время можно констатировать отсутствие общего концептуального контура кадровой политики, центры принятия решений рассредоточены по государственным органам и уровням государственного управления. Наблюдается и высокая степень дифференцированности по уровню зрелости кадровых технологий, в том числе и при формировании и развитии кадровых резервов, сохраняются различия в восприятии субъектами кадровой политики и самого предназначения резерва, и узловых проблем его развития. Несмотря на широкую распространенность различных видов кадровых резервов в управленческой практике, вопросы востребованности, рациональности использования резерва в решении задач кадровой политики по-прежнему относятся к числу наиболее проблемных (Более подробно результаты исследования представлены в статьях [11-13]. Руководители органов власти и кадровых служб в качестве ключевых причин, снижающих качество кадровой политики, отмечают достаточно архаичное, эклектичное восприятие императивов нового качества профессионалов системы государственного управления, отсутствие системности при формировании кадрового состава. Резервистами также по-разному воспринимаются и роль, и возможности, которые открываются в связи с нахождением в резерве. В исследованиях фиксируется, что карьерный мотив становится все более выраженным. В 2020 г. карьерные установки резервистов федерального управленческого резерва в большей степени связаны с должностным ростом (выборка составила 170 человек. Из них участники программы базового и перспективного уровня - 110 человек, 60 человек - участники высшего резерва управленческих кадров). Свою готовность к должностному росту отметили 94% резервистов (рис. 4).
Рис. 4. Карьерная готовность (% от ответивших)
Уровень оптимизма, связанный с перспективами своего служебного роста (респонденты, выбравшие утверждение «очень хорошие перспективы» и «перспективы есть»), достаточно высок (70-90% участников опроса позитивно оценивают свои перспективы). Однако участники управленческих резервов значительно более уверены в развитии своей карьеры (77,9%), чем представители фонового массива - госслужащие (58,9%). Необходимо продолжать искать консенсус между субъективным представлением участников резервов о своей управленческой готовности и их реальной востребованностью в системе госуправления. Решению данной задачи во многом может способствовать формирование единого карьерного пространства, как минимум, для представителей органов публичной власти, а в перспективе - для сотрудников всех организаций, работодателем которых выступает государство.
Любая деятельность представляет собой особую целостную систему, включающую взаимосвязь и взаимовлияние мотивов, целей, задач, действий и ожидаемых результатов, что означает необходимость связать смысл и целеполага-ние с теми результатами, которые будут в итоге получены. В этой связи интересным представляется соотнесение рейтингов качества управления и оценки управленческого потенциала. В настоящее время разработка и применение в системах управления рейтингов рассматриваются в контексте технологий «умного наблюдения» в сфере государственного управления, как компонент «мягкой силы», по аналогии операционализируется и такое понятие, как «рейтинговая сила» («charts power» или «index power») [14]. Сравнительные рейтинги используются как инструмент управленческого влияния, как элемент имиджевой контент-стратегии [15]. В управленческой практике важную роль играют рейтинги, связанные с оценкой первых лиц, такие как национальный рейтинг глав регионов, рейтинг влияния глав субъектов РФ, репутации губернаторов, рейтинги губернаторов в СМИ по медиаиндексу. Важно подчеркнуть, что именно от качества управленцев зависит как текущий уровень социально-экономического развития регионов, так и использование тех потенциальных возможностей, которыми регион располагает (включая и человеческие ресурсы региона). Возможности построения рейтинга управленческого потенциала регионов ограничиваются сложностью получения репрезентативных данных, основанных на надежных источниках. Сравнение показателей конкретного руководителя или средних значений показателя потенциала по группе руководителей с границами средних значений того или иного управленческого уровня достаточно наглядно отражает выраженность их совокупных лич-ностно-профессиональных ресурсов в контексте управленческой деятельности (рис. 5).
Рис. 5. Границы средних значений потенциала управленческой готовности по результатам методики ОУП для руководителей трех уровней управления: первичное, среднее и высшее звено (п - 8 309)
Потенциал управленческой готовности» отражает степень выраженности тех или иных личностно-профессиональных характеристик в целом и их соответствие определенному уровню управления [16]. Рейтинг управленческого потенциала субъектов РФ может рассматриваться как действенный инструмент повышения эффективности управления кадровым составом. С учетом доказанной валидности (работоспособности, точности оценки) методологии ФОИР была сформулирована идея построения рейтинга управленческого потенциала субъектов РФ, которая может быть реализована в целях повышения качества формирования федерального резерва управленческих кадров. Отдельные результаты пилотного формирования соответствующего рейтинга в 2022 г. в разрезе уровней резерва представлены в таблице.
Выдержка из рейтингового распределения регионов в разрезе уровней резерва (п = 80)
№ Регион Рейтинг (по трем уровням резерва)
Высший Базовый Перспективный
1 Севастополь 6,70 7,10 5,40
2 Кемеровская область - Кузбасс 7,30 6,00 4,80
3 Свердловская область 5,80 7,30 7,60
4 Республика Башкортостан 6,60 7,30 5,40
5 Томская область 6,80 6,50 5,70
6 Ямало-Ненецкий автономный округ 5,30 7,00
7 Московская область 6,30 6,50
8 Республика Карелия 6,50 5,30
9 Республика Ингушетия 5,20 8,00 6,30
10 Ханты-Мансийский автономный округ - Югра 6,70 5,50
Условные обозначения в таблице:
- высокий уровень выраженности потенциала управленческой готовности,
- средний уровень выраженности потенциала управленческой готовности,
- базовый уровень выраженности потенциала управленческой готовности.
С точки зрения практической значимости полученных результатов необходимо подчеркнуть, что, с одной стороны, разработка рейтинга регионов может быть полезна в качестве стимула для субъектов выдвижения в резерв наиболее достойных и перспективных кандидатов разных уровней управления для получения более высоких значений управленческого потенциала региона в целом. Это позволит сделать резервы действительно работающим кадровым инструментом: привлекать в резерв наиболее талантливые управленческие кадры, стимулировать регионы направлять в резерв лучших, а не использовать их исключительно в пределах своей территории. С другой стороны, данные рейтинга могут быть полезными для представителей региональных кадровых служб с точки зрения возможности получения более развернутой аналитики состояния управленческого потенциала региона в целом, по каждому из уровней резерва, а также по конкретным персоналиям (например, их карьерному потенциалу).
Как справедливо отмечается в исследованиях, онто- и социогенез лич-ностно-профессионального развития представляют собой взаимосвязанные процессы, которые должны быть направлены на раскрытие личностно-профессиональный потенциал субъектов управления в контексте достижения социально значимых результатов управленческой деятельности [17]. В этой связи установление корреляционных связей показателей социально-экономического развития, качества жизни, человеческого капитала и управ-
ленческого потенциала позволяет сформировать «объемную» многомерную информационную базу для управленческого влияния и формирования комплексных решений.
Перспективы развития человеческого капитала государственной гражданской службы: выводы и рекомендации
Сегодня становится все более очевидно, что уровень зрелости кадровой политики в органах власти в отношении «основного персонала» государства - государственных гражданских служащих является достаточно невысоким. Требования к осмысленности и проактивности кадровой политики могут быть выполнены на условиях значительно более системного подхода к формированию кадровых и управленческих резервов, предполагающего их взаимодополнение, а не дублирование. Возможности для создания подобной матричной структуры кадровых резервов, в том числе с использованием существующих информационно-технологических решений, способных воплотить идею общего карьерного пространства, как минимум, в публичной сфере, сегодня становятся крайне актуальными. Реализация таких решений позволит более четко определять предназначение конкретного кадрового резерва и его соотношение с другими резервами в системе государственного и муниципального управления. В работе с резервом фокус внимания смещается в область мотивирующей и развивающей функций, в политической повестке по-прежнему активно обсуждается идея единого кадрового резерва в логике системного подхода к развитию управленческого потенциала и формирования общего карьерного пространства в системе государственного и муниципального управления.
Список источников
1. Беляева Л.А. Нематериальный капитал: к методологии исследования // Социологические исследования. 2014. № 10. С. 36-44.
2. Шаповалова Т.В. Генезис и развитие концепции социального капитала в экономике // АНО ИД «Научное обозрение». 2013. № 1. С. 72-93.
3. Бурдьё П. Социальное пространство: поля и практики. СПб. : Алетейя, 2005.
4. Князев Д.В. Социальный капитал как фактор управления // Социология власти. 2008. № 5. С. 152-157.
5. КузьменкоА.В. Социальный капитал // Челябинский гуманитарий. 2010. № 1 (10). С. 5057.
6. Беляева Л.А. Социальный капитал: проблемное поле и эмпирическое изучение // Экономические и социальные перемены: факты, тенденции, прогноз. 2019. № 4. С. 154-166.
7. Социальный капитал в России как объект междисциплинарного изучения. URL: http://sanktpeterburg.bezformata.ru/listnews/sotcialnij-kapital-v-rossii-kak/8155081/
8. Андреева Т.В. Трансформация социальной идентичности в современных социокультурных условиях // Вестник Таганрогского института имени А.П. Чехова. 2010. № 2. С. 174-178
9. Охотский Е.В. Государственная идеология - непременная составляющая успешной политики и созидающего государственного строительства // Право и управление. XXI век. 2022. Т. 18, № 4. С. 19-33. https://doi.org/10.24833/2073-8420-2022-4-65-19-33
10. Синягин Ю.В. Методика оценки управленческого потенциала руководителей // Акмео-логия. 2007. № 1. С. 60-71.
11. Шебураков И.Б. Кадровый резерв как ресурс решения задач развития и повышения результативности организации // Формирование управленческого резерва кадров: региональный опыт : материалы регион. науч.-практ. конф. (г. Вологда, 29-30 октября 2009 г.). Вологда : Ле-гия, 2010.
12. Шебураков И.Б. Резервы управленческих кадров в Российской Федерации как инструмент развития кадрового состава сферы государственного управления // Вестник Российского университета дружбы народов. Серия: Государственное и муниципальное управление. 2019.
13. Шебураков И.Б., Татаринова Л.Н. Единый классификатор должностей как ключевой элемент управления системой кадровых резервов// Кадровые резервы в Российской Федерации. 2021. URL: https://personnelpool.ranepa.ru/43
14. Иванов В.Г., Иванова М.Г. «Charts power» - страновые рейтинги как экономическое оружие и инструмент мягкой силы. Часть I // Вестник РУДН. Серия: Политология. 2015. № 2. С. 36-51.
15. Москаленко О.В. Футурологическая имплементация профессионального самосознания в карьерном развитии высококвалифицированных специалистов // Акмеология. 2017. № 2 (62). С. 54-61.
16. Mouratidou M., Grabarski M.K., Donald W.E. Intelligent careers and human resource management practices: qualitative insights from the public sector in a clientelistic culture // Journal of Work-Applied Management. November, 2023.
17. Srimulyani V.A. Talent Management dan Konsekuensinya terhadap Employee Engagement dan Employee Retention // INOBIS: Jurnal Inovasi Bisnis dan Manajemen Indonesia. 2020. Vol. 3 (4). Р. 538-552.
References
1. Belyaeva, L.A. (2014) Nematerial'nyy kapital: k metodologii issledovaniya [Intangible capital: Towards a research methodology]. Sotsiologicheskie issledovaniya. 10. pp. 36-44.
2. Shapovalova, T.V. (2013) Genezis i razvitie kontseptsii sotsial'nogo kapitala v ekonomike [The genesis and development of the concept of social capital in the economy]. Nauchnoe obozrenie. 1. pp. 72-93
3. Bourdieu, P. (2005) Sotsial'noe prostranstvo: polya i praktiki [Social Space: Fields and Practices]. Translated from French. St. Petersburg: Aleteyya.
4. Knyazev, D.V. (2008) Sotsial'nyy kapital kak faktor upravleniya [Social capital as a management factor]. Sotsiologiya vlasti. 5. pp. 152-157.
5. Kuz'menko, A.V. (2010) Sotsial'nyy kapital [Social capital]. Chelyabinskiy gumanitariy. 1(10). pp. 50-57
6. Belyaeva, L.A. (2019) Sotsial'nyy kapital: problemnoe pole i empiricheskoe izuchenie [Social capital: The problematic field and empirical study]. Ekonomicheskie i sotsial'nye peremeny: fakty, tendentsii, prognoz. 4. pp. 154-166
7. Semme, T. (2013) Sotsial'nyy kapital v Rossii kak ob"ekt mezhdistsiplinarnogo izucheniya [Social capital in Russia as an object of interdisciplinary study]. [Online] Available from: http://sanktpeterburg.bezformata.ru/listnews/sotcialnij-kapital-v-rossii-kak/8155081/
8. Andreeva, T.V. (2010) Transformatsiya sotsial'noy identichnosti v sovremennykh sotsiokul'tur-nykh usloviyakh [Transformation of social identity in modern socio-cultural conditions]. Vestnik Taganrogskogo instituta imeni A.P. Chekhova. 2. pp. 174-178
9. Okhotskiy, E.V. (2022) Gosudarstvennaya ideologiya - nepremennaya sostavlyayushchaya uspeshnoy politiki i sozidayushchego gosudarstvennogo stroitel'stva [State ideology is an indispensable component of successful policy and creative state building]. Pravo i upravlenie. XXI vek. 18(4). pp. 19-33. DOI: 10.24833/2073-8420-2022-4-65-19-33
10. Sinyagin, Yu.V. (2007) Metodika otsenki upravlencheskogo potentsiala rukovoditeley [Methodology for assessing the managerial potential of executives]. Akmeologiya. 1. pp. 60-71
11. Sheburakov, I.B. (2009) Kadrovyy rezerv, kak resurs resheniya zadach razvitiya i povysheniya rezul'tativnosti organizatsii [The personnel reserve as a resource for solving problems of development and improving the effectiveness of an organization]. Formirovanie upravlencheskogo rezerva kadrov: regional'nyy opyt [The formation of a management personnel reserve: Regional experience]. Proc. of the Conference. Vologda, October 29-30, 2009. Vologda: Legiya.
12. Sheburakov, I.B. (2019) Rezervy upravlencheskikh kadrov v Rossiyskoy Federatsii kak instrument razvitiya kadrovogo sostava sfery gosudarstvennogo upravleniya [Management personnel reserves in the Russian Federation as a tool for developing the personnel structure of the public administration sphere]. Vestnik Rossiyskogo universiteta druzhby narodov. Seriya: Gosudarstvennoe i munitsipal'noe upravlenie. 6(2). pp. 148-157.
13. Sheburakov, I.B. & Tatarinova, L.N. (2021) Edinyy klassifikator dolzhnostey kak klyuchevoy element upravleniya sistemoy kadrovykh rezervov [Unified Classifier of Positions as a Key Element of Managing the Personnel Reserve System]. [Online] Available from: https://personnelpool.ranepa.ru/43
14. Ivanov, V.G. & Ivanova, M.G. (2015) "Charts power" - stranovye reytingi kak ekonomicheskoe oruzhie i instrument myagkoy sily. Chast 1 ["Charts Power" - Country Ratings as an Economic Weapon and an Instrument of Soft Power. Part I]. Vestnik RUDN. Seriya: Politologiya. 2. pp. 36-51.
15. Moskalenko, O.V. (2017) Futurologicheskaya implementatsiya professional'nogo samosoznaniya v kar'ernom razvitii vysokokvalifitsirovannykh spetsialistov [Futurological Implementation of Professional Self-Awareness in the Career Development of Highly Qualified Specialists]. Akmeologiya. 2(62). pp. 54-61.
16. Mouratidou, M., Grabarski, M.K. & Donald, W.E. (2023) Intelligent careers and human resource man-agement practices: qualitative insights from the public sector in a clientelistic culture. Journal of Work-Applied Management. 16(1). pp. 97-111. DOI: 10.1108/JWAM-08-2023-0082
17. Srimulyani, V.A. (2020) Talent Management dan Konsekuensinya terhadap Employee Engagement dan Employee Retention. INOBIS: JurnalInovasi Bisnis dan Manajemen Indonesia. 3(4). pp. 538-552.
Сведения об авторах:
Шебураков И.Б. - кандидат психологических наук, декан факультета оценки и развития управленческих кадров Высшей школы государственного управления Президентской академии (Москва, Россия). E-mail: [email protected]
Татаринова Л.Н. - кандидат социологических наук, доцент кафедры психологии личности в системах управления Высшей школы государственного управления Президентской академии, (Москва, Россия). E-mail: [email protected]
Авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов.
Information about the authors:
Sheburakov I.B. - Cand. Sci. (Psychology), dean of the Faculty of Assessment and Development of Managerial Personnel at the Higher School of Public Administration, Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration (RANEPA) (Moscow, Russian Federation). E-mail: [email protected],
Tatarinova L.N. - Cand. Sci. (Sociology), associate professor of the Department of Personality Psychology in Management Systems of the Higher School of Public Administration, Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration (RANEPA) (Moscow, Russian Federation). E-mail: [email protected]
The authors declare no conflicts of interests.
Статья поступила в редакцию 28.11.2023; одобрена после рецензирования 22.07.2024; принята к публикации 12.08.2024
The article was submitted 28.11.2023; approved after reviewing 22.07.2024; accepted for publication 12.08.2024
