CC BY
18
УДК 331.108.26
ЗНАЧЕНИЕ МЕХАНИЗМОВ КООРДИНАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ В ПРОЦЕССЕ ВНЕДРЕНИЯ ИННОВАЦИЙ
Ангелина Николаевна Чуйко
Сибирский государственный университет геосистем и технологий, 630108, Россия, г. Новосибирск, ул. Плахотного, 10, студентка группы ОМУ-1, Институт оптики и оптических технологий, тел. (913)456-56-63, e-mail: angelina-2511@mail.ru
Ольга Владимировна Грицкевич
Сибирский государственный университет геосистем и технологий, 630108, Россия, г. Новосибирск, ул. Плахотного, 10, доцент кафедры управления бизнес-процессами, кандидат технических наук, тел. (913)902-21-32, e-mail: grickevich_ov@ngs.ru
В статье рассматриваются механизмы координации работы персонала на производственном предприятии и их значение при внедрении новых технических систем.
Ключевые слова: механизм координации работы персонала, жизненный цикл, техническая система, инновация.
VALUE OF MECHANISMS COORDINATION OF PERSONNEL ON ENTERPRISE IN THE PROCESS OF INTRODUCTION INNOVATIONS
Angelina N. Chuiko
Siberian State University of Geosystems and Technologies, 630108, Russia, Novosibirsk, 10 Plakhotnogo St., student of group ОMU-1, Institute of Optics and Optical Technologies, tel. (913)456-56-63, e-mail: angelina - 2511@mail.ru
Olga V. Grickevich
Siberian State University of Geosystems and Technologies, 630108, Russia, Novosibirsk, 10 Plakhotnogo St., associate professor of management department by business processes, Ph. D., tel. (913)902-21-32, e-mail: grickevich ov@ngs.ru
In the article the mechanisms of coordination of work personnel on a productive enterprise and their value are examined at introduction of the new technical systems.
Key words: mechanism of coordination of work personnel, life cycle, technical system, innovation.
Продолжительность жизненного цикла инновации зависит от множества различных факторов, в том числе от периода времени, затраченного на проектирование технических систем «от идеи до производства».
Предпроизводственную стадию инновационной продукции можно значительно сократить, выбрав верный механизм координации работы персонала в процессе ее проектирования. Сокращение времени предпроизводственной стадии, особенно на этапе внедрения инновации в производство позволит повысить конкурентоспособность инновационной продукции. Кроме того, благодаря быстрому внедрению инновации, предприятие повысит эффективность производства, тем самым, увеличивая ожидаемую прибыль.
Целью данной работы является рассмотрение механизмов координации работы персонала в процессе проектирования технических систем и определение значения данных механизмов в сокращении времени жизненного цикла инновации. В обобщенном виде, под жизненным циклом понимается эволюция системы, продукция, услуга или проект от замысла до прекращения использования. Жизненный цикл технических систем включает в себя: фундаментальные исследования; поисковые, прикладные и лабораторные работы; опытно-конструкторские работы, освоение промышленного производства; распространение, использование и ликвидацию инноваций. На каждом этапе жизненного цикла необходима координация персонала для обеспечения его минимальной продолжительности. В данной статье рассматриваются механизмы координации не на всех этапах жизненного цикла технических систем, а только на тех, которые включаются в предпроизводственную стадию.
«Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций. Координационная деятельность осуществляется с помощью определенных механизмов.
1) Неформальная непрограммируемая координация. Часто координация осуществляется добровольно, неформально, без предварительного планирования со стороны предприятия, поскольку практически невозможно предвидеть, запрограммировать или взаимоувязать всю деятельность. Поэтому организации в какой-то мере полагаются на добровольную координацию со стороны своих сотрудников.
2) Программируемая безличная координация. Если для неформальной координации не создано надлежащих условий или если организация слишком сложная для того, чтобы неформальные связи оказались эффективными, то руководитель может применить стандартные методы и правила работы.
3) Индивидуальная координация. Работники не всегда одинаково понимают задачи и направления работы. Каждый интерпретирует их так, как ему это представляется. Применительно к таким различиям используется два подхода к индивидуальной координации.
Первый подход связан с тем, что координацией занимается руководитель, которому подчинены как минимум два подразделения.
Второй подход - деятельность специально назначенного координатора. В особенно трудных областях работа по координации настолько обширна, что возникает необходимость учредить отдельную должность. К таким должностям, например, относятся:
- руководитель по продукту, т. е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми производственными службами;
- руководитель проекта, т.е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми подразделениями на протяжении всего срока выполнения проекта;
- представитель заказчика, т.е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми службами и постоянным заказчиком;
- специальное бюро, то есть подразделение, координирующее получение и распространение всей информации для клиентов и заказчиков.
Недостатком данного подхода является то, что содержание специального координатора и его аппарата может вызвать рост прямых административных расходов. Координаторы в данных ситуациях располагают достаточно ограниченными возможностями влиять на ход дела. Этот подход используется не часто, но может оказаться эффективным, когда время "поджимает" и издержки почти не имеют значения.
4) Групповая координация. Вопросы координации можно также решать на совещаниях групп - будь то регулярно заседающие комитеты или специально создаваемые комиссии. В ходе обсуждения должны учитываться и личные предпочтения, и групповые интересы, и задачи организации. На основе этих обсуждений принимаются согласованные решения». [1]
Сокращение времени на предпроизводственную стадию жизненного цикла требует решения большого количества задач организационно-управленческого характера. Время решения этих задач можно существенно сократить, используя все вышеперечисленные механизмы координации в совокупности. При этом нужно учесть, что создание должности руководителя проекта, как показывает практический опыт, является наиболее предпочтительным. Это потребует внедрения в организации проектной структуры управления. Несмотря на то, что такой подход к решению проблем координации является более затратным, чем другие механизмы, но он позволяет существенно уменьшить время реакции на нужды проекта и желания заказчиков, усилить личную ответственность руководителя проекта за полученные результаты, оперативно маневрировать ресурсами, ориентироваться на достижение конечной цели.
Кроме того, для обеспечения высокой эффективности процесса внедрения новых технических систем существует набор программно-аппаратных средств, позволяющих оптимизировать время предпроизводственной стадии жизненного цикла. К ним относятся Project Expert, Microsoft Project и другие инструментальные средства управления. А также в целях организации контроля над координацией, временем и ресурсами необходимо использовать логико-структурный подход и сетевое планирование.
Сочетание всех перечисленных направлений решения проблем координации на предпроизводственной стадии внедрения новых технических систем и объединение их в единую методику позволит существенно сократить расходование всех ресурсов, в том числе и времени, повысить экономическую эффективность и конкурентоспособность инноваций.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Мильнер Б. З. Теория организации: учебник. - 8-e изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012. - C. 261-266.
© А. Н. Чуйко, О. В. Грицкевич, 2016
