CC BY
530
Ювелирное искусство городов Древней Руси
в литье новые художественные приемы и земные, реалистические детали [2].
Также не менее популярным является и звериный орнамент. Новгородские мастера увлекаются тератологическими мотивами, которые можно встретить на предметах одежды,
утвари, украшениях. По мнению М.В. Седовой Новгород переживал «процесс осмысления и ассимиляции восточно-византийских и западноевропейских (романских) мотивов звериного стиля» [7, С. 422].
Литература
1. БанкА.В. Прикладное искусство Византии IX—XII вв. М.: Главная редакция вост. лит-ры, 1978.
2. БочаровГ.Н. Прикладное искусство Новгорода Великого. М.: Наука, 1969.
3. Бочаров Г.Н. Художественный металл Древней Руси X—XIII веков. М.: Наука, 1984.
4. Вагнер Г.К., Владышевская Т.Ф. Искусство Древней Руси. М.: Искусство, 1993.
5. Візантія і Киівська Русь/ Каталог виставки. Киів: Національний Киево-Печерський історико-культурний заповідник, 1997.
6. Даркевич В.П., Монгайт А.Л. Клад из старой Рязани. М.: Наука, 1978.
7. Декоративно-прикладное искусство Великого Новгорода. Художественный металл XI—XV века / Под ред. Стерлиговой И.А. М.: Наука, 1996.
8. Древности славян и Руси./ Под ред. Тимощук Б.А. М.: Наука, 1988.
9. КондаковН.П. Русские клады. Исследование древностей великокняжеского периода. Спб.: Имп. археол. ко-мис., т. 1, 1896.
10. КорзухинаГ.Ф. Русские клады. М., Л., 1954.
11. Макарова Т.И. Перегородчатые эмали Древней Руси. М.: Наука, 1975.
12. Постникова-Лосева М.М. Русское ювелирное искусство. М.: Наука, 1974.
13. Рыбаков Б.А. Ремесло Древней Руси. М., 1948.
14. Рыбаков Б.А. Язычество древних славян. М.: Наука, 1981.
15. Рябцева С.С. Древнерусский ювелирный убор. Основные тенденции формирования. СПб.: Нестор-История, 2005.
16. Седова М.В. Ювелирные изделия Древнего Новгорода (X—XV вв.). М.: Наука, 1981.
17. Селезнева И. Древнерусское золотое и серебряное дело. М.: Моск. рабочий, 1979.
18. Щапова Ю.Л. Стекло Киевской Руси. М.: Изд-во Моск. университета, 1972.
УДК 351.85
значение маркетинговой деятельности для современных музеев
Камнева Г.П., Туктарова Н.Н.,
ФГОУВПО «Российский государственный университет туризма и сервиса», г. Москва
Marketing is an integral part of business. Efficient museums have a marketing department to raise attendance and enlarge the audience. Museums should have clear mission and actively promote it with potential clients. Sponsorship is always competitive; that is, receiving a grant may depend on a number of subjective factors. In other words, a museum should fulfill its mission by establishing and maintaining relations with the state, public, private and corporate organizations to secure funding for its activities.
Маркетинг является неотъемлемой частью бизнеса и промышленного производства, и его важная роль в полной мере осознается руководителями самого высокого звена. Задача отдела маркетинга в музее — содействовать увеличению посещаемости, расширению музейной аудитории или же распространению информации о музее среди тех, кто его не посещает. Музеям необходимо ясно представлять себе, в чем заключается уникальность их миссии, и активно пропагандировать
историко-культурный дискурс
ее среди широкого круга своих потенциальных сподвижников. Получение музеями спонсорской поддержки всегда связано с конкуренцией и зависит от ряда субъективных факторов.
Ключевые слова: маркетинг, музей, планирование, спонсорская поддержка.
Маркетинг является неотъемлемой частью бизнеса и промышленного производства, и его важная роль в полной мере осознается руководителями самого высокого звена. Даже члены совета директоров ведущих компаний признают, что эффективный маркетинг — действенный инструмент «сбыта», определяющий успех или полный провал продукта на рынке.
Какое же отношение все это имеет к музеям? Может ли маркетинг коренным образом повлиять на успех или неудачу в деятельности музея?
Можно считать, что все действия на благо местного сообщества настолько ценны, что побуждают администрацию охотно выделять необходимые для существования музея средства. Мы можем думать, что музей — место настолько особенное, что для демонстрации его успеха достаточно лишь открыть двери, и через них устремится огромный поток посетителей. Однако опыт подсказывает, что дело обстоит не совсем так.
В периоды экономического спада и кризиса даже самые крупные музеи мира не застрахованы от проблем с отоплением или электричеством, поскольку финансирующие их органы могут не предоставить привычной поддержки. Более того, из многих тысяч музеев всего мира лишь несколько привлекают то огромное количество посетителей, которое и является верным показателем успеха.
В новых экономических условиях, когда ресурсы ограничены, музеи не имеют возможности существенно увеличить входную плату. Подобная мера скорее оттолкнет, чем привлечет посетителей. Мировая статистика свидетельствует, что входная плата составляет всего лишь некоторую часть необходимого дохода организации — в среднем около 50%. Для того, чтобы обеспечить другие источники дохода, музеям необходимо продемонстрировать финансирующим органам, насколько ценной для общества является их деятельность.
Маркетинг помогает увеличить доходы посредством взимания дополнительной входной платы, а также наглядно демонстрировать
приносимую пользу: увеличение числа посетителей, улучшение обслуживания посетителей или же информирования тех, кто принимает важные для лицея решения, о высоком качестве услуг, предоставляемых музеем.
Успешно работающие музеи имеют в своем составе отдел маркетинга, его задача — содействовать увеличению посещаемости, расширению музейной аудитории или распространению информации о музее среди тех, кто его не посещает. Функции отдела маркетинга нередко формулируются следующим образом: «устанавливать и поддерживать отношения с государственными, общественными, частными и корпоративными организациями с целью оптимизации финансирования и привлечения новых источников доходов», то есть «представлять интересы музея перед внешним миром».
Таким образом, работникам музея необходимо посещать различные приемы, конференции и другие встречи, стараясь эффектно «подать» и «продать» себя и свой музей. Поступать подобным образом способен не каждый — некоторым это кажется вульгарным и профессионально неприемлемым. И все же международное сообщество музеев, хотя и после долгих колебаний, пришло к выводу, что если музей не забывает о своем особом предназначении, и понимает, ради чего он предпринимает описанные выше действия, то указанные действия становятся этически и морально оправданными.
В наше время музеям необходимо ясно представлять себе, в чем заключается уникальность их миссии, и активно пропагандировать ее среди широкого круга своих потенциальных сподвижников. Однако люди, оказывающие поддержку, естественно, преследуют собственные интересы. Как же можно их учесть?
Перспективные планы и долгосрочные маркетинговые стратегии подразумевают долгосрочный прогноз на будущее, включая общие цели и задачи. В ходе как этой, так и последующих стадий работы специалист по маркетингу наряду с другими сотрудника-
ми музея делает свои комментарии и вносит предложения.
Перспективное планирование позволяет нам увидеть, что музеи вынуждены работать внутри общества, их породившего и сформировавшего. Конечно, эта ситуация не нова. Музеи никогда не были изолированными монашескими общинами интеллектуалов. Напротив, многие из них создавались для того, чтобы пропагандировать и отстаивать определенные воззрения при помощи тех экспонатов, которые в них выставлялись. Существование музеев обусловлено как политически, так и культурно. В XIX веке одни музеи способствовали становлению гражданского сознания, другие — самоопределению нации. В последние десятилетия музеи успешно помогают осуществлению самых разных видов социальной, образовательной и экономической деятельности.
Однако большинству музеев необходимы также краткосрочные планы, рассчитанные на определенную выставку или мероприятие. Подобные планы должны решать очень конкретные и узкие задачи, как, например, привлечение определенных категорий посетителей на временную выставку. Разработка краткосрочного плана продвижения того или иного мероприятия и его реализация называется «кампанией», и привлекаться к ней будут также соответствующие специалисты музея. «Краткосрочный» маркетинг всегда должен служить дополнением к долговременной маркетинговой стратегии, причем на любой стадии планирования могут одновременно проводиться сразу несколько различных кампаний.
Работа специалистов по маркетингу на всех этих направлениях строится по одному и тому же принципу: проведение исследования и планирование, осуществление плана, анализ и оценка результатов и внесение корректив.
Хранителям и сотрудникам, отвечающим за планирование выставок, необходимо в своей работе опираться на результаты исследования посетителя: тогда они будут иметь четкое представление о том, для кого они разрабатывают свои выставки, о необходимой степени детализации информации и уровне ее восприятия посетителем, а также о стиле ее подачи. Аналогичной информацией должны располагать и разработчики маркетингового плана, поскольку она помогает им лучше по-
нять реальную аудиторию музея. Однако они должны стремиться получить и дополнительные сведения, касающиеся мотивации посетителя, его поведения и восприятия, а также попытаться выявить существующие пробелы (например, о категориях населения, не посещающих в музей), чтобы определить потенциальную аудиторию музея.
Музеям всегда приходилось работать с кем-то в партнерстве, стремясь найти точки соприкосновения и получить взаимную выгоду, не забывая о своей главной миссии. Если, к примеру, правительство Великобритании относит образование к приоритетным направлениям своей деятельности, музеи с полным на то основанием могут этим воспользоваться, ведь их работа является просветительской в самом широком смысле слова. В России некоторым музеям удалось установить прочные отношения с прогрессивными главами местных администраций и получить благодаря этому дополнительные как финансовые, так и человеческие ресурсы.
Когда нужно завоевать друзей и привлечь на свою сторону влиятельных людей, самое главное обусловлено — иметь четкое представление о своей основной цели, впрочем, это остается самым главным и во всех других ситуациях. Для большинства музеев (как в России, так и в Великобритании, финансируемых государством или городскими властями) справедливо одно: музеи больше не могут полагаться на ту, уже и так крайне ограниченную, финансовую поддержку, которую получают. Музеям постоянно нужно оправдывать свое существование и напоминать тем, кто их поддерживает, какие они замечательные. Вся концепция перспективного планирования, вовлечения персонала, маркетингового исследования и формулируемой на основании всего этого миссии призвана помочь определить, что же, все-таки является смыслом существования музея. Для большинства из них это сохранение музейных коллекций для пользы общества, и нужно добиться того, чтобы и остальные люди приняли это как некую ценность, способную повлиять на их собственную жизнь.
Важно, чтобы заинтересованные лица стали посещать музей, но не менее важно и самим музеям проявлять активность. Роль директора, кроме прочего, предполагает посещение мероприятий, проводимых другими музеями, презентаций и т.п., которые предоставляют
хорошую возможность обеспечить продвижение своего музея и завязать новые связи. Сотрудники должны также всячески поощряться к тому, чтобы они играли активную роль в соответствующих профессиональных кругах. В этом, как и во всех других аспектах работы музея, только коллективные, согласованные усилия помогут завоевать и удержать доверие сторонников.
Однако главные усилия, направленные на обеспечение музею внешней поддержки, связаны с «добыванием» денег. Ключевой момент любой фандрейзинговой политики состоит в том, чтобы выявить людей, которые смогут уделить музею часть своего времени и энергии, помогая ему завязать нужные контакты и связи.
Получение спонсорской поддержки всегда связано с конкуренцией. На руководителей бизнес-организаций сваливается все больше и больше просьб, и многие заявки заканчивают свой путь в корзине для бумаг. Получит ли данный музей грант, в значительной степени зависит от того, с кем директор музея знаком лично или с кем знакомы его друзья. Члены консультативного совета музея или совета попечителей, партнер по спортивным занятиям, родственники и друзья, — все эти люди могут иметь связи, которые помогут получить музею средства или же завязать полезные личные знакомства. Подбирая членов советов часто важнее всего иметь в виду именно это соображение. В ситуации, когда музей стремится получить чью-либо поддержку, рекомендация от вызывающего доверие друга всегда перевесит письмо, написанное незнакомцем, и поможет обеспечить успех во всем — от более внимательного отношения к рассматриваемой просьбе до предоставления крупной суммы денег.
Получить настоящего спонсора в результате случайных встреч не удается почти никогда. Как и во всех других аспектах деятельности музея, здесь нужна продуманная стратегия. Нужно все «разведать», изучить, спланировать, выбрать цель, выполнить задуманное и провести оценку. Американские музеи давно выделяют время и ресурсы на составление программ по привлечению спонсоров, потому что для них вопрос выживания во многом зависит от поддержки частных лиц и корпораций. Музеи Британии сейчас начинают использовать ту же тактику. Создаются специальные отделы
развития, в которых профессионалы занимаются привлечением источников дополнительного финансирования и неденежных взносов. Основные исследования ведутся по следующим направлениям:
• составление сети связей; анализ новостей (особенно внимательно изучаются те газетные страницы, где рассказывается о деятельности разного рода бизнес-предприятий);
• текущее налоговое законодательство;
• выявление конкретных интересов потенциальных спонсоров;
• направления деятельности, поддерживаемые отдельными фондами.
Такого рода информация тщательно фиксируется и помещается в базу данных; файлы по отдельным людям и компаниям постоянно обновляются. Так создается незаменимый инструмент для поиска ресурсов по конкретным проектам. Например, бессмысленно искать подходы к бизнесмену, чьи доходы вдруг начали катастрофически снижаться. Напротив, если чьи-то доходы начали увеличиваться, это может подвигнуть его на спонсорское участие в каком-либо музейном проекте, особенно в случае, если бизнесмен сможет предоставить ресурсы, не выплачивая с них налогов, например, проведя их по статье маркетинговых расходов.
В 80-е годы всем в Великобритании было известно, что фирма Mobil Oil с готовностью оказывала поддержку проектам, связанным с просвещением и образованием, и профинансировала многие проекты, осуществляемые музеями. Еще один пример: директор издательства Pearson интересовался искусством викторианской эпохи, и, разумеется, Музею Виктории и Альберта было нетрудно заполучить спонсорскую поддержку этой фирмы для проведения двух крупнейших выставок по связанным с этой эпохой темам.
Спонсорская поддержка может осуществляться не только в виде финансовых вливаний, но и в виде т.н. неденежных взносов. Когда одному из музеев понадобилась драпировка для оформления выставки по теме XVIII в., дизайнер позаимствовал шикарную ткань в студии по оформлению витрин. Какие-то фирмы могут оказаться полезными для ксерокопирования и распечатки материалов, другие могут предоставить транспорт для перевозки детей из местных школ в музей и т.д. Иногда
компании pro bono (ради общего блага) предоставляют профессиональные услуги в тех областях, где музеи не имеют достаточно квалифицированных штатных работников, например, для составления бухгалтерской отчетности, выполнения инженерных и архитектурных работ, решения юридических вопросов.
Однако при этом следует всегда помнить, что спонсорство, в отличие от шефства, или патронажа, — это процесс двусторонний, при котором пользу должна получать каждая из сторон. Если музею удастся определить, какую выгоду может получить от сотрудничества с ним его потенциальный спонсор, то он может считать себя на пути к успеху.
Наконец, нельзя забывать благодарить спонсоров как можно чаще и больше. Никто не любит, когда его услуги воспринимают как нечто само собой разумеющееся.
При многих музеях уже давно существуют организации «Друзей музея», цель которых — оказывать ему поддержку. Эти организации делятся на несколько категорий.
Первый тип — это формальная организация, имеющая свой комитет (правление) и устав. Члены этой организации платят взносы и получают ряд привилегий, например, скидки, приглашения на закрытые просмотры и т.д. Самыми перспективными из них являются полунезависимые организации, которые сотрудничают с музеем и часто проводят фандрейзинговые мероприятия в поддержку различных его программ. Менее перспективные из такого рода организаций используют для работы лишь своих членов и ждут, чтобы какой-нибудь и без того перегруженный работой младший сотрудник организовывал для них всякие мероприятия и праздники, большинство из которых позволяет музею разве что лишь окупить связанные с этим затраты.
Организации второго типа приносят меньше хлопот. Существует лишь рассылочный список, в который занесены те «друзья», которые платят ежегодный взнос в обмен на строго оговоренный перечень предоставляемых им услуг (скидки на входную плату, специальные приглашения на мероприятия и т.д.), но на этом обязательства сторон исчерпываются. Недостатком данной модели является то, что такая организация не имеет достаточного веса, чтобы проводить активное привлечение денежных средств из альтернативных источ-
ников или лоббировать интересы музея в критический момент.
Третий вариант — это недавно появившиеся «Клубы корпоративных членов». Фирмам часто приходится проводить различные мероприятия, а члены клуба имеют право пользоваться скидкой при аренде любых музейных помещений для проведения банкетов, концертов или других вечерних мероприятий, а также для организации совещаний, профессиональных конференций и презентаций своей продукции. Они могут проходить и в дневное время, но не в те часы, когда музей открыт для посетителей. Компании платят за эту привилегию, так как музей может стать для них особо престижной площадкой.
За некий ежегодный взнос компаниям также предлагается и «облегченный вариант» — возможность войти в число «Корпораций-помощников музея», которым обеспечивается публичное выражение признательности, приглашения на закрытые просмотры, директорские встречи и другие мероприятия, проводимые музеем. Такого рода случаи создают условия для установления долгосрочных отношений с потенциальными спонсорами и закладывают основы тесных связей с корпоративным сектором. При постоянных отношениях становится легче обращаться за помощью.
Если музей пытается собрать деньги на проект у нескольких потенциальных спонсоров, то важно иметь приблизительную «шкалу» возможных взносов, чтобы люди заранее знали, что принесет им взнос такого-то размера, и что они получат, если дадут столько-то.
«Таблицы пожертвований» часто публикуются в ежегодных отчетах, где выделяются разные категории доноров. Например, при Национальной галерее в Лондоне существует «Группа Джорджа Бомона» (названная так в честь первого частного благотворителя музея), куда входят как корпорации, так и частные лица, делающие ежегодный взнос не менее 1000 фунтов. В обмен на это Национальная галерея поддерживает с ними тесные отношения, приглашает на званые вечера в своих залах, на беседы о результатах последних исследований, проводимых научными сотрудниками, обеспечивает им привилегированный доступ в другие музеи во время их заграничных вояжей.
Компания может стать и главным спонсором музея, взяв на себя крупную часть его расходов. Такого рода отношения обычно устанавливаются на долгосрочный период (3—5 лет), и обычно в таком случае компания делегирует одного из своих штатных сотрудников, чтобы он представлял ее в Попечительском совете музея. Часто этот человек играет важную роль при принятии административных решений и стратегическом планировании. При существовании такого рода отношений, конечно, не исключается участие и других спонсоров, но при этом важно внимательно контролировать баланс платежей и предоставляемые привилегии.
Жизненно необходимо помнить о выражении благодарности за предоставленные пожертвования. Конечно, некоторые дарители и спонсоры могут пожелать остаться неизвестными, но это не должно быть поводом для игнорирования их вклада. Один «анонимный» частный коллекционер предоставил крупному музею Германии две очень ценные картины, но после этого не получил от него никаких известий. Теперь он уже больше не планирует предоставлять им произведения из своих коллекций на регулярной основе.
Степень признательности можно варьировать: просто установление неформальных дружеских контактов, которые позволили бы дарителю ощущать свою причастность к делам музея и его судьбе, письменная благодарность в ежегодном отчете, официальное выражение благодарности во время публичного мероприятия, произнесенное какой-нибудь знаменитостью. Имена особо выдающихся благотворителей могут быть выбиты на мемориальных досках и помещены на стенах музея, в их честь могут быть названы новые залы или корпуса.
Однако для привлечения новой аудитории (например, посетителей на новую временную выставку) необходимо воспользоваться творческими концепциями маркетинга.
Наиболее распространенные концепции маркетинга направлены либо на увеличение числа посещений путем новой оригинальной подачи коллекций, либо на удержание и расширение уже существующей аудитории музея путем демонстрации чего-то нового, но не чрезмерно экзотичного и непривычного.
Привлечение посетителей и предоставление им возможности получить удовольствие от визита в музей являются ключевыми фак-
торами в обеспечении стабильного существования музея в условиях смешанной рыночной экономики. Однако для того, чтобы разрабатывать разнообразные программы, осуществлять новые проекты и даже решать такие более насущные проблемы, как починка крыши и усовершенствование системы охраны, музейным менеджерам необходимо расширять имеющиеся источники финансирования, которые не должны сводиться лишь к доходу, получаемому от продажи входных билетов и урезанному на сегодняшний день традиционному государственному финансированию.
В идеале работой по привлечению внебюджетного финансирования и маркетингом не должен заниматься один и тот же человек. В небольших британских музеях это иногда имеет место, но часто может служить доказательством легкомысленного отношения к обоим видам деятельности. Между этими двумя аспектами существует важная взаимосвязь: для того, чтобы привлечь спонсоров, музею необходима хорошая реклама, а спонсоры, в свою очередь, будут стремиться сделать себе рекламу за счет поддержки музея.
Безусловно, маркетинг закладывает основы для проведения мероприятий по привлечению внебюджетного финансирования. Чем больше публика будет знать о музее, тем легче будет привлечь внимание различных финансирующих организаций, в особенности, спонсоров и доноров, к нуждам музея. В такой ситуации успех действительно порождает успех. Большинство профессиональных специалистов по фандрейзингу, недавно назначенных на эту должность, подчеркивают необходимость повышения популярности музея прежде чем они приступят к своей работе.
Основные усилия в ходе кампании по фан-дрейзингу следует направить на получение поддержки от различных трестов и фондов; благотворительных организаций и пожертвований; доход от членских взносов; помощь деньгами или услугами/товарами. Однако не следует забывать и о самом важном источнике финансирования. Если музей получает основную поддержку от городской администрации, местного или федерального правительства, то этот источник финансирования всегда должен стоять на первом месте при организации связей с общественностью и маркетинга. Гораздо проще и важнее обеспечить стабильные и ре-
гулярные дотации, чем находиться в постоянном поиске новых источников дохода.
Умение выявить интересы потенциального спонсора и подстроиться под них является ключевым моментом в любой кампании по фандрейзингу. Хорошо известно, что музеи могут быть полезны местным (или национальным) правительственным органам, обеспечивающим основное финансирование. Музей является своего рода важной ареной общественной жизни, и он должен соответствовать потребностям общества, всегда рассматривая их сквозь призму своей миссии. Например, в период экономических или политических перемен музейным хранителям необходимо пересмотреть коллекции и изучить их потенциал, чтобы сделать акцент на экспонатах, связанных с актуальными процессами и тенденциями.
Однако в силу того, что в современных экономических условиях организации культуры вынуждены искать дополнительные источники финансирования за пределами государственного сектора: получение коммерческого дохода от членских взносов или поиски благотворительной поддержки, подача заявки на спонсорство, музеям необходимо найти партнеров, цели и задачи которых были бы близки их собственным. Например, если музей активно работает с детьми и завоевал в этой области хорошую репутацию, он должен стремиться искать партнеров, которые захотели бы присоединиться к этому важному делу.
Без сомнения, тот факт, что работа в области маркетинга и фандрейзинга развивается в одном направлении, представляется весьма логичным. Иногда для того, чтобы добиться положительного результата в фандрейзинге, необходимо сделать акцент на маркетинге, а иногда благодаря усилиям, предпринимаемым в области маркетинга, могут открыться неожиданные возможности для фандрейзин-га. Необходимо поддерживать любые возникающие контакты, неуклонно изучать интересы потенциальных партнеров и делиться полученной информацией со всеми заинтересованными лицами. Хорошие результаты при осуществлении небольшого проекта при условии их эффективной рекламы и пропаганды принесут свои дивиденды в будущем, прокладывая дорогу активной спонсорской поддержке. Даже в том случае, если музей обратился за спонсорской поддержкой и получил отказ,
ему, возможно, удалось лучше понять, какие именно проекты могут заинтересовать компанию, с которой он вступил в контакт — а это важная информация.
Эффект «синергизма» между маркетингом и фандрейзингом должен «подпитываться» миссией музея. Эти две области характеризуются динамизмом, и они должны являться логическим продолжением разделяемой всеми сотрудниками главной цели музея, а не определять общую стратегию развития. Каждая из этих областей должна дополнять другую, с тем, чтобы способствовать реализации того потенциала, который заложен в этих различных творческих усилиях.
Хороший специалист по фандрейзингу не будет сидеть на месте, сложа руки — он будет активно встречаться с полезными людьми, стремясь вовлечь как можно большее их число в свою орбиту. Как только музею удалось, благодаря проведенному исследованию, выявить интересный вариант, наилучший способ подступиться к потенциальному спонсору — установить личные отношения или воспользоваться услугами известного обеим сторонам посредника, а не обращаться к возможному партнеру в качестве «человека с улицы», о котором ему ничего не известно.
Тем не менее, после первоначального знакомства необходимо представить хорошо продуманное деловое предложение в письменной форме. Классическое предложение подобного рода, как правило, включает в себя следующее:
• краткая аннотация предложения, дающая общее представление о проекте;
• информация о музее, его миссии, достижениях и поставленных задачах (которые должны быть созвучны политике спонсора);
• описание проекта, его обоснование, содержание и цели, которые должны быть достигнуты в ходе его реализации;
• детальное описание заранее просчитанного резонанса, который получит проект: планы музея в области маркетинга; как он намеревается обеспечить должную рекламу; каково ожидаемое число посетителей или людей, которые получат информацию;
• бюджетные расчеты, показывающие, как и на что будут использованы имею-
историко-культурный дискурс
щиеся денежные ресурсы и помощь в виде услуг/товаров;
• перечень конкретных преимуществ и пользы для спонсора: что ваш потенциальный партнер получит в обмен на оказываемую музею поддержку;
• заключение, в котором еще раз оговариваются преимущества и польза данного проекта.
В приложениях могут содержаться краткие сведения об основных лицах и организациях, задействованных в проекте, — специалистах, других музеях, корпоративных партнерах или партнерах в области образования. Можно также приложить вырезки с положительными отзывами прессы и многие другие материалы, содержащие исчерпывающую информацию, которые не вошли непосредственно в сам проект, но помогают убедительно представить цель проекта и подчеркнуть его актуальность для потенциального спонсора. В принципе везде, где это возможно, в проекте необходимо делать акцент на известные цели и задачи потенциального партнера: правильно расставленные акценты помогут читателю четко понять, в чем и как его собственные задачи совпадают с вашими.
Необходимо стараться всегда отслеживать дальнейшее развитие ситуации после подачи предложения, связавшись с потенциальным партнером по телефону или пригласив его в музей для последующих обсуждений. Нужно оказать ему незабываемый прием во время визита в ваш музей. Даже если он не поможет в этот раз, по крайней мере, он навсегда запомнит музей, и, вполне вероятно, изыщет возможность помочь в другой раз.
Будьте внимательны к вашему спонсору на протяжении всего процесса переговоров: он заслуживает хорошего отношения, а также того, чтобы его постоянно информировали и чтобы с ним советовались по мере развития ваших планов. В идеале должны установиться истинно партнерские отношения, в результате которых каждая сторона получит пользу. Музей может гордиться своим вкладом в партнерство — ведь он сообщает своему партнеру ценность, равнозначную получаемой помощи, и, вступая в подобное партнерство, музей должен всегда помнить о своих главных целях и задачах, которые разделяются всеми его сотрудниками и лежат в основе его политики. В конечном итоге публика может потерять
интерес к музею, если заметит, что все выставки в музее подчинены одной цели — прорекламировать продукцию или услуги спонсора, или если требования спонсора заставляют жертвовать принципами, которые музей исповедует.
Спонсор может многое получить от партнерства, если музей поддерживает его высокие стандарты, и если его компания непосредственно ассоциируется с превосходным качеством и красотой, а не просто платит за свою рекламу. Союз равных партнеров в проекте, качество которого не вызывает сомнений, гораздо более важен, чем просто отношения, целиком и полностью построенные на денежном интересе. И музей, и спонсор только выиграют, если выставка или проект основаны на мощной идее, отражающей интересы публики, и их концепция согласуется с миссией музея, в то же время соответствуя интересам и задачам спонсора.
Одно известное в Великобритании предприятие розничной торговли предметами одежды, например, объясняет свое стремление поддерживать искусство следующим образом: «Сообщество, в жизни которого искусство занимает важное место, сможет по достоинству оценить изящные предметы и захотеть обладать ими. Наша компания стремится всегда и во всем ассоциироваться с качеством там, где она соприкасается с жизнью людей».
В конечном итоге, все вышесказанное относится и к специалистам по маркетингу. Они могут помочь развить, расширить и углубить интерес к тому, что может предложить музей. Тем не менее, последнее слово остается за посетителем, а основная ценность всегда будет заключаться в уникальных объектах и идее, которые и являются основным «смыслом существования» каждого музея.
Главное, что нужно сделать, — активно заявить о музее, сделать его «видимым» для публики. Если музей хочет привлечь новых посетителей, необходимо позаботиться о том, чтобы они могли легко найти этот музей. Какими бы большими и броскими ни были вывески музея и сколько бы ни размещали указателей, их никогда не будет много. Стоит потратить максимум усилий и времени на то, чтобы все необходимые указатели были на месте. Если стоит задача заменить слишком маленькие и невзрачные вывески и указатели, нужно проявить все творчество, на которое
способны сотрудники музея, и научиться обходить или изменять существующие правила. Внимание поможет привлечь связка разноцветных воздушных шаров, флаги или знамена. Иногда можно воспользоваться временными
указателями, в том случае, если местные власти запрещают вывешивать постоянные. Необходимо просто добиться того, чтобы целый ряд «специальных» временных указателей и вывесок всегда был на месте.
Литература
1. Абанкина Т. Социальный маркетинг в «цивилизации досуга» // Музеи. Менеджмент. Маркетинг. М., 2005.
2. Алешина И. Паблик Рилейшнз для менеджеров и маркетеров. М., 1997.
3. Артс Г. Музей как единая команда. // Музеи. Менеджмент. Маркетинг. М., 2005.
4. Даршт О.Э. Паблик Рилейшнз в музее: техника успеха. // Музей и новые технологии. М., 2005.
5. Дукельский В. От музейного учреждения к музейной фирме // Музеи. Менеджмент. Маркетинг. М., 2004.
6. Кози С. Партнерство во имя развития // Музеи. Менеджмент. Маркетинг. М., 2005.
7. Лэндри Ч. Лицом к будущему // Музеи. Менеджмент. Маркетинг. М., 2001.
8. Майлз Р. Планирование: основной инструмент менеджмента. // Музеи. Менеджмент. Маркетинг. М., 2001.
9. Павлова Н.Н. Источники финансирования современных музеев и немного о фандрейзинге // Музей и новые технологии. М., 1999.
10. Поляков Т.П. Сценарий экспозиции В. Хлебникова // Вестник музейной комиссии Всесоюзной ассоциации востоковедов. М., 1989.
11. Раньярд С. Коммерческая деятельность музеев // Музеи. Менеджмент. Маркетинг. М., 2005.
12. Раньярд С, Майлз Р. Как музей должен заботиться о посетителе //Музеи. Менеджмент. Маркетинг. М., 2005.
