CC BY
2УДК 347.7 ББК 67.404
Афзал Баходирович Алихужаев
магистрант
Финансового университета при Правительстве Российской Федерации
afzal.aliev@yandex.ru
125993, Россия, г. Москва, Ленинградский пр-т, д.51/1
Научный руководитель: Хвича Патаевич Харчилава
доцент Департамента корпоративные финансы и корпоративное управление Финансового университета при Правительстве Российской Федерации, кандидат экономических наук, доцент
leorem@yandex.ru
125993, Россия, г. Москва, Ленинградский пр-т, д.51/1
ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ И ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ
В
статье
Аннотация.
рассматривается формирование корпоративного управления в контексте жизненного цикла организации. Показано, что при развитии компании неизбежно разрешение трех принципиальных дилемм: профессионализма,
собственника и инвестора; выявлены проблемы корпоративного управления, возникающие при преодолении дилемм.
Ключевые слова: корпоративное управление, жизненный цикл организации, заинтересованные лица, акционеры, инвесторы, собственник.
A.B. ALIKHUZHAEV, undergraduate
Financial University under the Government Russian Federation,
afzal.aliev@yandex.ru 51/1, Leningradsky ave., Moscow, 125993
SCIENTIFIC DIRECTOR H.P. KHARCHILA VA, Department of corporate finance and corporate governance, Financial University under the Government Russian Federation, Candidate of Economic Sciences, Associate Professor
leorem@yandex.ru 51/1, Leningradsky ave., Moscow, 125993
THE LIFE CYCLE OF THE ORGANIZATION AND THE FORMATION OF CORPORATE GOVERNANCE
Annotation. The article discusses the formation of corporate governance in the context of the organization's life cycle. It is shown that during the development of the company, the resolution of three fundamental dilemmas is inevitable: professionalism, owner and investor; the problems of corporate governance that arise when overcoming dilem mas are identified.
Key words: corporate governance, the life cycle of the organization, stakeholders, shareholders, investors, owner.
Существование каждой организации в соответствии с концепцией жизненного цикла заключается в прохождении нескольких этапов, каждый из которых обладает определенными характеристиками и в некотором роде отражает положение компании в периоде. Подобные переходы от одной стадии к другой подразумевают некоторые изменения, отражающиеся на разных составляющих организации, например, системе процессов производства, технологических ресурсах, структуре управления.
Корпоративное управление как важный элемент современной корпорации претерпевает трансформацию вслед за сменой жизненного цикла. Более того, процесс внедрения корпоративного управления происходит не единовременно с созданием организации, а именно на том этапе жизненного цикла, когда это требуется для дальнейшего эффективного развития компании. Своевременное внесение подобных изменений в организационную структуру, а также готовность и адаптивность компании к ним предопределяют успех в будущем. Этим обуславливается актуальность данной статьи.
Согласно модели И. Адизеса жизненный цикл организации можно разделить на следующие этапы:
1. Выхаживание.
2. Младенчество.
3. «Давай-давай».
4. Расцвет.
5. Стабильность.
6. Аристократизм.
7. Ранняя бюрократизация
ПРАВОВОЙ АЛЬМАНАХ, №3 (16), 2022
8. Бюрократизация.
9. Смерть [1, с. 101].
Стадия «выхаживание» начинается с появления бизнес-идеи, которая
далее трансформируется в организационное оформление бизнеса. Чаще всего идея представляется в виде бизнес-плана — программы действий предприятия на определенный срок.
Желание инициатора реализовать намеченные планы главный элемент второй стадии — «младенчество». Преданность своему делу, креативность и активность позволяют осуществить трансформацию предпринимательской энергии в денежные потоки. Стоит отметить, что для данной стадии характерно присутствие предпринимателя, собственника и менеджера в качестве одного и того же лица. Движение на этой стадии происходит следующим образом: сначала усилия предпринимателя интенсифицируются, но результат не становится заметным в одночасье, однако, спустя какое-то время происходит видимый рост, свидетельствующий о наступлении стадии «давай-давай».
Стадия «давай-давай» часто рассматривается в качестве одного из первых переломных моментов в жизни компании. Если энергия предпринимателя к наступлению данного этапа иссякла, вероятность резкого ухудшения дел очень велика. Такой же исход ожидается в случае, если предприниматель овладел уверенностью в том, что его организация теперь вечный двигатель, способный генерировать устойчивый денежный поток. Исправить подобные ситуации, когда приходит осознание положения дел, уже не удается, поскольку механизм воспроизводства предпринимательской энергии попросту не был создан.
Первичная бизнес-модель эффективно работает лишь первое время. Именно в тот момент, когда у владельца возникает понимание, что данная модель наконец стала приносить результат, необходимо приступить к созданию новой бизнес-модели. Подобная потребность в «перестройке» связана с увеличением масштабов бизнеса, который по прежним правилам работать эффективно попросту не сможет. Более того, на стадии «давай-давай» таких трансформаций может быть несколько. Предпринимательская гибкость, динамичность и неформальность формируются именно за счёт изменений бизнес-модели, но в определенный момент преимущества такого способа ведения бизнеса превращаются в недостатки. Новые масштабы компании создают проблемы, где гибкость скорее провоцирует хаос, чем генерирует решение возникших вопросов. Природа появления таких проблем связана с необходимостью предпринимателя давать все больше указаний, контролировать все больше действий, помимо этого по-прежнему имея собственные задачи. Наконец, перед владельцем встает дилемма профессионализма.
Дилемма профессионализма, возникающая на втором этапе стадии «давай-давай», вызвана недостаточностью профессиональных знаний у предпринимателя в связи с укрупнением бизнеса и повышением сложности его ведения. Перед собственником встает выбор — наращивать личные знания или привлечь внешние профессиональные знания. В первом случае требуется инвестировать личное время, чаще всего это трудно реализуемый вариант, поскольку свободного времени на изучение у предпринимателя не бывает. Второй вариант также имеет сложности и риски, собственники, например, попросту не хотят делегировать полномочия другому человеку [3, с. 23].
Некоторые предприниматели, предвидя наступление данной стадии обучают менеджменту своих детей. Тогда преемник сможет взять на себя часть управленческих задач при этом высвобождая время для получения знаний собственником. В таком случае жизненный цикл компании будет связан с циклами семейного развития.
Второй вариант предполагает наем профессионального менеджера, в задачи которого будет входить упорядочивание управленческих процессов, формирование системы планирования. Однако необходимо понимать, что до прихода менеджера в компании сложилась определенная предпринимательская культура, приверженцы которой непременно будут оказывать сопротивление предлагаемым со стороны нового менеджмента трансформациям. Это вполне логично, ведь всё, что есть на текущий момент — результат деятельности собственника и коллектива, тогда как появление менеджера, который по каким-то субъективным для всех причинам знает, как лучше вести этот бизнес, воспринимается очень категорично. Нанимая нового сотрудника собственник словно оказывается между двух огней, с одной стороны — уже породнившийся коллектив, с другой — профессионал своего дела. Тогда, привлекательным для предпринимателя кажется вариант, при котором он делает всего лишь полшага — всё же нанимает менеджера, но оставляет себе право корректировать его действия.
Менеджеру потребуется немало усилий для того чтобы преодолеть все возникающие сопротивления и перестроить бизнес. Очевидно, что это под силу не каждому. Именно здесь кроется риск для собственника, ставка может быть сделана на внешнего человека, но он попросту может не справиться.
Не желая передать все управление компанией «в чужие руки», собственник зачастую выбирает промежуточный путь нанимая менеджера возглавить отдельные подразделения и оставляя за собой управленческую власть. В таком случае возникает риск функциональной разобщенности, для устранения которого в компании создается коллективный управляющий орган — правление. Предприниматель остается генеральным директором, сочетающим полномочия
менеджера и должность председателя правления. Рано или поздно компания достигает стадии, требующей принятия кардинального решения — нанять в качестве генерального директора профессионального менеджера.
Таким образом предприниматель отстраняется от ведения дел, и возникает первая проблема корпоративного управления — собственнику необходимо научиться контролировать менеджмент своей компании. Лучшие практики демонстрируют следующий вариант — создание совета директоров. В таких случаях правление зачастую перетрансформируется в совет директоров, собственник является председателем совета, а генеральный директор контролируется и что немаловажно избирается советом директоров.
Образовавшаяся структура имеет ряд недостатков. Правление как управляющий орган теряет всякий смысл в связи с произошедшей трансформацией. Все члены совета директоров являются исполнительными директорами и только председатель совета — неисполнительный. Генеральный директор назначается подчиненными и отчитывается перед ними за деятельность всей команды управления. Возникшая ситуация решается в том случае если совет директоров фактически остается правлением, а генеральный директор назначается исключительно председателем совета директоров [3, с. 23].
Следующая стадия жизненного цикла компании — «юность», которая заключается в трансформации денежного потока в рыночную долю. В силу того, что чаще компании растут на быстро расширяющемся рынке, такой рост приводит к дилемме собственника [4, с. 2].
Этап юности сопровождается необходимостью значительных финансовых вливаний в компанию для поддержания возникшего роста. Зачастую собственных средств недостаточно, а возможности привлечения заемного капитала ограничены или нерациональны.
Дилемма собственника предполагает наличие в этом случае у предпринимателя двух вариантов:
1. Пожертвовать нужным темпом роста, но остаться единовластным собственником.
2. Привлечь средства путем эмиссии дополнительных долей или акций, при этом снизив собственную власть над бизнесом.
В первом случае риск потери бизнеса непременно растет, отсутствие необходимых вложений приведет к потере доли рынка. Возможен сценарий поглощения компании крупным игроком или смена ключевого потребителя на менее привлекательного и платёжеспособного [3, с. 24].
Второй вариант требует преобразования компании в акционерное общество. На данном этапе проявляется вторая проблема корпоративного управления — необходимость выстраивания механизмов взаимодействия со
стейкхолдерами. Чаще всего претерпевая такие изменения компания становится корпорацией со сконцентрированной собственностью, поскольку собственник все ещё желает сохранить власть и оставляет у себя контрольный пакет акций. Корпорации с подобным разделом собственности иногда называются незрелыми. Незрелость прежде всего выражается в органах корпоративного управления. Дело в том, что собственник, обладая контрольным пакетом акций собственноручно не позволяет совету директоров стать полноценным и самостоятельным органом корпоративного управления. В этом случае присутствие совета директоров в управленческой системе формальное, в качестве органа, утверждающего решения собственника. В рамках функционирования данного механизма проблемой становится соблюдение прав мелких акционеров, но настоящие риски незрелых компаний в другом.
Акционер, концентрирующий у себя всю власть в определенный момент может стать недееспособным и его доля будет распределена наследникам. Тогда совет директоров, который предыдущие периоды был формальным органом корпоративного управления попросту не сможет обеспечить эффективность бизнеса и жизнеспособность компании в целом. Риск инвестирования в незрелые компании сопровождается вопросом о том, в какой мере собственник является ключевой фигурой бизнеса. Сможет ли компания функционировать, если предприниматель отойдет от дел? Если ответ отрицательный, продать такой бизнес достаточно сложно.
Дилемма инвестора возникает тогда, когда предприниматель оценивает собственный бизнес через призму инвестиционной привлекательности. Насколько рационально вкладывать капитал в один финансовый инструмент — акции собственной компании? Ведь это способствует более высокому уровню риска, в отличии от варианта диверсификации собственного портфеля [2, с. 78].
Отказавшись от контроля предприниматель заинтересован в формировании эффективной системы корпоративного управления, самостоятельного совета директоров, поскольку теперь является рядовым акционером и нуждается в обеспечении прав. Основной задачей компании становится рост её стоимости, и движение к стадии расцвета.
Переход к данной стадии осуществляется в тот момент, когда компания, освободившись от власти собственника становится подконтрольной совету директоров и профессиональному менеджменту. На этом же этапе система корпоративного управления является хорошо отлаженной, а рыночные возможности трансформируются в наращивание экономической стоимости бизнеса.
Стадия «расцвет» является последним этапом, на котором с высокими темпами и эффективностью создается инвестиционная стоимость. Далее —
стабильность, которой присуще снижение рисков, но и снижение доходности. Всем дальнейшим стадиям характерен спад, именно поэтому собственнику рационально на этих этапах разделять риски с другими акционерами [3, с. 25].
Таким образом, рассмотренная нами линия прохождения компанией стадий жизненного цикла основана на предположении о том, что присутствие собственника как основного контролирующего субъекта рационально лишь на стадиях «выхаживание» и «младенчество». Последующие этапы развития бизнеса требуют наличие менеджмента, формирование системы корпоративного управления. Переход к стадии «расцвет» осуществлен тогда, когда собственник становится рядовым акционером, разделяет риски с другими инвесторами, а компания в свою очередь контролируется профессиональным менеджментом и советом директоров. Все последующие стадии жизненного цикла компания выступает для собственника единицей собственного инвестиционного портфеля.
Формирование корпоративного управления связано с появлением двух проблем: 1) собственнику необходимо научиться контролировать менеджмент своей компании и 2) необходимость выстраивания механизмов взаимодействия со стейкхолдерами.
Движение компании в рамках жизненного цикла сопровождается преодолением трех дилемм: 1) дилеммы профессионализма; 2) дилеммы собственника; 3) дилеммы инвестора.
Именно последовательный выбор наиболее рациональных вариантов приведет к формированию эффективной и работающей системы корпоративного управления, укрупнению бизнеса на рынке, повышению конкурентоспособности, инвестиционной привлекательности [5]. Попытки избежать выбора собственником скорее всего будут сопровождаться увеличением числа проблем.
БИБЛИОГРАФИЯ:
1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. — М.: ЗАО «Бизнеском», 2010. — 353 с.
2. Иванова Т.Б. Развитие теории жизненного цикла предприятий в современных условиях / Т.Б. Иванова, Н.А. Переверзев // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. — 2016. — № 3 (99). — С. 75-81.
3. Ивашковская И.В., Константинов Г.Н., Филонович С.Р. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации // Российский журнал менеджмента. — 2004. — № 4. [Электронный ресурс]. Режим доступа: URL: https://cyberleninka.ru/article/n/stanovlenie-korporatsii-v-kontekste-zhiznennogo-tsikla-organizatsii (дата обращения: 06.03.2022).
4. Харчилава Х.П. Воздействие корпоративного управления на эффективность деятельности компании / Х.П. Харчилава, А.Ю. Боттаев // Управление. — 2016. — Т. 4. — № 4. — С. 82-85.
5. Толмачёв Н.С., Тимофеев С.В. Правовой статус Банка России как субъекта корпоративных отношений // В сборнике: Юность науки. Сборник студенческих научных статей. Министерство науки и высшего образования Российской Федерации, Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования "Российский государственный гуманитарный университет". Москва, 2021. С. 280-285.
