CC BY
55«Жизненный цикл мотивации работника» в системе управления человеческими ресурсами современных наукоёмких предприятий
да
о
см
<в О!
О Ш
т х
<
т о х
X
Писаренко Ольга Владимировна
аспирант кафедры «Прикладная экономика» Центра управления отраслями промышленности , РУДН, OPisaren-ko2015@yandex.ru
Глебанова Александра Юрьевна
к.э.н., доцент кафедры «Прикладная экономика» Центра управления отраслями промышленности, РУДН, gleba-nova_ayu@pfur.ru
Статья посвящена проблеме эффективного управления человеческими ресурсами на современных наукоёмких предприятиях, к которым относятся предприятия ракетно-космической отрасли (РКО) РФ, а именно вопросу грамотной мотивации персонала. Авторы рассматривают специфику применения системы мотивации на основании ключевых показателей эффективности на современных наукоёмких предприятиях и показывают необходимость её совершенствования посредством применения модели жизненного цикла мотивации (ЖЦМ). Выделены и обоснованы четыре основных стадии ЖЦМ работников наукоёмкого предприятия: молодые специалисты, инициаторы перемен, основные специалисты, специалисты-советники. Предложенные авторами подходы к оценке мотивации отдельных категорий работников РКО, реализованы в разработанном алгоритме воздействия на мотивацию инженерно-технических работников (ИТР) и позволяют решить научную проблему, имеющую важное хозяйственное значение, - проблему повышения мотивации человеческих ресурсов (ЧР) и ее влияния на эффективность труда без увеличения бюджетирования на это направление деятельности предприятия.
Ключевые слова: менеджмент, человеческие ресурсы, мотивация, эффективность труда, жизненный цикл мотивации, ключевые показатели эффективности.
В современной экономике во всём мире преобладает тенденция цифровизации, инновационного развития, что приводит к замещению живого человеческого труда машинным, вытеснению человека из сферы материального производства и даже из сферы оперативного управления. В то же время человеческие ресурсы по-прежнему играют важнейшую роль в экономике, поскольку перемещаются на стратегический уровень управления производством: определяют цели и задачи развития, контролируют бизнес-процессы и их результат. В этой связи система управления человеческими ресурсами на современном наукоёмком предприятии должна решать принципиально новые задачи: с одной стороны, мотивировать работников к реализации инноваций и саморазвитию, с другой стороны, преодолевать их сопротивление к неизбежным прогрессивным изменениям.
Большую часть персонала наукоемких предприятий составляют работники интеллектуального труда, которые оперируют в своей работе информацией и знаниями. В сферу их профессиональных интересов входит собственное перманентное интеллектуальное развитие и рост. Работников научной сферы труда отличают глубокое понимание основ профессии, умение планировать процессы и явления, находящиеся в зоне их компетенций, способность прогнозировать и моделировать ситуацию, творчески мыслить, включать интуицию, использовать элементы оригинальности при выполнении профессиональных задач, стремление к самосовершенствованию.
Очевидно, что эффективное управление данной категорией работников невозможно при помощи исключительно классических теорий менеджмента.
Главная задача любой системы мотивирования работников заключается в том, чтобы скоординировать и гармонизировать цели компании и цели сотрудников. Основной принцип: достижение личных целей посредством достижения целей организации. Необходимо добиться личной заинтересованности сотрудников в достижении организационных целей.
В настоящее время большой популярностью пользуется система мотивации персонала посредством ключевых показателей эффективности (КПЭ). Ключевые показатели эффективности представляют собой элемент системы управления. Это - ключевые индикаторы деятельности компании. Особенность системы управления человеческими ресурсами посредством КПЭ в том, что можно достичь главной цели предприятия за счет выполнения показателей деятельности сотрудников, работающих в разных подразделениях.
Система КПЭ предполагает 2 группы показателей: коллективные и индивидуальные.
Коллективные КПЭ отражают общий вклад коллектива предприятия (команды) в результат деятельности компании. Они непосредственно связаны со стратегией компании, как правило, устанавливаются вышестоящей организацией и Советом директоров корпорации. Коллективные КПЭ преобладают в картах КПЭ Руководителей стратегического уровня управления (уровень заместителей Генерального Директора).
Индивидуальные КПЭ отражают личный вклад Работника (Руководителя/Специалиста) в результат деятельности компании. Индивидуальные КПЭ разрабатываются внутри предприятия, устанавливаются Советом директоров и оцениваются Генеральным директором. Эти показатели преобладают в картах КПЭ Руководителей линейных и функциональных подразделений и Специалистов. Индивидуальные КПЭ отражают эффективность выполнения функциональных обязанностей работника, основанных, прежде всего, на его профессиональных компетенциях.
КПЭ решают множество важных задач в системе стимулирования работников:
- мотивируют работника на достижение чётко описанного результата (показатель КПЭ);
- формируют объективную базу для выплаты стимулирующих надбавок и премиальной части заработной платы;
- закрепляют зоны коллективной и индивидуальной ответственности за результат деятельности компании;
- способствуют формированию командного мышления и пр.
В то же время система КПЭ, в том виде, в каком она внедряется в настоящее время в систему управления современных отечественных
корпораций, не лишена недостатков. Основная проблема управления человеческими ресурсами посредством КПЭ заключается у унифицированном характере показателей применимых к сотрудникам одинаковой категории. Что имеется в виду? Работники, осуществляющие НИОКР в наукоёмких организациях, могут иметь одинаковый профессиональный статус в компании, например, работать на должности ведущего специалиста, но при этом находиться на абсолютно различных стадиях развития своего «человеческого капитала». Ведущим специалистом может работать молодой специалист, мечтающий о карьерном росте, и опытный сотрудник перед пенсией. Очевидно, что унифицированный КПЭ не может одинаково эффективно их мотивировать. В этой связи считаем необходимым доработать систему КПЭ, опираясь на разработанную модель жизненного цикла мотивации работников наукоёмких компаний.
Предлагаем выделить четыре группы персонала для дальнейшего исследования взаимозависимости мотивации и эффективности, на основе индивидуальной характеристики мотивацион-ного портрета работника, основанного на оценке мотивационного профиля. Данное распределение мы трактуем как «жизненный цикл мотивации работника» и его стадии.
1. «Молодые специалисты» (МС) - работники, имеющие уровень развития профессиональных компетенций на среднем уровне, но обладающие высоким потенциалом, выраженными навыками саморазвития, высокой обучаемостью, высокими коммуникативными навыками, высокой и средней мотивацией, тенденциями реализации амбиций, которые подтверждаются высокими параметрами оценки психологических личностных составляющих вовлеченности, лояльности, удовлетворенности.
2. «Инициаторы перемен» (ИП) - работники, имеющие высокий уровень развития компетенций и высокий или средний уровень мотивации, обладающие потенциалом, вне зависимости от стажа и опыта работы на предприятии.
3. «Основные специалисты» (ОС) - работники, со средними показателями в уровне развития профессиональных компетенций в сочетании со средней и низкой мотивацией.
4. «Специалисты-советники» (СС) - работники с высокими профессиональными компетенциями и со средними или низкими показателями мотивации. Схема условного распределения представлена в таблице 1. Мы целенаправленно не рассматриваем работников с низкой результативностью, поскольку специфика наукоёмких предприятий не предусматривает такое качество труда.
х
X
о
го А с.
X
го т
о
ю 6
м о
Таблица 1
Взаимосвязь мотивации и результативности труда Работников наукоёмкой компании на разных стадиях ЖЦМ
о>
о
см
<в 01
О Ш
т х
<
т о х
X
Низкая моти- Средняя мо- Высокая мо-
вация тивация тивация
Низкая ре- Не рассмат- Не рассматри- Не рассмат-
зультатив- ривались вались ривались
ность
Средняя ре- ОС ОС МС МС
зультатив-
ность
Высокая ре- СС СС ИП ИП
зультатив-
ность
Источник: составлено авторами
По итогам обследования рабочей мотивации методикой В.Э. Мильмана1 работники одного из подразделений, занимающихся НИОКР, ведущего наукоёмкого предприятия ракетно-космической отрасли РФ (в дальнейшем- предприятие Х) были распределены по группам на основании «жизненного цикла мотивации». Графическое распределение на группы по выраженности мотивацион-ных параметров и удовлетворенности процессом труда представлено на рисунке 1.
Рисунок 1. Графическое распределение на группы специалистов подразделения предприятия Х. Источник: составлено авторами
На рисунке 1 видно, что наиболее высокую мотивацию имеет группа инициаторов перемен, за ней идет группа молодых специалистов, далее -специалисты-советники и ниже всего она у основных специалистов. Для выявления удовлетворенности факторами мотивации, реализуемыми на предприятии Х была разработана анкета, в которой сформулированы основные критерии и индикаторы удовлетворенности работников в соответствии с задачами исследования.
В числе основных критериев были выделены:
1. Оплата труда;
2. Социальные льготы;
3. Удовлетворенность работника социальным статусом на предприятии;
4. Моральное стимулирование;
5. Применение творческих стимулов;
6. Применение социально-психологических стимулов
7. Стимулирование свободным временем;
8. Условия труда;
9. Стиль работы непосредственного руководителя;
10. Качество оценки результатов труда с точки зрения работника;
11. Имидж промышленного предприятия;
12. Реформирование предприятия
В анкете по каждому блоку критериев были заданы вопросы с просьбой оценить значимость для мотивации данного параметра и степень выраженности данного параметра на предприятии.
По результатам проведения анкетирования ответы работников были объединены в группы критериев, соответствующих им индикаторов удовлетворенности. Анализ показал, что удовлетворенность работников неоднородна в моновозрастных группах (группы с разницей в возрасте 5-7 лет). Не выявлены зависимости или особенности мотивационных профилей, привязанных к стажу работы на предприятии или корпорации. Наиболее устойчивый уровень удовлетворенности наблюдался в группах «Инициаторов перемен» и «Специалистов-советников», что позволяет сделать вывод о том, что наиболее эффективные и «компетентностью» работники хоть и отличаются степенью удовлетворенности по ряду параметров, но имеют общие значимые стимулы.
Анализ значимости факторов мотивации по каждой из групп ЖЦМ позволил выделить основные критерии стимулирования внутри группы, представленные на рисунках 2 и 3.
1 Диагностика мотивационной структуры личности (ДМСЛ).[Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2000. - 512 с. - С. 392-395]
Рисунок 2. Значимость критериев удовлетворённости для групп работников ЖЦМ на предприятии Х в 2018г. Источник: составлено авторами
Рисунок 3. Фактическая удовлетворённость для групп работников ЖЦМ на предприятии Х в 2018г. по 5 балльной шкале.
Источник: составлено авторами
танные авторским коллективом ученых РУДН для предприятий космической отрасли, где работники различаются по степени ценности труда. Основными критериями для определения уровня должности работника в данной методике являются:
- знания, навыки и опыт, необходимые для выполнения работы по должности;
- степень сложности выполняемой работы;
- уровень свободы в действиях при выполнении работы по должности;
- уровень подчинения;
- управленческая ответственность;
- степень влияния должности на результат деятельности Компании.
Таблица 2
Основные характеристики групп работников Предприятия Х по уровню ценности труда
Очевидно, что для разных групп работников предприятия Х, распределенных по принципу жизненного цикла мотивации, оказались более значимыми разные мотивационные критерии труда. Существуют и значительные различия в удовлетворенности трудом.
В разных группах соотношение важности критериев мотивации и удовлетворенностью персонала показал неоднородный разброс по оценкам. Наибольший разброс показателей в группах «Молодых специалистов» и «Инициаторов перемен». «Специалисты-советники» ориентированы на мотивационные факторы, связанные с оплатой и условиями труда. Группа основных специалистов ориентируется на материальные факторы: оплату и социальные льготы. Исходя из результатов диагностики можно сделать вывод, что подтверждается предположение о необходимости использования различных стимулов мотивации в системе УЧР предприятия.
Проведённые исследования показали необходимость учитывать индивидуальные особенности мотивационного поля работника по принципу «стадии жизненного цикла мотивации» в системе стимулирования работников в противовес традиционным подходам к стимулированию труда, основанным на стаже работника или его должности, грейде или КПЭ.
Зависимость ценности работника (грейда) от новых параметров мотивации по группам ЖЦМ
Используя существующую на предприятии Х иерархию должностей и систему КПЭ, распределим работников на несколько групп, использовав подходы методологии грейдирования, разрабо-
Уровень должностей Компетенции КПЭ Стабильность показателей за период 2017-2018 гг. Численность. в %
Оперативный Средние 70%- 100 % Не менее 70% 18
Экспертный Средние, высокие 100 % Не менее 70% 58
Тактический Высокие 100 % и выше Не менее 70% 17
Стратегический Высокие, уникальные 120 % и выше Не менее 70% 7
Источник: составлено авторами.
Работники предприятия должны быть распределены на уровни должностей:
1. Оперативный (Решение вопросов в рамках хорошо определённых, но до некоторой степени различных процедур).
2. Экспертный (Решение вопросов, требующих выбора лучшего варианта из числа известных, в рамках хорошо определённых, но до некоторой степени дифференцированных процедур).
3. Тактический (Решение значительно различающихся вопросов в рамках чётко определённых политик, принципов и специфических целей орга-
Разработка ключевых показателей эффективности должностных лиц, находящихся в непосредственном подчинении генерального директора АО Корпорация ВНИИЭМ и методики оценки инженерно-технического персонала с учетом отраслевой специфики Регистрационный номер: АААА-А16-116093010048-1 Руководитель- к.э.н. доцент кафедры «Прикладная экономика» Глебанова А.Ю.
X X О го А С.
X
го т
о
ю 6
м о
а>
о
CS
to
Ol
О Ш
m
X
3
<
m о x
X
низации, нацеленных на реализацию наиболее значимых проектов в рамках функциональной стратегии).
4. Стратегический (Решение значительно различающихся вопросов в рамках определённых политик, принципов и специфических целей организации, нацеленных на реализацию функциональной стратегии).
Работники получили рейтинг распределения и были определены в группы по степени своей эффективности, что нашло отражение в таблице 2. В организации преобладают работники, занимающие должности экспертного уровня.
Сопоставление индивидуальных показателей работников по критериям «ценность труда» и «жизненный цикл мотивации» позволило выявить наиболее мотивированные группы работников предприятия Х. Распределение данных позволяет сделать вывод о том, что наиболее эффективны высокомотивированные работники, коими в данном исследовании являются работники, отнесенные авторами в группу «Молодые специалисты». Они обладают высоким потенциалом за счет высокой или средней мотивации, выраженными навыками саморазвития, высокой обучаемостью, хорошими коммуникативными навыками, тенденциями реализации амбиций, которые подтверждаются высокими параметрами оценки психологических личностных составляющих вовлеченности, лояльности, удовлетворенности. Авторы предполагают, что воздействие на эту группу наиболее перспективно, поскольку рост профессиональных компетенций у работников НИР (на данном предприятии их 60%.), является естественным результатом профессиональной деятельности.
Выводы:
- мотивация работников наукоемких предприятий ракетно-космической отрасли должна исследоваться в динамике, что позволяет более точно распределить персонал по параметру жизненного цикла мотивации;
- стаж, возраст, должность, грейд, развитие компетенций работников не могут являться монокритериями для формирования стимулов мотивации;
- работники с зонами развития мотивации или стабильной мотивацией имеют более высокие стабильные или высокие показатели эффективности;
- для повышения эффективности работников необходимо индивидуализировать комплекс стимулов.
Литература
1. Диагностика мотивационной структуры личности (ДМСЛ).[Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. -СПб.: Питер, 2000. - 512 с. - С. 392-395]
2. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник. М.: ИНФРА-М, 2010. - 524 с. ISBN 978-5-16-003544-4.
3. Евенко Л.И. Трансформация организационных структур и методов их проектирования // Креативная экономика. - 2012. - Том 6. - № 10. - С. 126-135.
4. Глебанова А.Ю. Отчет о выполнении научно-исследовательской работы по теме: разработка ключевых показателей эффективности должностных лиц, находящихся в непосредственном подчинении генерального директора АО «Корпорация «ВНИИЭМ» и методики оценки инженерно-технического персонала с учетом отраслевой специфики», Москва, РУДН, 2017 г.
5. А. Ю. Глебанова, Писаренко О. В. Применение системы грейдов и ключевых показателей эффективности (КПЭ) в качестве инструмента управления эффективностью в наукоемких организациях машиностроительной промышленности РФ// Журнал «Сварочное производство».-, 2018.-№ 12.-С.47-54
«Life cycle of employee motivation» in the human resource management system of modern high-tech enterprises
Pisarenko O.V., Glebanova А. Yu.
RUDN University
The article is devoted to the problem of effective human resource management in modern high-tech enterprises, which include enterprises of the rocket and space industry of the Russian Federation, namely the issue of competent staff motivation. The authors consider the specifics of using the motivation system based on key performance indicators in modern high-tech enterprises and show the need for its improvement through the using of motivation life cycle model (MLC). The four main stages of the MLC center of workers in a knowledge-intensive enterprise are identified and substantiated: young specialists, initiators of change, key specialists, and expert advisors. The approaches proposed by the authors to assessing the motivation of certain categories of workers are implemented in the developed algorithm for influencing the motivation of engineering and technical workers (ITR). It allow solving a scientific problem of great economic importance - the problem of increasing the motivation of human resources (HR) and its impact on efficiency labor without increasing budgeting for this line of business.
Keywords: management, human resources, motivation, labor efficiency, life cycle of motivation, key performance indicators.
References
1. Diagnostics of the motivational structure of the personality. [Il'in,
E.P. Motivation and motives. - SPb .: Peter, 2000. - 512 p. - p. 392-395]
2. Kibanov A.Ya., Batkaeva I.A., Mitrofanova E.A., Lovcheva M.V.
Motivation and stimulation of labor activity. Textbook. M .: INFRA-M, 2010. - 524 p. ISBN 978-5-16-003544-4.
3. Evenko L.I. Transformation of organizational structures and methods of their design // Creative Economy. - 2012. - Volume 6. - № 10. - P. 126-135.
4. Glebanova A.Yu. Report on the implementation of research work on the topic: development of key performance indicators of officials directly subordinate to the General Director of VNIIEM Corporation JSC and methods for evaluating engineering and technical personnel, taking into account industry specifics, Moscow, RUDN, 2017
5. A. Yu. Glebanova, Pisarenko OV. Application of the grading system and key performance indicators (KPI) as a tool for performance management in high-tech organizations of the machine-building industry of the Russian Federation // Journal "Welding production" .-, 2018.-No. 12. -047-54
X X
O
00 >
c.
X
00 m
o
io 6
IO
o
to
