CC BY
44
онального унiверситету iM. В. Даля: науковий журн. - 2010. - № 11 (153), Ч. 2. - С. 177-182.
14. Новакова О. И. Экономическое развитие предприятия: монография / О. И. Новакова, Г. С. Мерзликина. - Волгоград: РПК «Политехник», 2004. - 208 с.
15. Кевин Робертс. Менеджмент умер. Маркетинг умер. Стратегия умерла [Электронный ресурс] / Робертс Кевин // Slon. - Режим доступа: https://slon.ru/calendar/event/821687/. - Загл. с экрана.
16. Christensen C. The Innovator's Dilemma: The Revolutionary Book that Will Change the Way You Do Business, Collins Business Essentials, 296.
17. Гераклеос Л. Сингапурские авиалинии: баланс противоречий / Л. Гераклеос, Й. Вирц // Гарвард Бизнес Ревью. - Октябрь, 2010. - С. 89-94.
Рецензент: В. Г. Шинкаренко, докт. екон. наук, проф., ХНАДУ.
Стаття надшшла до редакщ'1 23.09.2015 р.
УДК 330.322.05
АЧКАСОВА Л.М., канд. екон. наук,
Харк\всъкий нацюнальний автомобтьно-дорожнш унгверситет
ЗАСТОСУВАННЯ МОДЕЛ1 ДОСКОНАЛОСТ1 EFQM ДЛЯ УПРАВЛ1ННЯ АТП
Анотащя. У статт1 обговорюютъся питання управлтня автотранспортным тд-приемством. Метою до^дження е формування складових факторiв моделi EFQM з ура-хуванням особливостей АТП. Управлтня автотранспортним тдприемством - це складна багатокритерiалъна задача, тому вибiр i застосування найбшъш комплексног моделi управлтня е актуалъним питанням. Iснуючi моделi й тдходи до управлтня тдприемства-ми i оргатзащями частше застосовуютъся для виршення задач управлтня окремими аспектами дiялъностi тдприемств. Застосування саме моделi досконалостi EFQM поясню-етъся наявтстю найбыъш повного складу критерив, за якими вiдбуваетъся управлтня. Ця моделъ розроблена Свропейсъким фондом управлтня яюстю i включае 9 складових критерив управлтня, кожен з яких роздыяетъся на напрями. Застосування моделi досконалостi EFQMможливе за умови розробки системи факторiв, як впливаютъ на процес управлтня АТП i резулътати цъого процесу в рамках кожного з наnрямiв. Стаття м^титъ уточне-ну систему факторiв, якарозкривае основт задачi, що стоятъ перед АТП для забезпечен-ня ефективного управлтня тдприемством.
Клю^о^^ слова: моделъ досконалостi EFQM, управлтня ефективтстю АТП, система факторiв управлтня.
АЧКАСОВА Л.Н., канд. экон. наук,
Харьковский национальный автомобильно-дорожный университет
ПРИМЕНЕНИЕ МОДЕЛИ СОВЕРШЕНСТВА EFQM ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ АТП
Аннотация. В статье обсуждаются вопросы управления автотранспортным предприятием. Целью исследования является формирование составляющих факторов модели EFQM с учетом особенностей АТП. Управление автотранспортным предприятием -это сложная многокритериальная задача, поэтому выбор и применение наиболее комплексной модели управления является актуальным вопросом. Существующие модели и подходы к управлению предприятиями и организациями чаще применяются для решения задач управления отдельными аспектами деятельности предприятий. Применение именно модели совершенства EFQM объясняется наличием наиболее полного состава критериев, по которым происходит управление. Эта модель разработана Европейским фондом управления качеством и включает 9 составляющих критериев управления, каждый из которых разделен на направления. Применение модели совершенства EFQM возможно при условии разработки системы факторов, которые влияют на процесс управления АТП и результаты этого процесса в рамках каждого из направлений. Статья содержит уточненную систему факторов, которая раскрывает основные задачи, стоящие перед АТП для обеспечения эффективного управления предприятием.
Ключевые слова: модель совершенства EFQM, управление эффективностью АТП, система факторов управления.
L. ACHKASOVA, Cand. Sc. (Econ.),
Kharkiv National Automobile and Highway University
APPLICATION OF THE EFQM EXCELLENCE MODEL FOR MANAGEMENT OF MOTOR TRANSPORT ENTERPRISES
Abstract. The problems of auto transportation enterprise management have been considered in the article. The purpose of the research is to single out the factors constituting the EFQM Model taking into account the characteristics of motor transport enterprises. Management of motor transport enterprises is a complex multiobjective problem, so the choice and application of the most complex management model is a topical issue. Existing models and approaches to the management of enterprises and organizations are often used to solve the problems concerning certain individual aspects of the enterprise management. Application of the EFQM Excellence Model is explained by the presence of the most part of the criteria which determine the management procedure. This model was developed by the European Foundation for Quality Management and includes 9 components of management criteria; each of them is divided into areas. Application of the EFQM Excellence Model will be possible if the system of factors affecting the motor transport enterprise management process and the results of this process in each of the areas is determined. This article contains a revised system of factors which reveals the main challenges faced by motor transport enterprises in terms of their management effectiveness.
Key words: EFQM Excellence Model, performance management at motor transport enterprises, system of management factors.
Постановка проблеми. В умовах постшно зростаючо'1 конку-ренци в ycix галузях народного господарства набувае загострення проблема ïx ефективного управлшня. Це пов'язано з необхiднiстю зниження собiвартостi продукци з одночасним тдвищенням ïï якос-tí, забезпеченням швидко'1 реакци пiдприемств на постiйно змшю-ванi зовнiшнi впливи ринку та шшими питаннями, якi вирiшyються для досягнення пiдприемством сво'1'х цiлей.
Дiяльнiсть автотранспортних пiдприемств мае свою специфжу i вiдбyваеться в умовах жорстко'1 конкуренци. Тому для ще'1 галyзi особливо'1 актyальностi набувае пiдбiр оптимального тдходу до ефективного yправлiння дiяльнiстю таких пiдприемств.
Наявнiсть велико'1 юлькосл пiдxодiв i моделей yправлiння дшль-нiстю пiдприемств свiдчить про необхщнють пiдборy найбiльш ефек-тивних з них для виршення широкого комплексу задач управлшня.
Анал1з останн1х дослщжень i публ1кац1й. На сьогоднi най-бiльш розповсюдженим в yправлiннi дiяльнiстю пiдприемств е ви-користання збалансовано'1 системи показникiв (ЗСП), процесно-орiентованого пiдxiдy, Economic Value Add (додавання економiчноï вартостi), VBM (цiннiсно-орiентоване управлшня), EFQM (Система досконалого управлшня), Total Quality Model (Повна модель якост^, MBO (Management by Objectives) П. Друкера та шшь
Збалансовану систему показниюв частше використовують для того, щоб цiлi оргашзаци зробити зрозумшими для спiвробiтникiв, для полегшення контролю i впровадження мехашзму монiторингy вщхилень для своечасного впровадження коригуючих впливiв. Ця система стае фундаментом системи управлшня тдприемством.
Процесно-орiентовний пiдxiд базуеться на управлшш дiяльнiс-тю, на вщмшу вiд yправлiння структурами, яке е характерним для функщонального управлшня. Це дае змогу оргашзувати дiяльнiсть таким чином, щоб вона була гнучкою, нацiленою на постiйне по-лiпшення якостi кiнцевого продукту, зниження його собiвартостi та задоволення ^ента. Однак цей пiдxiд не е комплексним, з причини непрямого впливу на таю складовi управлшня, як лидерство, пол^и-ка пiдприемства, партнерство.
Методи Economic Value Add (додавання економiчноi вартост^ та VBM (цiннiсно-орieнтоване управлiння) в основному концент-рують увагу на кiнцевих результатах дiяльностi пiдприeмств, зали-шаючи в т1ш безпосередньо процеси управлiння.
Методи управлшня CPM, BPM, EPM е набором управлiнських процесiв (планування, оргашзацн виконання, контролю та аналiзу), як дозволяють бiзнесу визначити стратегiчнi цш, а потiм оцшюва-ти й управляти дiяльнiстю з досягнення поставлених цiлей при оптимальному використанш ресурсiв оргашзацн. Цi орiентованi сис-теми на принципи управлiння вартютю бiзнесу i прямо не впливають на таю складовi процесу управлшня, як споживач^ керь вництво, партнерство.
Деяк з iснуючих пiдходiв i систем е добре розробленими i на-були конкретного змiсту в умовах автотранспортних пiдприемств (АТП). Окремим аспектам управлшня АТП з використанням проце-сно-орiентовного пiдходу присвяченi дослщження Криворуч-ко О.М., Шинкаренка В.Г., Сукач Ю.В. та iнших авторiв [1-3]. Пи-танням управлiння АТП з використанням збалансовано'1 системи показниюв присвяченi роботи Ханалiева Г.1., Левченко О.П. та ш-ших [4, 5]. Модель досконалост EFQM в умовах дiяльностi АТП не е достатньо розробленою, що ускладнюе ii використання. Ця модель е найбшьш комплексною, оскiльки охоплюе практично всi аспекти управлiння, починаючи з керiвництва i закiнчуючи результатами. Однак ця модель потребуе конкретизаци й уточнення факторiв управлiння.
Результати дослiджень, пов'язаних iз використанням ще! мо-делi пiдприемствами i органiзацiями [6], показують, що в середньо-му 1х прибуток зростае на 48 %, а продажi - на 37 %.
До систем управлiння ефективнютю прийнято вiдносити i Св-ропейську оргашзащю грамотного управлiння (EFQM). Свропейсь-кий фонд з управлiння якютю (EFQM®) висунув концепцiю партнерства з подiбними нацiональними органiзацiями в Сврош, з метою сприяння досягненню стшкого рiвня досконалостi европей-ських органiзацiй. Цi нацiональнi органiзацii сшвпрацюють з EFQM у просуваннi Моделi досконалостi EFQM.
Незалежно вiд сектора дiяльностi, розмiру, структури та зршо-стi органiзацiй, щоб бути устшними, !м необхiдно встановити вiд-повщну систему менеджменту. Модель досконалостi EFQM - це практичний шструмент, який використовуеться оргашзащями в рiз-
них цшях: як шструмент для самооцiнки при визначеннi свого по-ложення на шляху до досконалост допомагае зрозумiти сво'1 про-блеми i стимулюе до пошуку 'х рiшень; як основи загально'1 для bcíx пiдроздiлiв оргашзаци мови i способу мислення; як системи для ре-алiзащi iснуючих швдатив, щоб уникнути дублювання i прогалин; як структури системи менеджменту оргашзаци [7].
Бшьшо'1 популярностi ця система набула в европейських кра'нах, шж у США чи Роси. Модель досконалос^ EFQM виходить з того, що менеджмент можна вважати досконалим, якщо ор-ганiзацiя здiйснюе свою дiяльнiсть так, що i'i результати не тшьки вiдповiдають очiкуванням всiх зацiкавлених сторiн, але i переверш-ують 'х. До систем управлшня ефективнiстю EFQM можна вщнес-ти, якщо розглядати досконалють як досягнення результат, якi за-довольняють всi зацiкавленi сторони. Це корекцiя полггики, цiлей i стратеги вiдповiдно до змши iнтересiв. Це реалiзацiя стратеги ком-пани через мережу взаемопов'язаних процесiв, якi постiйно полш-шуються. Смисловим завершенням «повного пакету» вдосконален-ня бiзнесу, за версiею EFQM, е матриця оцiнки RADAR. RADAR -це оцшний механiзм на базi моделi EFQM. Абревiатура RADAR означае цикл оцшки системи: Results (результати) - Approach (тдхщ) - Deployment (впровадження, розгортання пiдходу за рiвня-ми оргашзаци) - Assessment and Review (ощнка (або самоощнка) i перегляд (аналiз для перегляду i спроб актуалiзацii')) [6].
Таким чином, модель EFQM е комплексною i потребуе бшьш детально'' розробки з урахуванням особливостей АТП.
Невир1шеш складов! загально'1 проблеми. Вiдсутнiсть досвь ду використання моделi EFQM в Укра'ш виявляе необхiднiсть кон-кретизаци складових моделi.
Формулювання ц1лей статть Метою статтi е уточнения складових моделi EFQM.
Виклад основного матер1алу досл1дження. Модель ефектив-ного управлшня EFQM складаеться з 9 критерив: лидерство, персонал, пол^ика i стратегiя, партнерство i ресурси, процеси, результати для персоналу, результати для споживача, результати для суспшьс-тва та ключовi результати. Першi п'ять критерив вщносяться до групи «МожливостЬ», а останнi чотири - до групи «Результати». Склад кожного з критерив е розробленим i поданий в [6].
Вивчення означено'' моделi показало, що уточнення потребу-ють складовi кожного з критерив модель Таке уточнення дозволить
конкретизувати напрямки управлшських дш для забезпечення ефек-тивного управлшня, проводити оцiнку реалiзацп цих напрямюв. Да-лi пропонуеться уточнений склад факторiв, якi впливають на процес управлшня АТП i результати цього процесу. Склад факторiв за гру-пою критерив «Можливосл» подано в табл. 1.
Таблиця 1
Перелж фактор1в за групою критерйв «Можливосп»
модел1 ЕРОМ
Напрямок критер1ю Фактори за критер1ями
1 2
1. Лiдерство
1а. М1с1я, ба- - розробка мсп й культури оргашзацп;
чення, ц1нност1 - моделювання цшностей, етичноi та соцlальноi в1дпов1дальност1;
та етика - ефектившсть шдивщуального стилю кер1вництва; - стимулювання творчого тдходу 1 введення 1нновац1й
1б. Вдоскона- - коригування органiзацiйноi структури, в1дпов1дно до реал1зацп пол1ти-
лення системи ки;
менеджменту - забезпечення розробки та впровадження системи управлшня процесами;
оргашзацп - ч^ке визначення власниюв процеав
1в. Взаемод1я з1 - прийняття, усвiдомлення i вiдповiдна реакцiя на потреби i очiкування;
споживачами, - встановлення та участь у партнерських вщносинах;
партнерами 1 - участь у спшьнш дiяльностi з полшшення;
представника-ми суспшьства - визнання окремих зацiкавлених сторш
1г. Просування - iнформування персоналу про мiсiю, бачення, цiнностi, полiтику i стра-
культури дос- тегию, плани i цiлi;
коналосп серед - умшня прислухатися до думки людей;
персоналу - допомога i пiдтримка персоналу у здшсненш планiв i цшещ
оргашзацп - мотивування участi в дiяльностi з удосконалення; - визнання командних та iндивiдуальних досягнень на вах рiвнях всере-динi органiзацii у вщповщнш формi
1д. Визначення - визначення та вибiр змiн;
та впроваджен- - керування розробкою плану змш;
ня змш в орга- - забезпечення змш ресурсами, швестищями та шдтримкою;
шзацп - управлшня проектами змш; - гарантування ефективного впровадження змш; - роз'яснення змш персоналу; - можливють учасп персоналу в керуванш змiнами; - оцшка та перевiрка результативностi змш i розповсюдження отриманого досвiду
Продовження табл. 1
1 2
2. Полггика i стратeгiя
2а. Потpеби i очiкyвання зацiкавлениx стоpiн - збip i вивчення iнфоpмацiï для визначення pинкy i сегмешив pинкy, в якиx оpганiзацiя бyде пpацювати заpаз i в майбyтньомy; - визначення, pозyмiння i пеpедбачення потpеб i очiкyвань зацiкавлениx Gropm; - визначення, pозyмiння i пpогнозyвання pозвиткy pинкy з ypаxyванням дiяльностi конкypентiв
2б. Iнфоpмацiя - аналiз pезyльтатiв вимipювань внyтpiшнix показникiв; - аналiз зовшшнього iмiджy i довipи до бpендy; - аналiз дiй конкypентiв; - аналiз даниx пpо компетентнiсть iснyючиx / потенцiйниx паpтнеpiв; - аналiз даниx, що стосуються соцiальниx, еколопчник, pизиковиx i юpи-дичниx аспектсв; - аналiз даниx пpо вплив пpодyкцiï й послуг впpодовж ïx життeвого циклу; - визначення та усвщомлення економiчниx i демогpафiчниx показникiв; - аналiз даниx для визначення впливу новиx теxнологiй та бiзнес-моделей на дiяльнiсть оpганiзацiï
2в. Aктyалiзацiя - pозpобка, пеpегляд, актyалiзацiя полiтики та стpатегiï вiдповiдно до концепцiй Досконалосп; - узгодження коpоткостpоковиx i довгостpоковиx потpеб i очiкyвань заць кавлениx стоpiн; - оцiнка pизикiв i встановлення способiв ïx контpолювання; - визначення поточник i майбyтнix конкypентниx пеpеваг; - визначення основниx можливостей i потpеб паpтнеpськиx вiдносин для pеалiзацiï полiтики та стpатегiï; - узгодження стpатегiï з паpтнеpами та об^днаннями; - встановлення кpитичниx фактоpiв yспixy; - оцiнка адекватностi i pезyльтативностi полiтики i стpатегiï
2г. Ключовi пpоцеси - визначення та pозpобка ключовиx ^оцеав, необxiдниx для pеалiзацiï полiтики i стpатегiï оpганiзацiï та виявлення зв'язку мiж пpоцесами; - доведення пол^ики i стpатегiï до зацiкавлениx Gropm та оцiнка ïï пpи-йнятносп для ниx; - узгодження, pозстановка пpiоpитетiв, pозгоpтання i взаeмопов'язyвання плашв, цiлей; - встановлення меxанiзмy зв^носп в оpганiзацiï для монiтоpингy вико-нання поставлениx завдань.
3. Пeрсонал
3а. Плануван-ня та у^ав-лiння - pозpобка полiтики, стpатегiï та планування люд^ки^ pесypсiв; - залучення спiвpобiтникiв до Щ€1 pоботи; - узгодження планування люд^кж pесypсiв iз полiтикою i стpатегieю, а оpганiзацiйноï стpyктypи - iз ключовими пpоцесами;
Продовження табл. 1
1 2
- управлшня набором кадрiв, планування 1'х кар'ерного росту; - використання рiзних видiв зворотного зв'язку для удосконалення поль тики, стратеги та планування людських ресурав
3б. Компетент-шсть персоналу - приведення у вщповщшсть знань i компетентности персоналу з потребами оргашзацп; - розкриття повного потенцiалу персоналу; - тдвищення квалiфiкацii; - розвиток навичок роботи в командi; - узгодження шдивщуальних i командних цшей з цiлями оргашзацп; - оцшка i допомога персоналу в полшшенш дiяльностi
3в. Повнова-ження - пiдтримка шдивщуально1 i командно1 участi в дiяльностi з удосконалення; - тдтримка залучення персоналу до справ оргашзацп; - навчання менеджерiв розвитку i здшсненню директив щодо доручення персоналу проводити будь-яю дп; - заохочення командно1 роботи
3г. Комушкацп - визначення потреб у комушкащях; - розробка полiтики, стратеги та планiв у сферi комушкацп; - розробка i впровадження каналiв обмiну iнформацiею; - визначення та забезпечення можливостi розповсюдження знань i кращо1 практики
3д. Винагоро- ди - узгодження винагород, перетворень, скорочень та шших момешив за-йнятостi з полiтикою i стратегiею; - заохочення персоналу з метою пiдтримки залученостi й вщкриття мож-ливостей; - пiдтримка залученостi у здоров'я, безпеку, навколишш умови i питання соцiальноi вiдповiдальностi; - встановлення сощальних виплат; - просування соцiальноi та культурно1 дiяльностi; - представлення ресурав i сервiсу, якi задовольняють справедливу необ-хiднiсть.
4. Партнерство i ресурси
4а. Зовнiшнi партнерсью вiдносини - визначення основних можливостей партнерства мiж оргашзащею i сус-пiльством; - структурування партнерства i вiдносин iз постачальниками для ство-рення i збшьшення цiнностi; - формування ланцюга поставок, що забезпечуе пiдвищення цiнностi для споживача; - визначення та використання основних здiбностей партнерiв i пiдтримка спшьного розвитку; - обмiн досвiдом iз партнерськими органiзацiями
4б. Управлiння фiнансами - розробка i здiйснення фiнансовоi стратегii та процесiв використання фiнансових ресурсiв у реалiзацii полiтики i стратегii в цшому; - розробка планування фiнансiв i механiзму звiтностi; - встановлення системи зв^носп;
Продовження табл. 1
1 2
- оцшка iнвестицiй; - використання фшансових механiзмiв i параметрiв для забезпечення результативно! та ефективно'1 структури ресурсiв; - управлiння ризиками, що стосуються фiнансових ресурсiв
4в. Еколопч-ний менеджмент - розробка стратеги управлiння будiвлями, обладнанням i матерiалами для реалiзацii пол^ики i стратеги оргашзаци; - управлшня змютом i утилiзацieю ресурсiв для удосконалення життевого циклу продукци; - управлшня безпекою активiв; - вимiрювання i управлiння несприятливим впливом ресурав оргашзаци на суспiльство i службовщв; - екологiчна чистота утилiзацii ресурав протягом усього життевого циклу продукци; - оптимiзацiя матерiальних запасiв; - оптимiзацiя витрат на утилiзацiю; - оптимiзацiя транспортувань
4г. Управлшня технологiями - управлiння технолопями для реалiзацii полiтики i стратеги оргашзаци; - управлiння наявними технологиями, включаючи визначення i замiну застарших технологiй; - розвиток iнновацiйних та еколопчно чистих технологiй; - використання шформацшних технологiй для пiдтримки та удосконалення функщонування оргашзаци
4д. Управлшня шформащею i знаннями - визначення вимог до знань та шформацп; - збiр, структурування i управлiння iнформацiею та знаннями; - надання необхiдного доступу до шформацп та знань для внутршшх i зовнiшнiх користувачiв; - використання шформацшних технологш для пiдтримки внутрiшнiх зв'язюв i управлiння iнформацiею та знаннями; - забезпечення достовiрностi, законностi та безпеки шформацп; - генерування творчих та шновацшних щей за допомогою використання шформацшних ресурав i знань.
5. Процеси
5а. Розробка i управлiння процесами - розробка процеав оргашзаци; - встановлення системи управлшня процесами; - застосування до системи стандар^в; - впровадження показниюв процесiв i встановлення цшей по них; - аналiз результативностi мережi процесiв у реалiзацii полiтики i стратеги
5б. Удоскона-лення процесiв - визначення прюритетних шляхiв удосконалень i змш; - стимулювання i використання творчих та шновацшних здiбностей персоналу, споживачiв i партнерiв для полшшень; - встановлення вiдповiдних методiв для проведення змiн; - управлiння впровадженням нових або змiнених процесiв; - шформування всiх зацiкавлених сторiн про внесения змш до процеав; - забезпечення досягнення прогнозованих результатiв при змш процеав
Зактчення табл. 1
1 2
5в. Вимоги i очiкування споживачiв - використання маркетинговых дослiджень, опитувань споживачiв та ш-ших видiв зворотного зв'язку для визначення поточних очшувань i ви-мог споживача до послуг; - передбачення i визначення удосконалень, спрямованих на полшшення продукци та обслуговування вщповщно до можливих майбутшх вимог i очiкувань споживачiв та шших зацiкавлених сторiн; - розробка i розвиток ново' продукци та послуг спiльно зi споживачем i партнерами для створення додано' цшносп споживачу; - розумiння i передбачення потенщалу та впливу нових технологий на продукцiю та послуги; - розробка нових послуг як для сьогодшшнього ринку, так i для отриман-ня доступу до шших ринюв; - використання творчого потенщалу, нововведень i компетентностi персоналу i зовнiшнiх партнерiв для розробки i розвитку конкурентоспро-можно' продукци та послуг
5г. Виробницт-во послуг i тс-ляпродажне об-слуговування - виробництво та придбання послуг вщповщно до розробок i розвитку; - збутовий маркетинг, оформлення i здiйснення поставок послуг юную-чим i потенцiйним споживачам; - доставка послуг споживачу
5д. Управлiння вiдносинами зi споживачами - визначення та задоволення щоденних споживчих вимог; - залучення споживача до справ оргашзаци з метою виявлення та обгово-рення його потреб, очшувань та штереав; - встановлення партнерських вщносин зi споживачами, як додають цiн-нiсть ланцюгу поставок; - використання регулярних опитувань, шших видiв збору структуровано' iнформацii та щоденного збору даних з метою визначення та тдвищен-ня рiвня задоволеностi споживача вiдносинами з ним.
Склад факторiв i результатiв за групою критерив «Результати» моделi ЕБрМ подано в табл. 2.
Таблиця 2 Перелж фактор1в 1 результате за групою критерйв «Результати» модел1 ЕРОМ
Напрямок критерiю Фактори i результати за критерiями
1 2
1. Результати для споживачiв
1а. Результати сприйняття - iмiдж: доступнiсть; легкють комунiкацii; прозорiсть; гнучкiсть; iнiцiа-тивна поведшка; вiдповiдна реакцiя; чуйнiсть i розумiння; - продукцiя та послуги: яюсть; вартiсть; надiйнiсть; придатнiсть; новизна; доставка; еколопчна сторона;
Продовження табл. 2
1 2
- продаж i подальший сервiс: здiбностi i поведiнка персоналу; рекомен-дацп та пiдтримка; звернення з претензiями; час вiдповiдi на запит; техшчна пiдтримка; гарантiя та гарантшне обслуговування; - лояльнiсть: готовшсть до повторних заявок; готовнiсть до придбання шших послуг оргашзацп; готовшсть рекомендувати оргашзащю
1б. Результати дiяльностi - iмiдж: кшьюсть позитивних вiдгукiв споживачiв; - продукщя та послуги: конкурентоспроможнiсть / стввщношення цiни i якостi; кiлькiсть дефектсв i помилок; досягнення цiлей, орieнтованих на споживачiв; кiлькiсть заявок на гарантшне обслуговування; претензп; логiстичнi показники; - продаж i пiсляпродажне обслуговування: звернення з претензiями; швидкiсть реакцп на звернення; - лояльнiсть: тривалють взаемин; ефективнi рекомендацп; частота i вартiсть замовлень; кiлькiсть позитивних i негативних вiдгукiв; новi та / або втрачеш областi бiзнесу; утримання споживача.
2. Результати для персоналу
2а. Результати сприйняття - мотивацiя: кар'ерний рют; комушкацп; надiлення повноваженнями; рiвнi можливосп; залученiсть; лiдерство; можливостi для навчання та досягнення результат; визнання; постановка цшей i оцiнок; цiнностi, мiсiя, бачення, полiтика та стратегiя оргашзацп; навчання i розвиток; - задоволешсть: управлiнням органiзацiею; умовами роботи; послугами i пiльгами; забезпеченням безпеки та охороною здоров'я; гарашиею зайнятостi; зароб^ною платою i бонусами; рiвноправними взаемовщ-носинами; управлiнням змiнами; екологiчною пол^икою оргашзацп; робочою обстановкою
2б. Результати дiяльностi - досягнення: стввщношення необхщного i наявного рiвнiв компетентности; продуктивнiсть; результативнiсть треншпв i навчання; зовнiшне визнання; - мотиващя i залученiсть: залученiсть до груп з удосконалення; залученiсть до схем розгляду пропозицш; рiвень навчання та розвитку; вимiрнi переваги командно' роботи; визнання (шдивщуальне i групове); швидкiсть реакцii на результати опитувань персоналу; - задоволешсть: кшьюсть невиходiв на роботу i випадкiв хвороби; кшьюсть нещасних випадкiв; скарги; тенденцп в наборi персоналу; ре-оргашзащя штату i лояльнiсть; використання пшьг i бонусiв, що нада-ються оргашзащею.
3. Результат для суспшьства
3а. Результати сприйняття - iмiдж: реакцiя на контакти як роботодавця; - дiяльнiсть iз позицii цивiльноi вiдповiдальностi: вщкритють iнформацii, важливо' для суспiльства; надання на практищ рiвних можливостей; внесок у регюнальну, нацiональну економiку; взаемини з владою; - залучешсть у суспшьство за мiсцем знаходження оргашзацп: залуче-нiсть у громадськi оргашзацп; тдтримка соцiального та медичного за-безпечення; пiдтримка спорту i дозвшля; добровiльна робота i благо-дшшсть; скорочення i запобiгання нещасним випадкам i шкодi вiд
Зактчення табл. 2
1 2
використання продукцп та шкщливих впливiв на Bcix стадiях виробни-цтва; загроза здоров'ю i ризики нещасних випадкiв; шум i запахи; шци-денти (безпека); забруднення i токсичнi викиди; аналiз ланцюга поста-чання; оцiнка еколопчно'1' дiяльностi; - зв^ за дiяльнiстю, вiдносно збереження i пiдтримки рiвня ресурсiв: ви-бiр транспорту; вплив на еколопю; скорочення та лiквiдацiя вiдходiв; замша рщкюних видiв сировини або шших складових; використання вторинних ресурсiв
3б. Результати дiяльностi - участь у змш рiвня зайнятосп; - вiдносини з владою стосовно приводу: сертифшацп; дозволiв; iмпорту / експорту; планування; реалiзацii послуг.
4 Ключовi результати
4а. Ключовi результати дiяльностi - фiнансовi показники: виконання бюджету; показники, що тдлягають аудиту (доходи, витрати); прибутковють iнвестицiй; перевищення доходiв над витратами; - нефiнансовi пiдсумки: частка ринку; термши просування на ринок; рейтинги; обсяги роб^; вщповщшсть законодавству i професiйнiй етицi; результати обов'язкових аудитiв та iнспекцiй; показники процеав
4б. Ключовi показники дiяльностi - фiнансовi: рух готсвкових коштiв; падiння ринкових цiн; витрати на господарсько-техшчне обслуговування; витрати на перевезення; оцшка кредитоспроможностi; - нефшансовг процеси (виконання, оцiнки, шновацп; тривалють циклу); показники по постачальниках (вартють поставок, додана цiннiсть вiд спшьних проектiв iз партнерами); будiвлi, обладнання та матерiали (iнтенсивнiсть вiдмов, оборотшсть запасiв запчастин i матерiалiв, уташзащя); технологи: (iнтенсивнiсть iнновацiй, використання шфор-мацiйних технологiй); iнформацiя i знання: (доступшсть, повнота, зна-чення штелектуального потенцiалу).
В табл. 1 та 2 подано уточнену систему фактор1в, яка розкри-вае основш задачу що стоять перед АТП для забезпечення ефектив-ного управлшня шдприемством.
Висновки. Таким чином, запропонована уточнена система фа-ктор1в модел1 ЕБрМ дае можливють удосконалювати процес управ-лшня шдприемством 1 охоплюе вс аспекти д1яльшст1 тдприемства. Подана система фактор1в дозволить проводити самооцшку шдпри-емства 1 вщстежувати найбшьш слабк мюця у процес управлшня, з метою визначення прюритетних напрямюв удосконалення цього процесу.
Л1тература
1. Криворучко О.М. Формування 6i3Hec-npo^CHoi' моделi автотранспортного шдприемства / О.М. Криворучко, Ю.О. Сукач // Економiка транспортного комплексу: зб. наук. праць. - 2014. - Вип. 23. - С. 91-103.
2. Криворучко О.М. Менеджмент бiзнес-процесiв автотранспортних шдприемств: монографiя / О.М. Криворучко, Ю.О. Сукач. - Х.: ХНАДУ, 2012. - 240 с.
3. Шинкаренко В.Г. Объект управления конкурентоспособностью автотранспортных услуг / В.Г. Шинкаренко // Економжа транспортного комплексу: зб. наук. праць. - 2014. - Вип. 24. - С. 78-91.
4. Ханалиев Г.И. Развитие системы сбалансированного управления предприятием автомобильного транспорта в условиях изменяющейся экономической среды / Г.И. Ханалиев // Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Общественные науки. - 2010. - № 3 (15). - С. 118-125.
5. Левченко О.П. Реалiзацiя стратеги розвитку АТП на базi збалансо-вано!' системи показниюв / О.П. Левченко, Г.А. Прокопавiчюс // Економжа транспортного комплексу: зб. наук. праць. - 2014. - Вип. 23. - С. 103-111.
6. Модель Совершенства EFQM: дорога к совершенству - Режим доступа:
http://www.lne .uniyar.ac .ru/img_auth .php/15/5 c/Introducing_excellence.pdf.
7. Гусаков Ю. Модель делового совершенства EFQM и ее применение в России / Ю.Гусаков, Е.Тавер // quality.eup.ru. - 2015. - Режим доступа : http:// quality.eup.ru >MATERIALY11/model_efqm.htm.
Рецензент: В. Г. Шинкаренко, докт. екон. наук, проф., ХНАДУ.
Стаття надшшла до редакцп 29.09.2015 р.
УДК 656.07:331.5 ГЛАДКА О.1., канд. екон. наук,
Харювський нацюнальний автомобтьно-дорожнш утверситет
СУТН1СТЬ ТА ПОР1ВНЯЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ВНУТР1ШНЬОГО ТА ЗОВН1ШНЬОГО МАРКЕТИНГУ ПЕРСОНАЛУ
Анотащя. Стаття присвячена питанням щодо встановлення сутностг та зм1сту внутршнього та зовншнього вид1в маркетингу персоналу. У статт1 було поставлено декшька цглей: уточнення вгдмгнних характеристик внутршнього та зовншнього маркетингу персоналу та ïx класифтащя, а також уточнення ïx понять. В сучаснт лтератур1
