CC BY
122
фия перевозки пассажиров компаниями Украины. Вторым по значимости направлением является Российская Федерация. То есть очевидной является общая заинтересованность в углублении интеграции украинской транспортной отрасли в целом и авиационного транспорта в частности в международный рынок транспортных услуг.
Библиографический список
1. Динамша структуры експорту^мпорту послуг (2005-2012 рр.) [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.ukrstat.gov.ua/
2. Офщшний сайт Держкомстату [Электронний ресурс]. - Режим доступу: http://www.ukrstat.gov.ua. http://www.ukrstat.gov.ua/
3. Транспорт i зв'язок Украши 2011 // Статистичний збiрник [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://ukrstat.org/uk/druk/katalog/kat_u/publ8_u.htm
4. Анатз рiвня безпеки польо^в та виявлення потенцшних факторiв аваршност з цившьними пов^ряними суднами Украши у 2012 рощ. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.avia.gov.ua/uploads/documents/8724.pdf
5. Закон Украши «Про державну тдтримку лiтакобудiвноl промисловост в Укра1ш» // Урядовий кур'ер. - 2001. - 15 серпня.
6. Распоряжение КМ от 27.12.2008 № 1656-р «Об одобрении Стратегии развития отечественной авиационной промышленности на период до 2020 года» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://search.ligazakon.ua/l_doc2.nsf/link1/KR081656.html
7. Черноротов А. Реалии и перспективы авиастроения Украины / А. Черноротов // «Генеральный Биректор» № 7, 2012 [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.director.com.ua/reitingi-i-statistika/realii-i-perspektivy-aviastroeniya-ukrainy
Ю.И. Петрова М.К. Кривцова
ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В НЕФТЕГАЗОВОМ КОМПЛЕКСЕ
Аннотация: в статье рассматривается зарубежный опыт корпоративного управления в нефтегазовом комплексе, при этом дается характеристика природным ископаемым Китая, в частности нефти и газа, и их влияние на экономику страны. В работе производится анализ эффективности управления нефтегазовым сектором на примере деятельности таких компаний, как Petrochina, CNPC, Sinopec, CNOOC. Авторами также приводятся четыре ключевые движущие силы в политике партнерств и приобретений для повышения эффективного корпоративного управления нефтегазовыми компаниями.
Ключевые слова: нефть, нефтегазовый комплекс, национальная нефтегазовая компания, зарубежный опыт, корпоративное управление, Китай, CNPC, стратегия китайских ННК, стимулы, сотрудничество.
Производство нефти в Китае обеспечивает всего лишь около двух третьих потребностей страны в целом. К 2020 году растущая страна будет нуждаться в примерно 600 млн т. сырой нефти [5]. За последние годы Китай стал одним из крупных импортеров нефти. Его национальные компании в то же время являются основными инвесторами в зарубежные нефтегазовые проекты, что позволяет им увеличивать свой бизнес вне пределов Китая. Из этого
© Петрова Ю.И., Кривцова М.К., 2013
можно сделать вывод, что национальные компании благодаря своим позициям на мировом нефтегазовом рынке стремятся к получению доступа к ресурсам для удовлетворения ежегодно повышающегося спроса на газ и нефть.
Исключительную важность приобретает проблема исследования расширения деятельности китайских национальных компаний на мировом рынке углеводородного сырья. В период с 2006 по 2011 гг. бизнес-структуры Китая заключили около 200 нефтегазовых сделок и соглашений, общая стоимость которых превышает $135 млрд [2]. Китай все больше пытается диверсифицировать свой энергетический сектор с помощью поиска новых регионов, которые в состоянии поставлять углеводородное сырье, а также реализации программ альтернативной энергетики. Подобные программы развития включают в себя вложения средств в создание национальных резервов нефти. За последние годы национальные компании Китая осуществляют масштабное внедрение на мировой нефтегазовый рынок, делая акцент на новые крупные проекты. Рассмотрим особенности деятельности трех крупнейших национальных компаний Китая - Sinopec, CNPC и CNOOC.
Китайская Национальная Нефтегазовая Корпорация (CNPC) является одной из передовых международных интегрированных компаний в энергетической области. Она вышла на мировой рынок в 1993 году [1]. За 20 лет активы CNPC увеличились на 240 %, переработка на 70,4 %, добыча - на 33,6 %, общая протяженность функционирующих газо- и нефтепроводов - на 137,1 %, число АЗС - на 170 %. CNPC функционирует в 30 странах мира, обеспечивая инженерные, сервисные, а также конструкторские работы в 49 странах мира - от Азербайджана до Эквадора. В последнее время компания изменила свою стратегию, и, заручившись поддержкой государства, заметным образом был расширен ее географический охват рынков. Наиболее крупные месторождения компании сосредоточились в Эквадоре, Судане, Венесуэле, Казахстане. Только в нефтяную промышленность Судана было вложено свыше 8 млрд долларов.
Компания PetroChina Company Limited - это дочерняя компания CNPC. В конце 2009 г. CNPC имела 86,2 % акций данной компании. Через совместное предприятие CNPC Exploration & Development Company, половиной которого владеет PetroChina, CNPC и PetroChina развивают иностранные активы. Стоит также отметить, что стратегия PetroChina содержит в себе рыночную, ресурсную и, безусловно, международную составляющие. PetroChina способствует экономическому росту Китая посредством улучшения внутреннего инновационного потенциала, а также создания долгосрочных эффективных механизмов в области защиты окружающей среды, безопасности, создания гармоничного бизнеса и энергосбережения. PetroChina - одна из самых наиболее прибыльных компаний в Азии. Подобный успех компании - не что иное, как результат успешного корпоративного управления [2].
Диверсификация своего портфеля и покупка активов за границей является частью стратегии корпорации CNPC, направленной на расширение своего влияния на мировой арене. Инвестиции компании в зарубежные проекты оцениваются с помощью следующих характеристик: основные проекты, их рентабельность, объемы новых открытий и воспроизводства запасов газа и нефти. Китайские госкомпании и CNPC преимущественно проявляют интерес к крупным неразработанным месторождениям, - их интересуют страны, в которых уже есть китайские компании (Нигерия и Ангола).
Следует отметить, что в результате продуманных инновационных стратегий компания совершила серию стратегически значимых прорывов и открытий в области разведки углеводородов. Прирост разведанных резервов нефти насчитывает 630 млн т., природного газа -461,6 млрд куб. м. Менеджмент СМРС также делает ставку на развитие трубопроводной ин-
Ключевые позиции стратегии СКРС
стремление к стратегическому прорыву на базе реализации новых проектов (общие нефтегазовые проекты в регионах Северной Америки, Средней Азии и
Ближнего Востока)
фраструктуры, что способствует получению контрактов на осуществление разработок в нефтяных месторождениях Хальфая и Румайла. Расширение бизнеса таким поглощением связано с приобретением целой серии активов в Казахстане, Сингапуре, Канаде и т.д., что положило начало успешному продвижению в стратегическом планировании доступа к мировым нефтегазовым ресурсам [3].
В результате функционирования компании доходы от ведения операций поднялись на 22 %. Однако стоит отметить, что развитие вторичных областей нефтегазового бизнеса, а также новые проекты требуют огромных вложений, которые на первоначальном этапе, превышают доходы (произошло увеличение суммарных затрат на 27 %). Ключевые позиции стратегии СМРС можно представить в виде рисунка.
Перечисленные выше факторы способствуют успешному выходу компании на мировой рынок, повышению конкурентных позиций корпорации, присутствия корпорации во всем мире и расширению географии. Компания Ре1хоСЫпа купила также за 7 млрд долл. НПЗ и месторождения в Канаде, Австралии, Центральной Азии и Сингапуре. Она подписала со-
глашение с компанией Shell, касающееся совместного участия в покупке за 3,2 млрд долл Arrow Energy, что привело к росту стоимости акций китайского холдинга [1].
Корпорация Sinopec является химической и нефтяной компанией, следующей после PetroChina по объемам добычи нефти, находящейся в собственности у государства (100 % акций). Sinopec Corp - один из самых крупных производителей нефтепродуктов и нефтепереработчиков, она находится на третьей в мире позиции по производственным мощностям. Заводы корпорации по нефтепереработке находятся в регионах с более развитой инфраструктурой. Они обладают удобной транспортной сетью, приоритетным расположением, а также надежным рыночным спросом. Основной составляющей стратегии Sinopec является экспорт продуктов нефтехимического синтеза. Ее конечные потребители проживают более чем в 150 странах. В последнее время ежегодное увеличение экспорта нефтехимической продукции составляет более 30 %. Главными экспортерами нефтехимической продукции являются: Япония, Корея, Индонезия, Малайзия, Таиланд, Саудовская Аравия, Швеция, США, Бразилия, Мексика, Иран, Россия и др. [6].
China National Offshore Oil Corporation (CNOOC Group) входит в число ведущих предприятий китайской национальной нефтяной промышленности. Деятельность CNOOC специализируется на разведке и поисках месторождений природного газа и нефти. CNOOC - это одна из первых компаний, специализирующихся на сжиженном природном газе. Она построила в провинции Гуандун терминал СПГ Dapeng. После того, как было запущено НПЗ Хуэйчжоу, общий проект CNOOC-Shell по производству удобрений, продуктов нефтехимии, а также химических веществ, энергетика была выведена на достаточно высокий уровень благодаря проектам по производству СПГ в прибрежных районах [6].
Рост компании CNOOC объясняется особенностями амбициозных проектов за рубежом. Например, было заключено соглашение с Chesapeake Energy Corp., американской энергетической компанией, о получении активов в разработке месторождений сланцевого газа. Это одно из первых удачных приобретений нефтяных активов компанией в США, так как в 2005 году до этого у нее не получилось приобрести активы компании Unocal из-за проигрыша американскому конкуренту Chevron. CNOOC начала конкурентную борьбу за владение 60 %-ной долей в дочерней компании BP, обладающей активами ценностью в $10,2 млрд Компании Total, Occidental Petroleum Corp., и Apache смогут сотрудничать с CNOOC при условии ведения торгов за долю в Pan American Energy LLC [4]. Китайская государственная нефтяная корпорация CNOOC интересуется сотрудничеством с крупнейшей британской нефтегазовой компанией BP по разработке в Южно-Китайском море 19 новейших оффшорных нефтеносных блоков. Китайская компания получит в месторождениях 51 % долю, если будет начата их коммерческая эксплуатация. Катар предоставил 25-летнее соглашение CNOOC по разделу продукции морского газоконденсатного месторождения. В планах у Китая до 2020 г. - ежегодные закупки 40-60 млн т. СПГ. Добыча природного газа CNOOC за границей уже насчитывает 40,4 % от общего объема добычи в 2010 г.
Проводя анализ стратегии компаний CNOOC, CNPC, Petrochina, Sinopec, необходимо подчеркнуть, что главная доля в китайских сделках приходится на операции по добыче и запасам в секторе апстрим (79 %). 3 % совокупных инвестиций было потрачено, чтобы приобрести нефтяные участки. Сделки в маркетинге и нефтепереработке (даунстрим) насчитывают 14 % от общих вложений, 3 % пришлось на операции в секторе сервиса [2].
Необходимо подчеркнуть, что конкуренция компаний Китая уязвима из-за того, что они сильно зависят от международных цен на нефть: их бизнес не такой диверсифицированный, как у западных крупнейших энергетических компаний. Если деятельность компания проходит в одном географическом регионе и в одной области, к примеру, лишь в добыче, то
компания имеет зависимость от цен на сырье [7]. Однако, диверсификация маршрутов поставок энергетических носителей - также важный фактор конкурентоспособности китайского нефтяного бизнеса. Благодаря партнерству компании CNPC с Россией, Казахстаном, странами Центральноафриканской республики обеспечиваются огромные поставки газа и нефти через территорию Китая.
Данные представленного выше анализа позволяют заключить, что:
1) один из самых важных факторов надежности обеспечения растущего спроса на газ и нефть и энергетической безопасности государства в целом - это потребность в расширении деятельности национальных компаний Китая за границей;
2) развитие иностранной деятельности национальных компаний Китая является свидетельством нарастания их экспансионистской политики, которая после длительного периода существенных неудач оказывается все более целенаправленной и действенной, в частности, в сфере неорганического роста, который связан с получением нефтегазовых активов и прав на участие в исследовании крупных зарубежных месторождений;
3) синтез главных направлений в политике доступа к недрам в принимающих странах (участие в аукционах и тендерах, приобретение долей участия, покупка перспективных нефтегазовых активов) является свидетельством фронтального наступления нефтяных компаний Китая и гибкости используемых ими инструментов;
4) результаты сравнения работы национальных компаний Китая и Индии показывают более высокую эффективность китайских нефтяных компаний благодаря широте охвата перспективных территорий, более крупным масштабам сделок и интенсивной поддержке государственными органами власти своих компаний;
5) основные направления стратегического поведения ведущих национальных компаний Китая за границей показывают их постепенную трансформацию в глобальные мульти-энергетические компании, которые осуществляют свою деятельность в разных регионах мира и в разных сегментах нефтегазового бизнеса.
Библиографический список
1. Азиева Р.Х. Разработка механизма управления нефтяным комплексом на мезоуровне: Монография. ИИПРУ КБНЦ РАН: М. и В. Котляровых, Нальчик - 2010 г.
2. Батталова А.А. Вертикально интегрированная нефтяная компания - ядро кластера // Нефтегазовое дело. - 2012. - № 2. - С. 368-380 [Электронный ресурс]. - URL: http://www.ogbus.ru/ authors/B attalova/B attalova_ 1 .pdf
3. Бутова Т.В., Закарян А.А., Пахомов Ю.Д., Солтан Ю.Д. Корпоративная социальная ответственность нефтяных компаний (приоритеты и выгоды) // Трубопроводный транспорт. - № 2 (30). -2012.
4. Бутова Т.В., Овсянникова Д.К., Филатова Т.В., Агарунов А.А. Управление социальной ответственностью бизнеса на примере нефтегазовых компаний // Трубопроводный транспорт: теория и практика. - № 3 (37). - 2013.
5. Нефтегазовое дело. 2012.
6. Панина О.В., Бутова Т.В. Зарубежный опыт принятия решений в области энергоэффективности //Трубопроводный транспорт. - № 4 (26). - 2013.
7. Садыкова Р.Ш. Прогнозирование стратегии корпоративного управления региональным нефтегазовым комплексом // Проблемы современной экономики, 2010.
