CC BY
31
Вестник Волжского университета имени В.Н. Татищева № 2, том 2, 2016
УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ИНТЕГРИРОВАННЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМ
УДК: 339.9 ББК: 65
Афоничкин А.И., Афоничкина Е.А.
ЗАДАЧА ФОРМИРОВАНИЯ МОДЕЛИ ПОРТФЕЛЯ СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ1
Afonichkin A.I., Afonichkina E.A.
PROBLEM OF FORMATION OF MODEL PORTFOLIO OF STRATEGY OF DEVELOPMENT OF ECONOMIC SYSTEM
Ключевые слова: экономические системы, портфель стратегий развития, модель стратеги-чексого портфеля, взаимодействия в системах, управление развитием.
Keywords: economic systems, a portfolio of strategy of development, model of a strategicheksy portfolio, interaction in systems, management of development.
Аннотация: формирование стратегии развития крупных производственных комплексов представляет собой весьма сложную и многофакторную задачу по обеспечению процесса управляемого развития, учитывающего устойчивость, равновесие, сбалансированность и эффективность отдельных направлений развития. Одним из инструментов управления развитием является портфель стратегий развития, включающий вариативы стратегических цепочек, учитывающие особенности внутренней и внешней среды, регламентирующих процессы управления развитием, обеспечивающие необходимый уровень экономического потенциала развития и согласованность интересов корпоративных участников экономической системы.
Сложность таких экономических систем и динамичность среды делает задачу формирования стратегического портфеля управления развитием еще более актуальной, что требует четкой формулировки задачи и обоснования методологии построения эффективной структуры портфеля.
Abstract: formation strategists of development of large industrial complexes represents sosby very complex and multiple-factor challenge of ensuring process of the operated development considering stability, balance, balance and efficiency of the difficult certain directions of development. One of effective instruments of management of development is the portfolio of strategy of development including the variativa the strategicheksikh of the chains considering features internal and environment, regulating management of development, providing with the neobkhlzhimy level of economic potential of development and coherence of interests ofparticipants of ES.
Complexity of such economic systems and dynamism of the environment does a problem of development of a strategic portfolio of management of development even more actual.
1. Введение. Стратегическое управление в корпоративных экономических системах предполагает формирование и реализацию комплекса мероприятий и действий на базе регулярных стратегических инструментов и механизмов, обеспечивающих развитие приоритетных направлений корпоративной деятельности. В рамках стратегического управления существует множество инструментов, которые могут быть успешно использованы для корпоративного развития. Одним из таких инструментов является и методология управления портфелем проектов, реализуемого в условиях существующих ресурсных ограничений, обес-
печивающих достижение стратегических целей. При таком подходе стратегического управления (формировании портфеля проектов) удается более полно учесть стратегические цели, строить адекватные стратегические планы, формировать нужные приоритеты по проектам и комплексам проектов.
В портфеле должны быть учтены стратегические цели и их структурные, функциональные и иерархические взаимосвязи, сформулированы приоритеты развития в условиях временных и ресурсных ограничений. Концепция управления проектами заключается в идее формирования такого портфеля стратегий, который
1 Статья подготовлена на основе научных исследований, выполненных при финансовой поддержке гранта Российского научного фонда «Программно-целевое управление комплексным развитием Арктической зоны РФ (проект №14-38-00009)». Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого.
охватывал бы перспективы развития корпоративной системы, управляя стратегическими изменениями в производственной и организационно-управленческой деятельности, обеспечивая достижение целевых стратегических позиций.
Формирование стратегии развития является одной из ключевых задач любой компании, успешность решения которой зависит от множества факторов. В работах [3,13,18] дается подробный анализ подходов и методологии, применяемых для решения задач стратегического управления сложноструктурированных экономических систем.
2. Обзор подходов к формированию портфеля проектов. Большинство показателей, используемых для построения структуры портфеля, оценки проектов и всего портфеля проектов позволяют оценивать их преимущественно с точки зрения его финансовой составляющей без учета полезности проекта отдельным участникам и соответствия стратегическим планам развития.
При этом основной целью управления проектами портфелями проектов является их завершение в срок, в рамках бюджета и с надлежащим качеством [6,7,10, 12, 16, 17, 19].
По типу проектов в портфеле в литературе выделяют несколько группировок. Так, в [22] предлагается объединять проекты в портфели следующих типов: проекты развития; инвестиционные проекты; внутренние инфраструктурные проекты; производственные проекты; внешние инфраструктурные проекты; проектные программы.
В работе [21] приводятся следующие признаки классификации портфелей проектов: по целевой ориентации; по степени связи со стратегией; по типу наращивания активов; по типу развивающей интеграции; по характеру инноваций; по виду встроенных опционов; по характеру взаимозависимости проектов; по фазам жизненного цикла компании; по виду деятельности; по влиянию на бизнес-структуру компании.
3. Портфель стратегий развития. Конечно же, в структуре портфеля возникают противоречия между потребностями отдельных корпоративных участников, согласовании интересов и ресурсов развития, степени и темпов развития по функциональным направлениям и выборе приоритетов развития. Существующие на сегодняшний день подходы по группировке и методологии управления проектами, хотя и описывают проекты развития, но не учитывают или решают не в полной мере перечисленные выше проблемы для реализации портфеля стратегий развития (ПРС), т.е. системы взаи-
мосвязанных стратегических процедур по развитию экономической системы на базе устойчивого и долгосрочного роста по приоритетным направлениям деятельности. При этом элементом портфеля является не просто проект, а инструмент воздействия, связанный бюджетными параметрами и ограничениями, распределенный по корпоративным участникам экономической системы.
Разработка и исследование моделей и методов эффективного управления портфелем стратегий развития (стратегическим портфелей) для реализации стратегических целей корпоративного развития требует исследования некоторых особенностей и условий стратегического развития.
Сформулируем некоторые определения в рамках данной проблематики.
Определение 1. Стратегическое развитие. Изменения по стратегическим направлениям развития организации (как правило, инициируются изменением внешней среды), реализуемые в соответствии с целями и возможностями (потенциалом) долгосрочного устойчивого развития.
Определение 2. Портфель стратегического развития представляет собой инструмент стратегического управления процессами корпоративного развития, определяющий вектор стратегий развития, учитывающей приоритеты развития, темпоральные параметры последовательности их роста, полезность, синергию и риски развития.
Определение 3. Управление портфелем стратегий развития подразумевает рациональное формирование последовательности реализации стратегий в виде стратегических цепочек или/и сети стратегий, распределение между ними различных видов экономического потенциала развития (ресурсов и возможностей их преобразования), обеспечение сбалансированных взаимодействий (согласованности) интересов, ресурсов, применяемых методов.
В работе [17] рассматривается современная проблематика управления портфелем проектов, которая может быть основой формирования портфеля стратегий развития, несмотря на то, что в рамках типологии проектов применяется также вид проектов развития.
Рассматривая обобщенную структуру портфеля стратегий развития, можно обобщить её в виде следующих портфельных элементов, используя работы [15,16,17].
Определение 4. Структура портфеля стратегий развития представляет собой совокупность взаимосвязанных стратегических инициатив в различных вариантах реализации, детализированных по следующим параметрам
устойчивого описания модели портфеля:
- дерево целей, декомпозированного по направлениям, участникам и целевым результатам;
- бюджет портфеля (совокупность бюджетов портфельных стратегий), сформированный в виде нескольких альтернатив прогноза по базовым стратегическим направлениям развития;
- матрица стратегических ресурсов и возможностей их преобразования по направлениям развития и корпоративным участникам;
- система стратегических цепочек или стратегических сетей, представляющих альтернативы стратегического развития (цепочки взаимосвязанных или локальных стратегий для достижения целевого результативного состояния экономической системы);
- матрица взаимодействий участников (по функциональному, ресурсному (финансы, инвестиции, время, информация и пр.) в процессе реализации портфеля стратегического развития;
- матрица генерации рисков и синергии в процессе взаимодействия по реализации стратегий развития
- сетевая модель портфеля стратегий развития (иерархически определяемая по этапам формирования модели: анализ стратегических направлений развития, формирование целей и стратегических альтернатив, определение альтернативных прогнозных бюджетов портфеля, обоснование критериев развития, оптимизация структуры портфеля, сетевой график реализации).
По каждому из представленных элементов возможна её декомпозиция по уровням внутренней структуризации (проблемной, функциональной, операционной, ресурсной и пр.) и фазам стратегического управления [18].
Именно формирование представленной структуры элементов системы и составляет задачу определения эффективного портфеля стратегий развития. Данная задача также является весьма сложной и успешность решения зависит от множества факторов. В методологии управления проектами при оценке эффективности проектов, включаемых в портфель, в качестве целевых показателей обычно берется либо чистый дисконтированный доход, либо внутренняя норма доходности, а период окупаемости выступает в качестве дополнительного ограничения. Большинство показателей, используемых для оценки проектов и всего портфеля проектов позволяют оценивать их преимущественно с точки зрения его финансовой составляющей без учета полезности проекта отдельным участникам и соответствия системным стратегическим планам развития.
Поэтому одной из важных задач управления ПСР, является выработка системы критериев, по которым должны оцениваться направления и вид стратегий развития при принятии решений о включении их в портфель стратегического развития (портфель стратегий развития). При этом критерии должны удовлетворять следующим требованиям:
- отражать существенные и измеримые характеристики стратегических процессов развития по различным направлениям деятельности;
- отражать стратегические цели организации и давать возможность декомпозиции целей по корпоративным участникам и производственно-технологическим цепочкам создания корпоративной ценности;
- учитывать интересы участников по целям, ресурсам и целевым показателям.
4. Постановка задачи формирования эффективного портфеля стратегий развития
В работе [2] стратегии развития сопоставляют с целевыми функциями, задающие параметрические описания результативных характеристик целевого состояния {иЕБк} экономической системы (ES) в виде Ц'ЕБ = <Е, X, А, Р>,
где Е( — направления развития деятельности экономической системы, функциональные виды бизнес-цепочек (производственные, сбытовые, закупочные, торговые, транспортные и пр.), определяющие управленческие процессы ЭС;
X — экономические, технологические, финансовые, технические и др. аспекты описания ЕБ;
Ах = {А1, А2, А3,...Ап} — вектор взаимосвязей между корпоративными участниками ЕБ;
{Р}т — вектор достижимых значений целевых состояний по направлениям развития. Р] е {Р}ш = <СЕ8, {С, С2, ...,Сп}, V, Е/>,
где СЕБ - цель стратегического развития системообразующего участника ЭС;
{Сь, С2,...,Сп} - вектор целевых локальных функций участников, которые требуется согласовывать с общесистемными;
V - взаимодействия по целевому согласованию интересов корпоративных участников ЭС;
Е/ - критерий эффективности достижения целевого состояния.
Тогда управление, определяемое как стратегия развития Б], будет обеспечивать перевод системы (ЕБ) из исходного состояния и°ЕБ в целевое состояние и°ЕБ при некоторых ограничениях и условиях по времени, ресурсам, ограни-
чениям, требуемой эффективности
Я}: (иЕЯ -* ^Ея)\ Т,Е/,Е-
Таким образом, стратегию развития ЭС (Я) можно представить как многомерный вектор, каждая из компонентов которого отражает развитие отдельного аспекта её деятельности и влечет за собой (возможно) стратегическую цепочку (сеть) процедур, инструментов и ресурсов развития одного или нескольких аспекта деятельности.
Тогда вектор стратегического развития (5е) может быть описан соотношением
к
«°=т.
1=1
где Я - интегральный вектор стратегического развития ЕЯ,
Я}- - локальный вектор развития направления,
] - номер направления развития деятельности ЕЯ,
К - количество направлений развития (мощность вектора).
По каждому направлению Е( формируется система процессных операций управления развития щ данного направления, общее количество которых составляет К
SEt е {и1, и2, и3,...,ик}ЕЬ .
Из данного набора процессных операций формируется цепочка процессов управления, причем каждое управление сопоставлено с конкретной стратегической инициативой (стратегией) по развитию данного направления деятельности ЭС
{щ ^ щ ^ и3 ик]ю, где Уи £
и, 35; с 5К; и} 3].
Каждый отдельный процесс щ может быть задействован в нескольких разных стратегических цепочках, образуя стратегические цепочки и сети.
Система таких взаимосвязанных по целям развития стратегических цепочек и сетей образует портфель стратегического развития ЭС (ПСР), структуру которого необходимо определить таким образом, чтобы при существующих условиях наиболее рационально и выгодно достичь цели развития ЭС.
Сформулируем задачу оценки эффективности портфеля стратегий развития (ПСР = РДЯ). Пусть имеется множество {Я} стратегий, требуемых для сбалансированного развития экономической системы, оцениваемых по достигаемым целям развития, {Я} = {1, 2, пр}.
Обозначим Sj £ РДЯ - подмножество множества стратегий, сгруппированных в общем виде в связанные (стратегические цепочки, сети стратегий) или несвязанные стратегические аль-
тернативы, образующих портфель проектов стратегического развития (PDS), а эффективность портфеля (PDS) может быть оценена по k критериям. Тогда варианты стратегического портфеля, включающие различные альтернативные структуры, можно оценить по данным критериям и выбрать портфель, включающий наиболее эффективные стратегические цепочки и сети стратегий, т.е., в свою очередь, имеем
{PDs} £ (PDS1, PDS2, . . ., PDSM).
Пусть:
- Xj(PDS) - оценка портфеля PDS по критерию j £ K = {1, 2, ..., k}, где К - множество критериев оценки портфеля.
Будем считать, что система критериев удовлетворяет следующим условиям [10,17,18]:
Xj(.): f^R+г, j £ K,
то есть Xj(.) - функция множеств (функция оценки определенного эффекта от реализации портфеля PDS), принимающая неотрицательные действительные значения;
- V/ £ K,yPDsl с PDS2 ; Xj PDS1 < Xj(PDs2) ,
то есть считаем, что уровень эффекта прямо пропорционален оценке эффективности стратегии, но не всегда встраивание новых стратегий в портфель увеличивает эффективность портфеля (так как могут возникать факторы риска);
- V/ £ К, VPDS1, PDS2 с PDs : PDS1 U PDS2 =0, Xj PDS1U PDS2 > Xj(PDsl) + XjiPDs2) ,
свойство возможности генерации синергии, т.е. условие супераддитивности функций оценок, отражающих синергетический эффект [1,5].
R+1 - представляет собой пространство состояний проектов, описываемых через систему критериальных параметров, т.е. критерии отображают в это пространство состояние портфеля проектов.
Проводя декомпозицию дерева стратегических целей корпоративного развития, определим спектр направлений развития в пространстве состояний корпоративной системы, описываемых через систему критериальных параметров, на базе которых оценивается уровень предпочтительности (является более предпочтительной). В этой связи корпоративную стратегическую цель будем описывать функцией F(x), где x = (x1, x2,..., xk) - вектор критериальных параметров,
F: R+1 ^ Rj.
Предположим, что поведение критерия эффективности F имеет монотонный (равномерный) рост по всем переменным, что, в свою очередь, предполагает, что портфель стратегий развития обеспечивает сбалансированный рост всех приоритетных направлений деятельности
экономической системы, а значит, существует интерес в увеличении оценок по всем критериям (по всему вектору развития).
В связи с существующими ограничениями на экономический потенциал развития, включающий ресурсы развития и возможности их преобразования, можно потребовать также выполнения условия стратегического поведения экономической системы в процессе развития, в частности - существовании приоритетного доминирования направлений развития и уровня убывания (наращивания) ресурса, т.е. это условие определяет согласованность корпоративных участников по их интересам и ресурсным затратам на процедуру развития. Содержательно это означает, что функция F отражает также приоритеты взаимодействий участников, выраженные в степени (эластичности) участия в достижении общекорпоративной функции эффективности, а именно: при выборе переменных, уровень которых требуется увеличивать, и наличии существенных ограничений по видам и уровню ресурсов развития, требуемых для этого, оптимум будет зависеть от темпоральных характеристик роста переменных и существующих приоритетов [3].
В этой связи введем множество ограничений {W}, связывающих переменные нашей задачи {Wj}: 2 ^ R+j, j Е R = {1, 2, nr}, имеющих вид wl(PDS) >0, l е R.
Тогда, учитывая методологию оптимизационных задач, можно сформулировать, что если на множестве R k задан критерий эффективности F и ограничения {W}, то задачу формирования оптимального портфеля стратегий развития PDS* 6 PDS можно записать в виде:
F(xi(PDs), X2(PDs), ..., Xk(PDs)) ^ max. (1) { PDS* e PDS | w(PDs* E PDs) >0, l E R}. Задача (1), представленная в общем виде, является задачей дискретной оптимизации, для которой существуют методология ее решения, которая рассматривается в ряде работ [7,17,19].
Однако решение типовой задачи предполагает, что все функции и ограничения известны, причем в процессе решения задачи они являются постоянными во времени. Так, например, могут быть использованы такие критерии оценки проектов, как: время начала и завершения стратегических изменений, доход, прибыль, рентабельность, социальная значимость и пр., которые могут быть определены и спрогнозированы (технологические, ресурсные и др.).
5. Дополнительные ограничения модели портфеля стратегического развития по взаимодействию участников
Однако портфель стратегий развития отличается от обычных проектов не только разли-
чиями в критериях эффективности, но определении целей и их декомпозиция по типам формируемых стратегий развития, степени определенности внешней среды на момент формирования целевого стратегического состояния, согласованности в действиях корпоративных участников и пр. Именно уровень баланса интересов и степень согласованности позволяет генерировать эффект синергии развития, который мультипликативно усиливает операционную эффективность экономической системы. При несовпадении интересов возможна синергия с отрицательным знаком, что соответствует рискам развития. Поэтому в портфеле стратегий развития для преимущественного получения синергии, а не риска развития, необходимо рассматривать и включать в портфель факторы, генерирующие синергию и формулировать дополнительные ограничения по системе взаимодействий и взаимоотношений, как корпоративных участников, так и операций в структуре бизнес-цепочек экономической системы [2,3].
Проблематика взаимодействий и взаимоотношений в рамках экономических возможностей предпринимательских сетей рассматривается в работах Г.Л. Багиева [4,5], методология согласования интересов и ресурсов экономических агентов рассматривается в рабо-тахВ.Н. Буркова, Д.А. Новикова. [8,10,17,20] и др.
Рассмотрим возможные модель стратегического взаимодействия в процессе управления развитием для корпоративных участников в контексте формирования эффективного портфеля (ПСР) с учетом возможной генерации синергии развития.
Для этого рассмотрим множество N = {1,2,.,п} корпоративных участников (агентов по [8,20]), взаимодействия которых влияют на эффективность портфеля стратегий развития. Считаем, что каждый участник (агент) I имеет свои представления Fi(x) об эффективности (как собственной, так и общесистемной)
F1: Е\ ^ Е,, I Е N.
В этом случае задача построения интегрального критерия эффективности F заключается в нахождении такого отображения
F(x): Е\ ^ Е,,
которое для генерации синергии должно быть согласовано с интересами участников в виде некоторой системы предпочтений типа Fi(x): Е к ^ Еь I Е N для всех корпоративных участников из множества в структуре N.
Задачи согласования взаимодействий и интересов корпоративных участников (активных элементов) приводятся и исследуются в работах [8,9,11,13,14,17], где показаны модели и
условия задач и направления эффективного их решения. Формально задача согласования интересов выглядит следующим образом.
Для известной области переменных X £ Е+к и возможных значений оценок по критериям х Е X требуется найти
И* = а^тптах И(х) - ^ (х)||, (2)
И(.) хеХ ¡еМ
где минимум вычисляется по множеству всевозможных отображений
Г(х): Е+к ^ Еь удовлетворяющих перечисленным выше свойствам.
Выводы. Решать задачу (2) в общем виде достаточно трудоемко, поэтому целесообразно введение дополнительных предположений на вид критерия эффективности. Он может быть представлен в виде линейной комбинации критериев эффективности корпоративных участников, линейной взвешенной, квадратической, гармонической и других видов комбинации локальных критериев эффективности. Для линейной комбинации критерий эффективности имеет вид
ОС,Х = ОС£р£ X , 16ЛГ
где
*= О, ¿ЕМ,
«4= 1.
iEN
Если предпочтения при взаимодействии участников таковы, что относительная важность их критериев не зависит от оценки (локальной характеристикой относительной важности у-го критерия с точки зрения 1-го корпоративного участника может служить частная производная (ёЕ(х)/дх), в точке х ЕХ, нормированная на абсолютное значение градиента в этой точке), то есть
Ft х = Kji Xj i Е N,
iEK
(4)
а значения оценок по критериям нормированы, то при использовании квадратичной метрики задача (2) примет вид
F (x) =
f
isN ^ JeK
Z TaiJ "ZS
qeK
->min . (5)
Данная задача условной оптимизации (5) может быть описана также взвешенным интегральным критерием эффективности
Fl х = ßjXj,
j<EK
где (6)
ßj = OCj xtJ ,j E К.
iEN
Для равномерного линейного критерия задача (5) имеет вид
F(x) = min (yp Xj}. (7)
j E Г,
для которого задача согласования также сводится к оптимизационной задаче.
Причем в решении задачи должны быть прописаны ограничения на ценность стратегических альтернатив, нормативный уровень результативности портфеля и максимально возможный уровень синергии развития.
Тем самым решается задача оптимизации структуры портфеля стратегического развития заключающейся в определении структуры и состава стратегий развития в виде стратегических цепочек и сетей, при котором ценность приносимая экономической системе данным набором стратегий развития (портфелем стратегического развития) будет наиболее выгодной.
а
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Афоничкин, А.И., Афоничкина, Е.А. Модель синергии в интегрированных экономических системах / III Международная научно-практическая конференция «Системный анализ в экономике -2014», М.Финанс. универ при правит. РФ, 13-14 ноября 2014. - М., 2014.
2. Афоничкин, А.И., Михаленко, Д.Г., Топорков, А.М. Моделирование кластерных экономических систем в виде сетевой структуры (бизнес-сети) // Вестник Волжского университета имени В.Н. Татищева. - Тольятти: ВУиТ, 2016. - 344 с. - № 1(35), т. 2. - С. 3-12.
3. Афоничкин, А.И., Журова, Л.И., Топорков, А.М. Методология обеспечения устойчивого развития сложноорганизованных экономических систем: монография. - Самара: Изд-во Самарского научного Центра РАН, 2015. - 316 с.
4. Афоничкин А.И., Афоничкина Е.А. Экономический потенциал развития и политика роста транснациональных корпораций // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. - 2015. -
№ 3 (34). - С. 7-12.
6. Багиев, Г.Л. Маркетинг взаимодействия: измерение и оценка качества маркетингового обеспечения бизнес-коммуникаций // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. - 2010. - № 4. - 17 с.
7. Багиев, Г.Л., Прокопцов, В.Е. Стратегические сети - современные организационные формы совместного предпринимательства и построения цепочек создания ценности // Известия Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов. - 2013. - №1.
8. Балашов, В.Г., Заложнев, А.Ю., Иващенко, А.А., Новиков, Д.А. Механизмы управления организационными проектами. - М.: ИПУ РАН, 2003. - 84 с.
9. Баркалов, С.А., Бакунец, О.Н., Гуреева, И.В., Колпачев, В.Н., Руссман, И.Б. Оптимизационные модели распределения инвестиций на предприятии по видам деятельности. - М.: ИПУ РАН, 2002. - С. 69.
10. Бурков, В.Н. Основы математической теории активных систем. - М.: Наука, 1977. - С. 255.
11. Бурков, В.Н., Дорохин, В.В., Балашов, В.Г. Механизмы согласования корпоративных интересов. - М.: ИПУ РАН, 2002.
12. Бурков, В.Н., Квон, О.Ф., Цитович, Л.А. Модели и методы мультипроектного управления. -М.: ИПУ РАН, 1998. - 62 с.
13. Воронин, А.А., Мишин, С.П. Оптимальные иерархические структуры. - М.: ИПУ РАН, 2003. - 210 с.
14. Гаврилов, Н.Н., Матвеев, А.А. Введение в управление портфелями проектов // Труды Инженерно-экономического института (РЭА им. Г.В. Плеханова). Выпуск 4. - М.: Изд-во Россельхоза-кадемии, 2004. - 569 с. - С. 139-149.
15. Герасимов, Б.Н., Герасимов, К.Б. Управление экономическими системами. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 225 с.
16. Гераськин, М.И. Согласование экономических интересов в корпоративных структурах. - М.: ИПУ РАН, 2005. - 293 с.
17. Заренков, В.А. Управление проектами. - М.: Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2006. - 312 с.
18. Кендалл, И., Роллинз, К. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами: максимизация ROI. - М.: ПМСОФТ, 2004. - 576 с.
19. Матвеев, А.А., Новиков, Д.А., Цветков, А.В. Модели и методы управления портфелями проектов. - М.: ПМСОФТ, 2005. - 206 с.
20. Методические и организационные основы управления развитием компаний: монография / Н.И. Комков, Н.Н. Бондарева, В.С. Романцев, Н.И. Диденко, Д.Ф. Скрипнюк. - М.: Наука, 2015. - 520 с.
21. Модели управления портфелем проектов в условиях неопределенности / В.М. Аньшин, И.В. Демкин, И.М. Никонов, И.Н. Царьков - М.: Издательский центр МАТИ, 2007. - 120 с.
22. Новиков, Д.А., Смирнов, И.М., Шохина, Т.Е. Механизмы управления динамическими активными системами. - М.: ИПУ РАН, 2002. - 124 с.
