CC BY
57
Консолидация на российском молочном рынке близка к завершению: самые эффективные предприятия раскуплены тузами этого бизнеса. Объем отечественного рынка, оценивающегося в $15 млрд., — на восьмом месте в Европе, он меньше, чем в крохотной немецкой Баварии. Плохо отлаженная система работы с сырьем, маленькие удои и нежелание лидеров рынка комплексно решать стоящие задачи отрасли — вот главные проблемы молочного рынка.
Татьяна СОЛНЦЕВА
Сгущенное молоко
Ферма на сто голов, доильный зал, купленный в кредит, танк-охладитель и молоко высшего качества — раз в два дня на эту небольшую семейную ферму приходит оборудованный компьютером молоковоз и забирает несколько тонн молока. На месте берется проба молока, ей присваивается код, который заносится в компьютер, и информация о количестве и качестве молока сразу же поступает на завод. Когда молоковоз, объехав несколько десятков подобных ферм, возвращается на завод, там его встречают с готовым планом переработки всего объема.
Свидетелями описанного процесса стали директора российских региональных заводов, приехавшие в Баварию перенимать опыт. После того как директора опомнились, то поняли, что до перенимания опыта нашей стране примерно так же далеко, как до коммунизма. Судите сами.
«Недалеко от нового и самого современного животноводческого комплекса в Мордовии стоит поселок, огороженный высоким забором, — рассказала корреспонденту журнала «ВЕСТИ» заместитель председателя правления Ассоциации «Производителей и переработчиков молока» Ольга Жвирблис. — Этот изолированный поселок построен специально для работников нового комплекса — чтобы в порыве мести их не убили односельчане». Абсурдность ее слов вытесняется логичными объяснениями. А из них следует, что подобные истории происходят почти в любой области, где на месте старой фермы, дававшей работу 300 селянам, построили новую. Работников для нее нужно человек 30, причем с высшим образованием. Остальные 270 получают расчет, и их дальнейшая судьба дальше никого не волнует, несмотря на то, что в радиусе нескольких десятков километров работы не найти. «В лучшем случае крестьянам раздают оставшихся коров, призывая заниматься фермерским хозяйством, — говорит Ольга Жвирблис. — Но при маленьких участках земли, на которых живут российские крестьяне, плохой
За корма Родины
кормовой базе и отсутствии налаженной системы сбора молока у хозяйств — это не решение проблемы».
Неудивительно, что молочная отрасль стала объектом криминальных разборок. О них не понаслышке знает руководитель «Инте-ко-Агро» Виктор Батурин. Хотя в Вологодской области подобную проблему удалось решить: местные власти напополам с построившим мегаферму инвестором соорудили и швейный комбинат, который обеспечили заказами, а людей — зарплатой.
V
«К каждому региону нужно подходить индивидуально, — объясняет Ольга Жвирблис. — При условии наличия большого участка земли и кормовой базы можно строить мегаферму. Но если в регионе уже сложившийся крестьянский уклад, людей необходимо материально поддержать, чтобы они имели возможность создать полноценное фермерское хозяйство». Как в Баварии, где в среднем на фермах содержится всего 50-60 коров, а у завода 2,5 тыс. поставщиков. Для среднего отечественного регионального завода 30 по-
ставщиков — уже очень много. По мнению экспертов, организация сбора молока у населения должна стать одной из функций еще не проданных лидерам рынка региональных заводов. В этом — их резерв, убеждена Ольга Жвирблис. При условии высоких надоев и качественного молока, добавляют в Молочном союзе. А пока потребление молочных продуктов в России выросло на 6%—с 53,7 кг на душу населения в 2005 году до 56,9 кг в 2006-м.
Невысокие надои — бич отрасли и причина того, что главные игроки рынка производят молоко из сухого порошка. Парадокс заключается в том, что жители регионов, живущие рядом с не самым современным заводом, пьют свежее и полезное молоко, а мегаполиса — зачастую порошковое, на изготовление которого идет молоко низшего качества. Понятно, что на всю Москву никакого сырья не хватит. Средний надой в России, по оценке Молочного союза, около 3 тонн, тогда как американская корова дает 8,5 тонны, а голландская или финская — 7 тонн в год. Попытки решить проблему путем перевоза голландских буренок на русские земли оказались неудачными. Например, губернатор Самарской области Константин Титов несколько лет назад гордо рассказывал о том, что в специально построенных современных фермах приезжих коров доят чуть ли не под музыку. Надои действительно выросли, однако окончательно адаптироваться и ассимилироваться коровы почему-то не захотели. С кормами сложности, высокопродуктивного потомства так и не появилось, так что эксперименты в большинстве областей себя исчерпали. Вопросом выведения специального молочного стада отныне занимаются российские племзаводы. И в некоторых областях — Ленинградской, Мурманской, Вологодской, Краснодарском крае — надои выросли с 2,5 до 7-8 тыс. тонн. «Однако такие результаты в основном показывают хозяйства, входящие в крупный животноводческий холдинг»,—уточняет Ольга Жвирблис.
Впрочем, если ориентироваться исключительно на теоретические расчеты, через три-четыре года у России есть шансы догнать Европу: нацпроект по сельскому хозяйству предусматривает повысить продуктивность рос-
Организация сбора молока у населения должна стать одной из функций еще не проданных лидерам рынка региональных
заводов
сийских коров до 3,5 тонны молока к концу 2007 года. Не надеясь на это, некоторые лидеры рынка уже проявляют интерес к развитию собственной сырьевой базы. Следуя, видимо, народной мудрости о том, что молоко у коровы — на языке.
История розлива
Еще год назад в подобном рейтинге холдинг «Вимм-Билль-Данн» лидировал бы с большим отрывом от своего нынешнего главного конкурента — группы «Юнимилк». Сегодня разрыв заметно сократился: по итогам 2006 года выручка холдинга выросла на 26,4%, до $1726,127 млн. При этом продажи в молочном сегменте увеличились на 31,6%. С учетом того, что 75% в общем объеме выручки занимает как раз молочный сегмент, составивший $1,32 млрд., разница с «Юнимилком» невелика. Его оборот — примерно $1 млрд., но об этом позже.
Долю пастеризованного и стерилизованного молока в общем объеме молочного сегмента в компании не раскрывают. Как утверждают в пресс-службе, ссылаясь на данные компании АСМе^еп, доля «Вимм-Билль-Данна» на российском молочном рынке — 35%. При этом выделить из этой цифры долю «Вимм-Билль-Данна» при производстве исключительно цельного или стерилизованного молока оказалось сложной задачей. Ведь молочный рынок включает в себя все продукты,
Кто дает молоко
Место Кто контролирует
1 Вимм-Билль-Данн Давид Якобашвили
2 Группа «Юнимилк» Андрей Бесхмельницкий
3 Останкинский молочный завод Теймураз Куталадзе и группа инвесторов
4 Пармалат МК Лоренцо Трашинелли
Оборот производства молочного сегмента в 2006 году $1,32 млрд. $1 млрд.
$70 млн.
меньше $70 млн.
сделанные на основе молока, — как традиционные, типа ряженки, творога и кефира, так и инновационные, линейка которых в холдинге очень разнообразна и быстро развивается. По данным собственного исследования, подготовленного Останкинским молочным комбинатом (ОМК), которым его руководство поделилось с журналом «ВЕСТИ», доля «Вимм-Билль-Данна» на российском рынке пастеризованного молока составляет 10%, стерилизованного — 55%. Согласно подсчетам ОМК, всего в России в 2006 году было произведено порядка 1 млн. тонн стерилизованного и 2,8 млн. тонн пастеризованного
Под руководством Давида Якобашвили «ВБД» стал первым холдингом, развивающим собственную сырьевую базу
молока. Соответственно, примерная доля «Вимм-Билль-Данна» при производстве пастеризованного молока — 280 тыс. тонн, а стерилизованного — примерно 550 тыс. тонн.
Идея создания компании принадлежала Сергею Пластинину, нынешнему председателю правления «Вимм-Билль-Данна». Дело было так, рассказывает газета «Ведомости». Двое только что отслуживших в армии людей — Сергей Пластинин и Михаил Дубинин — решили реализовать простую, но до этого никем не замеченную идею: взять в аренду разливочную линию, купить концентраты и начать выпускать соки в пакетах. Пакетированные соки в те времена были доступны только покупателям супермаркетов «Березка», а остальные сограждане довольствовались соками в банках трехлитрового калибра.
Начинание советских дембелей взялись поддержать гуру раннего русского капитализма, в числе которых был и Якобашвили. Теперь он говорит, что это был всего лишь один из проектов и никто даже не думал, что из не-
|прямые инвестиции /№08 (64) £007 | реальный сектор
Рентабельность производства молока составляет 20 — 26%
го что-то получится. Под идею был взят кредит в Сбербанке в размере $50 тыс. Начали с выпуска семи видов соков - от этого, собственно, и пошло название <0-7». Тогда же появился образ зверька - эмблема «Вимм-Билль-Данна».
Работать «Вимм-Билль-Данн» начинал на огромном рынке, где пустых ниш было больше, чем занятых. Стерилизованной молочной продукции в нашей стране тогда еще не производили, продавалось молоко пастеризованное, со сроком хранения два-три дня. Слова «йогурт» потребители вообще не знали. За кефиром, обыкновенным творогом, сметаной в магазинах выстраивались очереди.
Начав с аренды одной линии на Лианозовском молочном комбинате, создатели «Вимм-Билль-Данна» в 1995 году приобрели его контрольный пакет. За два последующих года в компанию вошли московская фабрика по производству детского питания, Царицынский молочный комбинат и Рамен-ский молочный завод. С 1998 года покупки «Вимм-Билль-Данна» вышли за пределы столичного и подмосковного регионов: были приобретены молочные заводы в Новосибирске, Нижнем Новгороде и Владивостоке. В 2000-2002 годах активы «Вимм-Билль-Данна» пополнились контрольными пакетами молочных заводов в Уфе, Башкортостане, Краснодаре, Самаре, Белгороде, а также фабриками на Украине, в Кыргызстане и Беларуси. 100%-ный пакет акций воронежского и алтайских заводов были куплены в 2001 году. В последующие три года темпы роста приобретений стремительно росли: «Вимм-Билль-Данн» купил различные пакеты акций нескольких десятков заводов, от Сургута до Ессентуков. Сегодня «Вимм-Билль-Данн» владеет более чем 30 заводами в 22 российских регионах и некоторых странах СНГ.
Молочный сегмент от общего объема про-
даж «Вимм-Билль-Данна» занимает 75%, в сравнении с предыдущим годом, увеличившись на 3%. «Домик в деревне», «Счастливый молочник», «М», «Кубанская буренка» и «Биомакс» — эти брэнды общеизвестны.
По информации «Ведомостей», самый крупный пакет холдинга — 10,14% акций — принадлежит председателю совета директоров компании Давиду Якобашвили.
Из информационного меморандума компании следует, что на приобретение активов в молочной отрасли в общей сложности было потрачено $210,3 млн., причем большая часть пришлась на 2006 год, когда объем инвестиций в покупку предприятий составил $137,321 миллиона.
Планета молока
Год назад гендиректор и совладелец «Юнимилка» Андрей Бесхмельницкий
вместе с другими игроками рынка, писали в СМИ, поставили непростую цель — превратить молоко в освежающий напиток, который будет пить российская молодежь. Добиться этого пока не получилось: нынешние предпочтения российской молодежи хорошо известны. Но и без поддержки «молодежного крыла» Бесхмельницкому удалось увеличить выручку предприятия и объем продаж молокопродуктов за последний год вдвое. С оборотом в $1 млрд. и объемом продаж молока в 1,1 млн. тонн «Юнимилк» занимает вторую строчку нашего рейтинга.
Бывший профессиональный футболист Андрей Бесхмельницкий родился 25 марта 1967 года в Ворошиловграде (ныне — Луганск) Украинской ССР. Высшее образование получил в Ставропольском педагогическом институте, окончив который, семь лет—до 1991 года — профессионально занимался футболом. Потом ушел в бизнес, уже год спустя возглавив частную компанию в Ставрополье, которая работала в области рекламы и полиграфии. Первый бизнес-опыт оказался удачным: в 1994 году Бесхмельницкий пришел в Инкомбанк на
должность заместителя управляющего филиалом «Ставропольский». Несколько лет его основная карьера развивалась в банковской сфере, хотя в разное время он занимал кресло президента ставропольского «Агроинкома» и был по совместительству менеджером проекта в Инкомбанке. В 1998 году работал начальником агропромышленного отдела московского представительства Rabobank, а затем занимал аналогичную должность в «РабоИнвест». Любопытная деталь: в личном активе Андрея Бесхмельницкого не только семь лет профессионального футбола, но и покупка единственного в России предприятия, специализирующегося на выведении орловских рысаков. Судя по информации в СМИ, сделка по покупке ЗАО «Хреновское» потянула почти на $500 тысяч.
В 1999 году он стал заместителем, а затем — гендиректором предприятия «Омский бекон», входящего в продовольственный холдинг «Планета менеджмент», близкий к структурам «Сибнефти». Бизнес «Планеты» делился на три направления — молочное, группу из 19 предприятий «Продо» и «Национальный торговый альянс», объединяющий более 80 магазинов.
Спустя год Бесхмельницкий возглавил этот холдинг. Когда компания Романа Абрамовича Millhouse Capital устроила распродажу активов «Планеты», бизнесмен вместе с другим акционером холдинга, Андреем Бло-хом, выкупил ее молочное подразделение. На момент покупки «Юнимилка» Бесхмельницким и Блохом группе принадлежало более 5%
Бывший футболист Андрей Бесхмельницкий и по сей день надеется превратить молоко в национальный напиток
российского рынка и она была самым известным подразделением «Планеты».
Перемены в составе акционеров заставили компанию подкорректировать планы, но не изменили их кардинальным образом. В 2004 году «Юнимилк» сосредоточился на модернизации имеющихся активов. В развитие компании было вложено $40 млн. Резко усилить позиции на рынке «Юнимил-ку» во многом удалось за счет активной скупки региональных молокозаводов. Свои лучшие активы — петербургский «Петмол», красноярский завод «Милко» и самарский «Самаралакто» — компания приобрела, еще будучи в составе группы «Планета».
По итогам 2006 года в группу «Юни-
реальный сектор | прямые инвестиции / №08 [64] gq07|
милк» входит более 27 предприятий, хотя еще два года назад их было всего 12. «Мы быстро и динамично покупаем, — говорит Бесхмельницкий. — Все наши покупки — дружественные сделки. Это позволяет нам очень быстро интегрировать заводы в компанию. То количество активов, которое у нас теперь есть, позволяет реализовывать национальную стратегию, которую мы с самого начала заложили».
Стратегия «Юнимилка»—лидерские позиции на крупнейших региональных рынках. Предприятия группы географически достаточно ровно распределены по всей стране. По словам Бесхмельницкого, для каждого завода поставлена задача — перерабатывать
«Утренняя роса» в Смоленске, приходится около 60% наших продаж. В 2007 году вся продукция компании должна продаваться под девятью национальными брэндами. Эффективно управлять можно лишь портфелем с ограниченным количеством брэндов». Эта цель уже достигнута: сегодня продукция «Юнимилка» известна под семью брэндами: «Актуаль», «Биобаланс», «Простоквашино», «Тема, Летний день», «Петмол» и «Село Луговое». В прошлом году группа выпустила облигационный заем в размере 2 млрд. руб. на пять лет. Деньги пошли на рефинансирование текущего кредитного портфеля и органическое развитие компании.
По данным AC Nielsen, доля «Юнимилка»
Наиболее динамично будут развиваться продукты с высокой добавочной стоимостью — за счет этого производство цельного молока будет постепенно сокращается
не менее 50 тыс. тонн молока в год, то есть приблизить оборот к 1 млрд. рублей.
Невысокая рентабельность производства молока — 20-26% (для сравнения: рентабельность соков — почти 40%) — расстраивает Андрея Бесхмельницкого. По его словам, это затрудняет развертывание полноценной маркетинговой компании, конечная цель которой — не только популяризировать потребление молока, но и выработать для него «справедливую» цену. В 2006 году «Юнимилк» потратил на маркетинг около $17 млн. «В результате активных приобретений у нас сформировался обширный портфель брэндов, и мы работаем над тем, чтобы перевести сильные региональные марки в национальные, — говорил Бесхмельницкий в прессе. — Например, сейчас на долю региональных марок, таких как «Милко» в Красноярске, «Самарские традиции» в Самаре, «Беляночка» в Волгограде,
на российском рынке оценивается в 15%. Кстати, конкурент группы, Останкинский молочный завод, долю «Юнимилка» оценивает чуть выше — в 9,8%. Доля группы в стоимостном выражении — 12-15%. Несмотря на то, что самые «съедобные» активы уже раскуплены, аппетиты «Юнимилка» еще не удовлетворены. Андрей Бесхмельницкий подтверждает, что группа еще будет рассматривать предложения, хотя и признает, что имеющегося уже вполне достаточно для осуществления стратегии.
Объект на продажу
В отличие от жизнерадостных детей и их милой бабушки в белом фартуке, рекламирующих линейку продуктов «Домик в деревне», рекламы ряженки или кефира Останкинского молочного завода не найти нигде, даже если сильно постараться. и это совсем не означает, что менеджеры компании наивно полагают, что знакомый с детства синий литровый пакет молока или главный брэнд в советское время, творожная масса «Московская», растиражированная сотнями про-
изводителей, в рекламе не нуждаются. Они нуждаются. И очень сильно. Но денег на это нет, признают на комбинате. Однако так было не всегда.
ОМК — одно из старейших предприятий в отрасли. Его история ведет отсчет с 1955 года, и было время, когда нынешние лидеры молочного рынка ему и в подметки не годились. Так, в период с 1962-го по 1992 год комбинат возглавлял Московское объединение молочных предприятий «Молоко», в составе которого находились все ведущие предприятия по выпуску молочной продукции, такие как Очаковский молочный завод, заводы в Царицыне и Черкизове, московский завод плавленых сыров «Карат» (ранее цех по выпуску плавленых сыров ОМК), Лианозовский молочный комбинат и другие. Именно на ОМК апробировались новейшие технологии, высокоэффективное оборудование, работали лучшие специалисты. Первоначальная мощность комбината позволяла перерабатывать 500 тонн молока в сутки. В 1992 году ОМК пережил приватизацию, контрольный пакет акций предприятия и по сей день принадлежит трудовому коллективу. Судя по списку аффилированных лиц, опубликованных на сайте комбината, самыми крупными держателями акций являются Вячеслав Дымонт (4,73%) и Александр Шевченко (3,84%). Семену Бронфману, ныне проживающему в Израиле, принадлежит 1,71%, Владимиру Ярмальчуку —1,7%, а нынешнему директору предприятия, уроженцу Тбилиси, 48-летнему Теймуразу Кута-ладзе — существенно меньше 1% акций. Куталадзе занял кресло гендиректора в 2004 году. Его образование не имеет ничего общего с молочной отраслью (вспомним, впрочем, что у Давида Якобашвили вообще нет высшего образования): в 1986 году он окончил Московский автомобильно-дорожный институт. На Останкинский молочный комбинат пришел в 1997 году в должности начальника отдела поставок, постепенно дослужился до директора по закупкам.
Кризис 2003-2004 годов подтолкнул Совет директоров ОМК назначить гендиректором Куталадзе. Как рассказывает директор по стратегическому развитию Спартак Заболотский, к этому моменту прибыль у комбината снизилась вдвое, процветало воровство и отсутствовала стратегия развития. И тогда гендиректор решился на полную смену менеджмента и сокращение персонала с 1500 до 750 человек. Перед новой командой менеджеров была поставлена амбициозная задача: увеличить долю комбината на рынке и разработать план развития. К концу 2006 года стало ясно, что с выбором новых топ-менеджеров Куталадзе не ошибся.
Оборот ОМК по итогам 2006 года достиг $70 млн., а доля на столичном рынке выросла с 6 до 8%. Доля молока в общей структуре
о о га
0 н и га
1 i
¡прямые инвестиции /№08 [64] g007 | реальный сектор
I
I
Щ
a
h
u
Ю
о
u
выручки предприятия — примерно 15%, в денежном выражении — $737,76 млн. Если в 2005 году объем реализации молока составил 39 тыс. тонн, то по итогам 2006 году — уже больше 50 тыс. тонн.
По словам Спартака Заболотского, самая важная проблема для ОМК — как можно больше товара разместить на розничных полках. А самое главное препятствие — недостаток денег. Например, чтобы завезти только один вид товара, одной жирности, одного вкуса, в один магазин «Седьмой континент», нужно заплатить более $4 тыс. А у ОМК—90 видов продукции, то есть чтобы быть представленным во всей сети, нужны десятки тысяч долларов.
Этим и объясняется полное отсутствие рекламы ОМК. «Ближайший год мы не будем рекламироваться, а за счет свободных средств планируем увеличить каналы дистрибуции, — говорит Спартак Заболотский. — Причем речь идет не столько о сетевых магазинах, сколько о региональных. Параллельно мы будем разрабатывать новую линейку продуктов, сохраняя традиционные вкусы». Комбинат не специализируется на десертах и инновационных продуктах. Для того чтобы их производить, требуются миллионы долларов для закупки современного оборудования. «Такого у нас сейчас нет и в ближайшие два года не появится», — констатирует Заболотский. Зато ОМК будет успешно конкурировать в нише традиционных продуктов, которой тузы рынка уделяют все меньше внимания. В отличие, например, от ВМД, ОМК до сих пор выпускает йогурты в пол-литровом картоне.
Своим главным конкурентным преимуществом на ОМК считают расположение в центре столицы и собираются использовать это для снижения себестоимости продукции. Одна из стратегических целей — совершенствование системы логистики — и должна способствовать этому. По расчетам Спартака Заболотского, транспортные затраты составляют 10-15% от себестоимости продукции. Примерно на столько ее можно было бы сделать дешевле, а высвобожденные средства пустить на производство новой линейки.
«Пока мы можем опираться на собственные оборотные средства и прибыль, — рассказывает Спартак Заболотский. — Будем увеличивать объемы реализации на 15-20% в год». А на случай появления инвестора, способного помочь с деньгами, у ОМК есть более амбициозный план: за три года в два раза увеличить долю на рынке. И переговоры с инвесторами время от времени происходят. «Здесь был «Данон», «Вимм-Билль-Данн», «Юнимилк», пять фондов и разные банки», — перечисляет Спартак Заболотский. Увеличив капитализацию, Останкинский молочный комбинат рано или поздно будет продан более крупному инвестору. Станет ли им следующий участник нашего рейтинга?
Молоко убежало
Парма — это любимый город музыканта Джузеппе Верди. Только в Парме можно увидеть произведения Бенедетто Антелами, великого скульптора и архитектора Средневековья. Из итальянских слов «Parma» и «latte» («молоко») и складывается название компании «Пармалат», занимающей четвертую строчку нашего рейтинга.
Общий оборот российского подразделения компания «Пармалат МК», по данным экспертов, составил $125 млн., а молочного — меньше $70 млн. «Пармалат» производит исключительно стерилизованное молоко, доля которого на российском рынке оценивается экспертами из компании AC Nielsen в 56%. Помимо стерилизованного молока, в продуктовой линейке «Пармалата» — молочные коктейли, стерилизованные сливки и соки. «Пармалат МК» — компания со 100%-ным иностранным капиталом.
Материнская компания была основана еще в 1961 году Каллисто Танци и менее чем за 30 лет превратилась из провинциального производителя в транснациональную корпорацию. Сначала было образовано совместное предприятие, а чуть позже учреждена самостоятельная компания «Пармалат МК», которая управляет принадлежащими концерну «Пармалат» активами «Белгородского молочного комбината» и екатеринбургского «Ураллата». Возглавляет ее 36-летний итальянец Лоренцо Трашинелли, который длительное время вместе со своей семьей живет в Москве. Профильное образование г-н Трашинелли получил в одном из крупных итальянских университетов, и его карьера изначально складывалась в группе «Пармалат».
Несмотря на вполне солидную историю, три года назад казалось, что «Пармалат» стоит на грани краха. Напомним, что 24 декабря 2004 года компания объявила о банкротстве, на тот момент ее долг составлял 11 млрд. евро. Перед Новым годом последовали аресты управленцев. Главе корпорации Калисто Танци и восьми топ-менеджерам инкриминируют крупные финансовые махинации, в частности перевод многомиллионных сумм в офшоры. Кстати, сейчас топ-менеджмент полностью оправдан, и «Пармалат» выигрывает встречные иски об умышленном банкротстве компании.
Волной скандала ощутимо встряхнуло и «Пармалат МК», где работает почти тысяча человек. В 2004 году «Пармалат» вынужден был продать 32,9% пакета акций питерского «Петмола» группе «Юнимилк». Сразу после объявления о банкротстве «Пармалат» генеральный директор «Ураллата» Сергей Суетин заявил: «Мы работаем автономно, у нас все нормально, вне зависимости от ситуации в Италии». От иных комментариев Суе-тин отказался: выдавать любую информацию прессе, как утверждает заводской источник,
запретил чрезвычайный комиссар [внешний управляющий] Parmalat Анрико Бонди.
Компания закрыта для комментариев и по сей день. Ранее она заявляла о том, что собирается сконцентрироваться на продуктах для здорового образа жизни, но от официальных выступлений там отказываются. На условиях анонимности нам удалось выяснить, что сегодня «Пармалат», не отвергая прежние планы, рассматривает возможность увеличения производства. Компания ищет объекты для инвестирования на территории стран России и стран Восточной Европы. По мнению аналитиков, заявленный объем инвестиций — около 600 млн. евро — позволит «Пармалат» купить довольно крупных российских производителей. Возможно, это будут компании второго эшелона, лидирующие в регионах, — «Нутритек» или «Молвест» с брэндом «Вкус-нотеево». Известно, что для поиска потенциальных объектов для поглощения и проведения сделок «Пармалат» нанял специалистов миланского Mediobanca — одного из крупнейших банков Италии. Сейчас концерн ведет переговоры с несколькими независимыми молочными компаниями Восточной Европы. «Скандал не позволяет без скепсиса относиться к планам «Пармалата», — говорит Ольга Жвирблис. — Самые крупные заводы уже куплены, остались предприятия районного уровня, которым выжить самостоятельно очень тяжело».
Тем не менее конкуренция на российском молочном рынке заставляет основных игроков увеличивать свои мощности. Еще один тренд молочного рынка — бум инновационных продуктов, имеющих большую маржу и спрос у населения мегаполисов. Пока объемы рынка не падают, но динамики роста нет, отмечают в Молочном союзе. «Наиболее динамично будут развиваться продукты с высокой добавочной стоимостью, — прогнозирует Спартак Заболотский. — За счет этого производство цельного молока будет постепенно вытесняться, уступая место продуктам переработки». А пока производителям не хватает высококачественного молока, из которого производят популярное ныне стерилизованное обогащенное молоко. «При стерилизации убиваются все микробы, а вместе с ними — полезная микрофлора и микроэлементы, так что молоко получается пустое, — говорит Ольга Жвирблис. — Последние результаты исследований ученых говорят о том, что при стерилизации разрушается даже белок». Тем не менее стерилизованное молоко — требование современного ритейла, ради которого производители уменьшают объемы производства пастеризованного молока. Возможно, лет через пять надои в России приблизятся к европейским, но вкус настоящего молока будут помнить только наши родители. Ш
реальный сектор | прямые инвестиции / №08 [64] g007|
