CC BY
114
What is the basis of strategy? Fundamental approach to building a strategy
References:
1. Comission E. Progress Raport for Kosovo. - EU: European Commission, 2014.
2. Cvijanovic V. R. From political capitalism to clientelist capitalism - The case of Croatia. - 2011. - 29, 330-349.
3. Eurostat. Data on Education. 2011.
4. Kosovë, A. p. Raporti 2009 i Privatizimit. - Prishtinë: AKP, 2009.
5. Moisiu U. The Proces of Privatisation in Albania. - 2012.
6. Mouhoud E. M. Medunarodna podjela rada i ekonomija znanja. In C. Vercellone (ur.) - 2007.
7. Selmanaj S. Globalizimi dhe Tranzicioni (dilemat dhe sfidat). - Prishtinë: RIINVEST, 2006.
8. Simon D. J. Ekonomske reforme u Jugoslaviji. Izvorni naucni rad. - 2003. - Р. 104-128.
Kyrnats Doyna Valerevna, Plehanov Russian University of Economics, sophomore, the Faculty of Management E-mail: [email protected]
What is the basis of strategy? Fundamental approach to building a strategy
Abstract: The paper offers a new view on building a strategy and it is dedicated to analysis of fundamental elements of strategy which in most of cases are the source of many problems which companies face with. In the article this elements are inspected from both views: apart and in interaction. Their impact on company’s activity is investigated on the example of the NOKIA Company case.
Keywords: strategy, effectiveness, ideology, leadership, fundamental approach, nokia.
Кырнац Дойна Валерьевна, студентка 2 курса, Российский Экономический Университет им. Г В. Плеханова, факультет Менеджмента E-mail: [email protected]
Что лежит в основе стратегии? Фундаментальный подход к построению стратегии
Аннотация: В работе предлагается новый взгляд на построение стратегии и содержит анализ основных элементов стратегии, которая в большинстве случаев является источником многих проблем, с которыми сталкиваются компании. В статье эти элементы проверены с обеих сторон: друг относительно друга и во взаимодействии. Их влияние на деятельность компании исследуется на примере компании Nokia.
Ключевые слова: стратегия, эффективность, идеология, руководство, фундаментальный подход, Nokia.
Стратегия и что на неё влияет
Какую же роль играет стратегия? Бесспорно это незаменимый инструмент в работе любой компании, так как стратегия- это концепция достижения победы [1, 8]. Другими словами, стратегия- это комплексный план управления, цель которого вести фирму к желаемому результату, идеалу. Но достаточное ли внимание компании уделяют оценке эффективности своих стратегий?
На формирование стратегии имеют влияние огромное количество факторов. При разработке
долгосрочных стратегий большинство компаний больший интерес уделяют таким факторам, как экономические, политические, технологические и социальные. И это естественно, так как данные факторы формируют среду вокруг компании. Без учёта внешних факторов деятельность компании не возможна в принципе. Например, компания, являясь резидентом РФ, не может действовать, основываясь на законодательстве Китая. Особое внимание концентрируется на экономических выгодах, и из-за недостаточного внимания другим факторам компании сталкиваются с проблемами,
25
Section 3. Management
о которых они даже не подозревали. Поэтому в данной статье все внимание будет уделено базовым элементам стратегии, которые многие компании однако ещё не привыкли брать в расчёт. В ряд этих элементов входят следующие: идеология, институты лидерства, подчинённого и потребителя, специализация и адаптируемость (рис. 1). Роль этих элементов неоценима, так
как они являются фундаментом в процессе реализации стратегии на практике и в тоже время катализатором всей деятельности компании. Без правильного взаимодействия всех элементов невозможно добиться 100 % эффективности деятельности компании. Но прежде чем говорить о их взаимодействии и соответствии, следует рассмотреть каждый из них в отдельности.
Рис. 1. Базовые элементы стратегии
Фундамент стратегии Компании нового времени
Любое совершаемое человеком действие имеет свою причину. Компания в первую очередь это люди, и любая организация должна иметь причину и цель своего существования. Идеология является своего рода мировоззрением, которое в идеале должен разделять каждый сотрудник. Она включает в себя не только идею, цель и причину деятельности, но и набор заповедей и правил, которым надо следовать на пути к достижению целей и задач компании. Это не значит, что идеология содержит в себе конкретные указания по выполнению той или иной работы, она содержит скорее общие принципы и устои. Как и любой элемент современной компании идеология должна быть подвержена изменению и развитию, так как некоторые взгляды и подходы могут устаревать. Идеология является центральной связующей среди всех элементов стратегии, но этот момент будет рассмотрен более подробно ниже. А сейчас приведём пример компании Apple, капитализация которой недавно достигла рекордных 700 миллиардов долларов. Идеология этой фирмы заключается в следующем: целью всего, что они делают, является вызов стандартам общества. Они верят, что нет ничего в мире, что нельзя было
бы сделать лучше, более технологичным, эффективным и в то же время простым. Например, телефоны Apple не имеют самых мощных аккумуляторов, и дело не в том, что им не известны эти технологии, дело в их подходе к развитию. Вместо того, чтобы увеличивать мощность аккумулятора, они уменьшают количество энергии, потребляемой телефоном, и одновременно увеличивают его производительность.
Компания всегда берет свое начало от идеи и цели одного человека, который в последствии становится лидером людей, разделяющих его взгляды и желающих работать с ним над воплощением их в жизнь. Определяющими словами предыдущего предложения являются «работать с ним», что принципиально отличается от «работать на него». Лидер работает вместе со своими подчинёнными, показывая и непосредственно участвуя в выполнении задач, является вдохновителем, примером для подражания и носителем общей цели и идеи. По определению, лидер — это символ общности и образец поведения группы, человек чье право на постановку задач, принятия решений и делегирование признано группой [2, 154]. На этого человека ложится великая ответственность за результаты деятельности всей команды. В чем же основные отличия эффективного менеджмента? Во-первых, в компании должна
26
What is the basis of strategy? Fundamental approach to building a strategy
царить атмосфера, где сотрудники не боятся ошибиться. Боязнь ошибиться является самой основной причиной, почему люди не решаются делать что-то, а особенно предлагать и пробовать что-то новое. Невозможно сделать что-то лучше или эффективнее, не ошибаясь, а компании необходимо постоянно развиваться, и только инициативные сотрудники способны в этом помочь ей. Поэтому ошибочные предложения сотрудников не должны порицаться, их нужно анализировать и обсуждать, только потом отвергать. Тогда сотрудники всегда будут готовы открыто предлагать свои идеи, многие из которых могут оказаться полезными. Во-вторых, чтобы компания могла постоянно развиваться с помощью её сотрудников, необходимо, чтобы и сами сотрудники постоянно развивались [3, 3]. Эффективный менеджер знает это и уделяет большое внимание развитию и обучению своих сотрудников. «Учиться всегда и везде» — вот девиз сотрудников компании Siemens. Это компания обладает собственным университетом и несколькими образовательными центрами. И конечно же не меньше времени менеджер уделяет своему развитию. В-третьих, как уже было сказано, лидер, он же менеджер, это тот, с кого сотрудники должны желать брать пример, учиться у него. Нельзя ожидать от людей, что они будут делать то, что ты сам отказываешься делать. Владелец компании IKEA, Ингвар Кампрад, это понимает. Личное кредо этого человека и идеология, созданной им компании, заключается в «разумной экономии во всем». Поэтому Ингвар Кампрад уже 20 лет сидит в одном и том же кресле и 12 лет ездит на одной и той же машине, в то время как прибыль его компании исчисляется миллиардами долларов.
Подчинённый — это человек, от которого напрямую зависит качество достигнутых компанией результатов. Но в этой статье говорится не просто о подчинённом, а об эффективном подчинённом, и говорится не об одной отдельно взятой единице персонала, а о команде. Чтобы люди могли работать реально эффективно, они должны работать в хорошо собранной команде, где каждый является профессионалом в своей области и способен нести ответственность за свои решения. Но в тоже время и со стороны менеджмента должно быть доверие к подчинённым в плане принятия этих решений. Что не менее важно эта команда должна быть командой единомышленников, объединённых общими идеями и целями, а именно идеологией компании. Если люди будут любить и верить в то, что они делают, они будут работать в несколько раз усерднее и эффективнее тех, кто работает просто «за зарплату».
Например, Уолт Дисней, основатель компании Дисней огромное внимание уделял формированию в своей компании команды. Вот два из его многочисленных приёмов. Первый заключается в том, что прежде чем приступить к работе любой новый сотрудник был обязан пройти трёхдневный курс, где он знакомился с традициями, целями компании, своим рабочим местом, обязанностями и коллективом. Это можно назвать своеобразным обрядом принятия в семью. Второй приём заключается в том, что Дисней старался внушить каждому сотруднику, что его работа важна и престижна. Он старался улучшить имидж всех должностей и подразделений. В том числе он тщательно подходил к выбору их названий. Таким образом, прачечные в отелях, где выполнялась самая грязная и тяжёлая работа, назывались текстильными службами [5]. Доказательством того, что методы Уолта Диснея эффективны, является тот факт, что его компания является одним из основных работодателей США. Только в одном парке развлечений в Орландо размер персонала составляет 62 000 человек, но, не смотря на это, в компании нет проблем с текучестью кадров.
А что является главной оценкой работы компании? Естественно это потребители её продукции, их количество и их отношение к компании. В современном мире люди забыли, что такое дефицит, они стали привередливыми и научились выбирать. Любой фирме важно понимать, что люди покупают не только то, что она делает, но и «почему» она это делает. Большинство передовых компаний рассматривают потребителя в двух плоскостях. А именно не просто, как человека, который покупает их продукт или услугу, но и как непосредственного участника процесса работы компании. Данный подход позволяет в разы повысить качество продукции и удовлетворённость людей от неё. Как это работает? И снова можно привести пример компании Apple. Люди любят Apple и её идеологию, они покупают технику Apple, они каждый раз стоят в очереди, чтобы посетить презентацию её новых продуктов. Каждый раз, когда компания выпускает новое программное обеспечение, люди торопятся установить его демо-версию на свои личные устройства, а затем сообщают об ошибках, возникающих во время работы с новой программой и дают советы. Таким образом, Apple имеет десятки тысяч бесплатных сотрудников по всему миру.
Не менее важна специализация компании, то есть её сфера или сферы деятельности. Современная ситуация такова, что почти в каждой нише компании находятся в условиях жёсткой конкуренции. И в первую
27
Section 3. Management
очередь, чтобы иметь возможность конкурировать и стать лидером, фирме требуется правильно определить направление или же направления своей деятельности. Зачастую компаниям не удаётся сразу точно определить все свои сильные стороны. Например, известная во всем мире компания HP (Hewlett-Packard) на протяжении долгого времени фокусировала своё внимание на разработке и продаже техники (принтеров, мониторов и т. д.). Однако в фирме действовал небольшой отдел, работающий в сфере консалтинга и IT, долгое время остававшийся в тени. Только после проведения внутреннего анализа в компании был выявлен потенциал этого отдела, и было принято решение его развивать. Таким образом, в 2013 году выручка HP от консалтинга и IT ($ 55,6 млрд.) почти сравнялась с выручкой от продажи устройств ($ 55,9 млрд.). Недавно было принято решение обособить эти два направления, чтобы они могли развиваться самостоятельно. Hewlett-Packard планирует выделить подразделение, продающее принтеры и компьютеры, в отдельную компанию. Таким образом, каждой компании следует систематически проводить исследования своих потенциальных возможностей с целью повышения своей конкурентоспособности в уже действующей сфере деятельности и для выявления потенциальных возможностей работы в новой сфере.
Конъюнктура современного рынка быстро меняется, и если компания хочет оставаться конкурентоспособной, она должна уметь быстро адаптироваться. Адаптируемость включает в себя 2 ключевых элемента: мобильность и непрерывное развитие. Под мобильностью понимается способность организации модифицироваться с целью подстроиться под изменившиеся условия рынка, способность вводить и осваивать инновационные подходы ведения бизнеса при одновременной минимизации затраченных времени и денежных средств. Из этого следует вторая составляющая адаптируемости- непрерывное развитие, то есть постоянный поиск и разработка новых или усовершенствованных подходов и технологий. Чтобы идти в ногу со временем требуется всегда вводить в использование более новые и эффективные технологии, что позволит всегда быть на шаг впереди конкурентов. Компаниям малого размера намного проще этого достичь. Ричард Брэнсон, который является главой корпорации Virgin, советует: «Если компания становится слишком большой, разбейте её на части. Как только возникает ситуация, когда люди в одном здании перестают узнавать друг друга в лицо, пропадает личностный фактор, и это-тот самый
момент, когда пора разбить компанию» [4, 142]. По его мнению, 50-60 сотрудников должны быть максимальной численностью персонала в одной компании. Корпорация Virgin состоит из 200 единиц компаний, в каждой из которых численность сотрудников не превышает 60 человек. Общий доход корпорации превышает 8 млрд. долларов в год. Корпорация ведёт свою деятельность на достаточно большом количестве рынков, на которых предлагает большое разнообразие высококачественных, удовлетворяющих большинство потребителей, товаров и услуг.
О взаимодействии...
Итак, каким же образом определить эффективно ли влияют базовые элементы на реализацию стратегии на практике? Очевидно, что специализация, взаимодействие руководителя и подчинённых, идеология компании являются основой всей организации. Но по какому принципу можно определить, повышают ли внутренние факторы эффективность работы или же наоборот понижают её? Каждый из факторов в отдельности может иметь бесчисленное количество влияний. Но дело в том, что бессмысленно оценивать влияние каждого элемента по отдельности, так как внутри организации все находится в постоянном взаимодействии. Суть правильного подхода к оценке эффективности стратегии заключается в определении соответствия элементов друг другу. То есть все ли из них побуждают компанию двигаться по одному пути, или же каждый из них тянет её в «разные стороны»? Если каждый из элементов работает в унисон с остальными, то можно говорить о 100 % эффективности работы, а если же идеология компании проповедует равенство, а менеджер компании практикует авторитарный подход в управлении, это ведёт к возникновению серьёзных проблем внутри организации.
Все базовые элементы в сумме формируют корпоративную культуру компании, которая и является фундаментом для стратегии. Однако идеология, в ситуации уже сформировавшейся компании, выходит на первый план в ряде базовых элементов, так как она формирует подходы для выполнения работы в любой сфере деятельности компании и задаёт ей общую направленность. В то же время она наиболее тесно связана с каждым из элементов. Идеология способствует формированию системы управления, устанавливая определённые принципы, нормы, цели, методы и функции. Маловероятно, что идеология будет приносить значительную пользу компании, если ей, в первую очередь, не будет придерживаться лидер. Идеология в современной компании это не условность,
28
What is the basis of strategy? Fundamental approach to building a strategy
это фундаментальные постулаты, которых должны придерживаться все, и только при выполнении этого условия, она поможет обеспечить компании рост и конкурентное преимущество. И так как лидер является тем, кто вдохновляет, мотивирует, и определяет стратегическое направление компании, от него зависит будут ли сотрудники придерживаться идеологии. Следующим элементом, тесно связанным с идеологией, является подчинённый. Под правильным влиянием идеологии люди начинают работать намного эффективнее. Если каждый работник будет следовать её идеям и принципам, то очень вероятно, что компания добьётся высоких результатов. Не следует также забывать, что компания должна задумываться о направленности, миссии, то есть идеологии ещё с момента принятия решения о выборе деятельности, которые не должны противоречить друг другу. Если идеология является обоснованием, причиной деятельности компании, то сама деятельность является олицетворением идей и принципов компании. Идеология в том числе может обуславливать и мотивировать компанию и её сотрудников постоянно развиваться. Развитие же предопределяет возможность компании быть мобильной. В конечном итоге потребитель является завершающим элементов цепи взаимосвязи. Люди покупают не только то, что делает компания, но и почему она это делает. Потребитель и его отношение к идеям компании — есть серьёзный показатель эффективности взаимодействия выше описанных элементов. Все эти элементы не просто взаимосвязаны с идеологией, она формирует точку пересечения для них. Таким образом, можно увидеть, что наблюдается взаимосвязь между каждым внутренним фактором. В идеале все они должны преследовать одну цель и стремиться реализовать на практике стратегию компании, то есть иметь одинаковую «направленность». В случае если хоть одно составляющие сходит с заданного «направления», то эффективность деятельности компании значительно уменьшается. При внутреннем дисбалансе организации становится значительно труднее бороться конкурировать и подстраиваться под конъюнктуру рынка.
А как это работает на практике?
Как это работает на практике, предлагается рассмотреть на примере легендарной компании NOKIA. Маловероятно, что Вы не знаете это название, так как в 2007 году брэнд этой компании в списке наиболее популярных марок занимал одиннадцатое место, между Marlboro и Mercedes. К сожалению, к настоящему моменту история NOKIA показывает нам не только хороший, но и плохой пример управления
базовыми элементами стратегии. Для начала рассмотрим ситуацию в компании до 2007 года.
Все элементы работали в унисон, компания росла и развивалась невероятными темпами. В 1998 г. компания объявила о 70 % росте прибыли (210 млрд. евро), в 1999 году она владела 27 % рынка, к 2007 г. - 40 %. В первую очередь NOKIA отличалась от большинства других компаний не только стремлением к росту, но и в то же время к постоянному внедрению инноваций. Стратегия NOKIA основывалась на непрерывном развитии и обновлении, проявлявшееся во всех спектрах работы: продукции, дизайне брэндинге, маркетинге. Огромное количество ресурсов вкладывалось в развитие технологий, всегда отвечавшие самым высоким требованиям потребителей. Считается, что именно система меню телефонов NOKIA позволила значительно расширить функциональные возможности мобильных телефонов. Все это говорило о высокой адаптируемости компании и её правильном поведении во взаимоотношениях с потребителем.
Что ещё отличало эту компанию от других, это своеобразный, но невероятно эффективный подход к работе. Он заключался в том, что большинство отделов компании были наделены свободой действий на основе доверия профессионализму работников, но в то же время практиковалась строгая финансовая дисциплина. То есть все проекты должны были достигать заданных финансовых показателей, а если же нет, они закрывались. Особенно важно сказать об отношении к сотрудникам. Руководители NOKIA не «сорили» людьми. Увольнения сотрудников случались крайне редко, даже когда работники совершали серьёзные ошибки, что создало репутацию «надёжной» компании и воспитало во всем персонале глубокую верность руководителю и компании. Руководитель NOKIA, Йорма Оллил, говорил: «Люди, вместе шедшие через невзгоды и поражения к победе, должны продолжать работать сообща».
Все это лежало в основе идеологии компании, которая воспитывалась на протяжении многих лет руководителями компании, Кари Каирамо и Йормой Оллилой.
Теперь рассмотрим компанию NOKIA после 2007 г., когда появился первый iPhone, а вскоре, в 2009 г., и первый телефон под управлением ОС Android. Компания уверена в том, что развитие мобильных телефонов с сенсорными экранами абсолютно неперспективно, и что потребителю нужна в первую очередь надёжность. Однако появление этих новинок сильно ужесточило конкуренцию, и компании стало
29
Section 3. Management
гораздо труднее удерживать позицию лидера на рынке. Это стало моментом переворота ситуации, когда компания стала действовать как будто вопреки всем своим устоям. NOKIA, потеряв свою уникальность и лидерство в идеях, потеряла себя. Компания оказалось неспособной адаптироваться к новой игре с новыми правилами и стала труднее понимать, куда она движется, что имеет и что может предложить потребителям. Это привело к тому, что бренд NOKIA перестал числиться среди 5 самых дорогих брендов мира, а 40 % доля рынка резко начала снижаться.
Лояльность потребителей к компании также начала значительно падать. Ведь любому потребителю важно не только качество, но и инновационность устройства, которое компания уже не могла предложить, что сильно понизило возможность организации к адаптации. В 2008 г. NOKIA выпустила модель 5800 XpressMusic, которая предположительно должна была составить конкуренцию iPhone. Однако данная модель сильно уступала по своим техническим характеристикам и качеству сенсорного дисплея. Хоть и в первый месяц после старта продаж приверженцы брэнда финской компании приобрели более 300 тыс. устройств, вскоре продажи значительно упали. NOKIA оказалась в непривычной для себя позиции догоняющего [7, 64].
В 2010 г. падение продаж и прибыли привели к тому, что Олли-Пекка Калласвуо ушел в отставку. Тем самым пост гендиректора занимает Стивен Элоп. Это является первым среди долгого ряда ошибочных решений, принятых компаний. К новому руководителю был очень благосклонен совет директоров, но не подчинённые, так как исчезла та корпоративная культура, которая мотивировала их брать на себя риски и творить. Он не стал для них лидером, так как вёл «свою» игру и не брал в расчёт мнение своих работников. Если подчинённые не поддерживают своего руководителя они не перестают работать, но перестают делать это эффективно. Ещё сильнее ухудшило настроения среди сотрудников решение о проведении реструктуризации, в ходе которой почти полностью было расформировано подразделение разработки, что просто лишило компанию возможности изобрести новые конкурентоспособные продукты. В 2011 г. компания уволила 14,5 тыс. человек по всему миру, а в июне 2012 г. года объявила о решении дополнительно сократить 10 тыс. сотрудников, большую часть из которых — в Финляндии. Всё это привело к тому, что компания лишилась многих талантливых и ценных работников. Тот факт, что во время управления Стивена Элопа рыночная капитализация Nokia, в пересчёте, ежедневно сокращалась
на 18 млн. евро, является ярким показателем падения эффективности работы организации.
Если раньше компания всегда стремилась к созданию полной цепочки самообеспечения, то в 2011 году NOKIA решает прекратить производство устройств на операционной системе (ОС) Symbian и перейти на ОС сторонней компании, Microsoft Windows Phone, хотя потребители и были откровенно против этого решения. ОС Microsoft быстро теряла лояльность потребителей: в 2006 г. она занимала около 14 % глобального рынка и 37 % рынка США, а к 2010 г. показатели снизились до 6,8 % и 7 % соответственно. Все это привело к падению акций компании в течении последующих 2 лет на 70 % [7, 66]. За 2012 г. чистый объем продаж Nokia составил лишь 30,2 млрд. евро, что на 21,9 % меньше показателя годовой давности. В результате чистый убыток Nokia вырос в 2,7 раза и составил 3,11 млрд. евро за 2012 г.
В правильности выбора специализации NOKIA не может возникать вопросов. 70 % от всего бизнеса компании принадлежали производству мобильных устройств, и в этом она достигла больших успехов. Однако, как было сказано ранее, все элементы взаимосвязаны, и нарушения в работе одних, нарушили работу других и ослабили стратегию компании, сильно повлияв на её судьбу. В конечном итоге компания NOKIA, чья история начинается с 1895 г. не устояла в борьбе. Всего за несколько лет огромная организация разорилась и 25 апреля 2014 г. NOKIA была продана Microsoft. Покупка этой легендарной компании обошлась всего в 5,44 млрд. евро. Возможно, если бы NOKIA продолжила руководствоваться теми устоями, что существовали в ней до 2007 г., а не развернулась на 180 градусов, сейчас 50 % людей, которые пользуются мобильными телефонами, видели на их заставках легендарный логотип «NOKIA» [6].
Вывод
Суть данной статьи заключается в том, что во время построения своей стратегии компаниям никогда нельзя забывать брать во внимание её базовые элементы, их соответствие друг другу и то, как они взаимодействуют. Идеология задаёт общее направление, но тем не менее каждый из элементов может отклоняться от него, что может привести к серьёзным негативным последствиям. Если компания хочет добиться 100 % эффективности, необходимо, чтобы каждый из элементов был направлен «в одну сторону». Это не только обеспечит серьёзный фундамент для работы всей организации, но и будет её невероятным катализатором. То есть прежде, чем оценивать финансовую
30
Classing approach to analyzing the investment space of silk industry of Uzbekistan
выгоду того или иного проекта, необходимо на основе подробного анализа этих элементов понять, в какую сторону стоит двигаться, и затем уже искать наиболее выгодные проекты в этом направлении. Иначе ошибка в выборе направления развития может привести к необратимым последствиям. Если же компания не видит выгодных проектов в выбранном направлении,
возможно, стоит изменить курс, для чего понадобиться внести изменения в базовые элементы стратегии. Однако эти изменения должны вводиться осознано и методично, так как любое подобное изменение может иметь серьёзные последствия. Никогда нельзя забывать: то, что делает человек, очень важно, но ещё важнее, как и почему он это делает.
Список литературы:
1. Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - СПб: Питер, 2009. - С. 320.
2. Михненко П. А. Теория менеджмента: Учебник. - М.: Издательство «Синергия», 2014. - С. 640.
3. Башмаков В. И., Тихонова Е. В. Управление социальным развитием персонала: учебник для студ. учреждений высш. проф. образования. - М.: Издательский центр «Академия», 2014. - С. 240.
4. Кьелл А. Н., Йонас Р. Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта. - СПб., 2005. - С. 219.
5. Филиппова С. Д. Анализ реализации функции мотивации на примере компании индустрии развлече-ний.//Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - № 3.//[Электронный ресурс]. -Режим доступа: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4673 (дата обращения: 20.04.2015).
6. Павел М. Почему ребрендинг Nokia не вернет компании мирового лидерства./ZForbes. 2014.//[Электрон-ный ресурс]. - Режим доступа: http://forbes.ua/business/1370185-pochemu-rebrending-nokia-ne-vernet-kompanii-mirovogo-liderstva (Дата обращения: 23.04.2015).
7. Шипилова Е. Финская Nokia - многолетний бессменный лидер глобального рынка мобильных телефонов - в конце прошлого года резко сдала позиции. Почему некогда успешная компания оказалась на грани краха?//Журнал «РБК», - 2012. - № 8. - С. 64-67.
Madjidov Shakhrukh, Tashkent institute of textile and light industry, PhD of department of "Management" E-mail: [email protected] Ibragimova Sabokhat, Noipov Ulugbek Tashkent institute of textile and light industry, students of department of "Management"
Classing approach to analyzing the investment space of silk industry of Uzbekistan
Abstract: In the article the results of verification were brought which were dedicated for cluster approach and analyzing the investment space of silk industry of Uzbekistan. In particular the purpose of investment’s direction to the main capital of silk industry in corresponding class while proceeding from closeness to manual forces and raw material resources.
Keywords: Cluster, cluster policy, investment, region, silk reeling, silk weaving.
Introduction: Investment space f silk industry — the primary structure of complicated economy space of the world. Functional relationship between these spaces from systematical character position can be examined in the frame of parametrical model “subsystem-system”.
Investigation these models requires analyzing of investment space’s principal features one of them is grade of heterogeneousness.
Historically formed heterogeneousness of Uzbekistan economy space render significant influence on character of cluster investment processes. Advantages of cluster approach is giving high importance of macro economy consistency, additionally to the territorial and social aspects of economy development. In addition it offers effective tools for encouragement of regional development, which promotes in rising of being busy,
31
