Выявление ключевых факторов конкурентоспособности на рынке труда в условиях формирования устойчивого конкурентного преимущества Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ЭКОНОМИКА ТРУДА

Том 6 • Номер 2 • Апрель-июнь 2019 ISSN 2410-1613 Russian Journal of Labor Economics

>

Креативная экономика

издательство

Выявление ключевых факторов конкурентоспособности на рынке труда в условиях формирования устойчивого конкурентного преимущества

Анализ факторов конкурентоспособности на рынке труда позволяет сделать вывод о том, что за последние годы акцент формирования конкурентных преимуществ смещается все больше от традиционных факторов к новым. Авторами статьи предлагаются способы, с помощью которых можно создать новый барьер входа на рынок, уменьшить стоимость, улучшить качество, выстроить наиболее приемлемые компетенции, сформировать устойчивое и долгосрочное конкурентное преимущество

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: глобализация, компетенции, конкурентоспособность, менеджмент, образовательные услуги, рынок труда, стейкхолдеры, успех организации, факторы, экономика знаний.

Identification of key factors of competitiveness in the labour market in the conditions of sustainable competitive advantage

Rostovskaya T.K.1, Vartanova M.L.1

1 The Institute of Socio-Political Research under the Russian Academy of Sciences (ISPR RAS), Russia

Введение

Вопросам современного состояния конкурентоспособности на рынке труда уделяется в последнее время достаточно много внимания. К примеру, по поисковым запросам «кадровый потенциал», «конкурентоспособность», «менеджмент», «образовательные услуги», «рынок труда», «человеческий капитал», «экономика знаний» и др. на портале ELIBRARY.RU, а также среди перечня использованных источников можно отобрать ряд публикаций таких авторов, как А.Л. Гапоненко [1, 2] (Gаponenko, Orlova, 2008; Gaponenko, Saveleva, 2013), Т.М. Орлова [1] (Gaponenko, Orlova, 2008), М.Л. Вартанова, Т.К. Ростовская [4] (Rostovskaya, Vartanova, 2019), М.В. Савельева [2] (Gaponenko, Saveleva, 2013), С.Н. Фомина [5] (Rostovskaya, Fomina, 2016), Г. Хэмел [6, 7] (Khemel, Prakhalad, 2002; Khemel, 2013), К. Прахалад [6] (Khemel, Prakhalad, 2002) и ряда других.

Ростовская Т.К.1, Вартанова М.Л.1

1 Институт социально-политических исследований РАН, Москва, Россия АННОТАЦИЯ:

Актуальность работы заключается в обеспечении научной основы для выработки научно-обоснованного подхода к процессу формирования выработки устойчивого конкурентного преимущества на рынке труда в условиях нарастающего влияния глобализации.

В процессе работы проводилось:

• выявление факторов конкурентных преимуществ глобализирующегося мира на рынке труда, учет которых должен найти отражение в современных технологиях;

• разработка методических подходов к сравнительной оценке факторов конкурентоспособности на рынке труда;

• выработка практических рекомендаций по обеспечению потребительской лояльности к образовательным услугам в условиях глобализации источников конкурентных преимуществ.

Были использованы методы анализа и синтеза. Большой интерес в работе представляет исследование особенностей внедрения и развития современных технологий на рынке образовательных услуг с целью формирования устойчивого конкурентного преимущества.

Особое внимание специалистов в сфере конкурентоспособности компаний в современных условиях привлекает становление обучающейся организации, предусматривающей совершенствование способностей и навыков сотрудников организации, а также создающей условия для мотивации работников к обучению и реализации данного стремления. В настоящее время наряду с традиционными методами обучения,

ABSTRACT:_

The analysis of the factors of competitiveness in the labor market allows us to conclude that in recent years the emphasis on the formation of competitive advantages is shifting more and more from traditional factors to new ones. The author of the article proposes ways, in which you can create a new barrier of entry to the market, reduce the cost, improve quality, build the most acceptable competence, to form a sustainable and long-term competitive advantage

KEYWORDS: globalization, competence, competitiveness, management, educational services, labor market, stakeholders, success of the organization, factors, knowledge economy

JEL Classification: J20, J29, F01 Received: 24.06.2019 / Published: 30.06.2019

© Author(s) / Publication: CREATIVE ECONOMY Publishers For correspondence: Vartanova M.L. (11marina110mail.ru)

CITATION:_

Rostovskaya T.K., Vartanova M.L. (2019) Vyyavlenie klyuchevyh faktorov konkurentosposobnosti na rynke truda v usloviyakh formirovaniya ustoychivogo konkurentnogo preimuschestva [Identification of key factors of competitiveness in the labour market in the conditions of sustainable competitive advantage]. Ekonomika truda. 6. (2). - 725-734. doi: 10.18334/et.6.2.40798

такими как семинары, тренинги, во многих организациях достаточно активно используются новые методы.

Современные реалии глобализирующегося мира требуют их учета в процессе увеличения полезности образовательной услуги [1] (Gaponenko, Orlova, 2008) на рынке труда. Обучение становится неотъемлемой частью ежедневной деятельности компании. Оно присутствует в обмене знаниями, в наставничестве, в процессе временной работы в других подразделениях или организациях, в ходе оценки сотрудников и т.д. [2] (Gaponenko, Saveleva, 2013).

Таким образом, исследование ключевых факторов конкурентоспособности коммерческих организаций позволяет вывести следующие обобщения. Однако непрерывные перемены внешней среды, активные процессы глобализации ведут к необходимости пересмотра организациями вопроса о факторах их конкурентоспособности.

Конкурентоспособность компании представляет собой обладание превосходством в разных сферах по отношению к конкурентам, позволяющим ей достигать больших успехов. Изучение факторов конкурентоспособности позволяет нам сделать вывод о том, что за последние несколько лет акцент в формировании конкурентных преимуществ смещается все больше от традиционных форм факторов к более новым. При этом первые включают в себя цену и качество: высокое качество и низкая цена обусловливают конкурентоспособность фирмы на рынке. Также в состав традиционных входят факторы, выделенные М. Портером [3] (Porter, 2011): барьеры входа на рынок, влияние продавца и покупателя на цену товара, уровень развития отрасли, значительное количество конкурентов, наличие товаров-заменителей. Данные факторы в настоящее время не теряют своей актуальности.

В то же время характеристики барьеров входа на рынок становятся иными, наличие товаров-заменителей приобретает все больший вес. Кроме того, к числу традиционных относится фактор, выделенный Г. Хэмелом и К. Прахаладом [6] (Khemel, Prakhalad, 2002), - центральная компетенция компании.

Обычно конкурентное преимущество представляется как техническое или технологическое превосходство по отношению к конкурентам. Сегодня подобные преиму-

ОБ АВТОРАХ:_

Ростовская Тамара Керимовна, заместитель директора по научной работе ИСПИ РАН, заведующая кафедрой социальной педагогики и организации работы с молодежью РГСУ, доктор социологических наук, профессор (rostovskaya.tamara0mai1.ru)

Вартанова Марина Львовна, заведующая отделом докторантуры и аспирантуры ИСПИ РАН, старший научный сотрудник Центра исследования процессов евразийской интеграции Института социально-политических исследований Федерального научно-исследовательского социологического центра Российской академии наук, кандидат экономических наук, доцент (11marina110mai1.ru)

ЦИТИРОВАТЬ СТАТЬЮ:_

Ростовская Т.К., Вартанова М.Л. Выявление ключевых факторов конкурентоспособности на рынке труда в условиях формирования устойчивого конкурентного преимущества // Экономика труда. -2019. - Т. 6. - № 2. - С. 725-734. doi: 10.18334/et.6.2.40798

щества не являются устойчивыми, поскольку информация передается и копируется мгновенно, компании обретают гибкость, очень быстро осваивают новые технологии, задают темп технологического соревнования, стремятся перенять изготовление новой продукции. В данной ситуации техническое преимущество действует короткий период времени и быстро теряет силу. Доступность любой информации и мгновенная передача данных способствуют быстрому копированию и приобретению любого новшества любым желающим. В связи с этим возникает задача - создать устойчивое превосходство, сохраняющееся в долгосрочном периоде [5] (Rostovskaya, Fomina, 2016).

Для решения этой задачи необходимо в первую очередь учесть новые производственные тенденции. В настоящее время усилилась роль нематериальных нововведений. Известный факт - успех внедрения инновации зависит не только от изобретения, ставшего его основой, но и от эффективной организации его коммерциализации.

Следовательно, значение технологических нововведений часто приравнивается к значению новых способов их продвижения к конечному потребителю. Подтверждением этого является то, что среди наиболее инновационных компаний мира, по мнению авторитетных рейтинговых агентств, появляются организации, специализирующиеся не на создании технологических новинок, а на выработке новых методов организации определенной деятельности. В числе таких компаний Starbucks, Google, Wirlpool, eBay и некоторые другие.

Тенденции развития управленческих инноваций конца двадцатого - начала двадцать первого веков раскрываются в трудах известного специалиста в области менеджмента Гэри Хэмела [6] (Khemel, Prakhalad, 2002). Управленческое воздействие направлено не только на сотрудников и изготовление продукции, но и на ценности, знания, ментальные модели, корпоративную культуру. Менеджмент сосредотачивается все в большей степени на совершенствовании интеллектуальных аспектах капитала компании.

В настоящее время повышается роль нововведений в организации взаимодействия сотрудников на работе. Среди факторов конкурентоспособности отмечается смещение акцента на нематериальные аспекты, обусловливающие эффективность командной работы сотрудников компании, - компетентность, опыт, умения, информационные сети, базы данных, информация о потребителях, доверительные отношения между сотрудниками, а также между компанией и ее стейкхолдерами. Для выявления изменений значимости ресурсов формирования конкурентных преимуществ в настоящее время необходимо также рассмотреть современные тенденции развития управления знаниями.

Довольно широко распространено представление о выделении явных и неявных знаний. Первые представляют собой знания, предполагающие возможность их передачи вербально, в цифровом формате или письменно с помощью определенных носителей. Явные знания чаще всего появляются в результате преобразования информации. Они могут включать общие представления, знания о работе того или иного

устройства, о конкретных специалистах и их способностях. При этом они могут быть индивидуальными (знания отдельных людей) и коллективными (знания команды). В числе последних инструкции, положения, регламенты, структура компании, патенты, лицензии и изобретения.

Неявные знания отличаются невозможностью их передачи любым из перечисленных выше способов. Одним из элементов неявных знаний является корпоративная культура. Опыт преуспевающих фирм показывает, что корпоративная культура - это один из немногих эффективных ресурсов для формирования конкурентоспособности организации. Данный компонент неявных знаний практически невозможно повторить или приобрести.

Одной из ошибок также может служить отсутствие знаний в области организационной этики как совокупности норм, взглядов и ценностей, разделяемых между участниками команды или компании. Кроме того, организационная этика в коллективе должна включать в себя выработанное отношение сотрудников к выполняемой работе, их обычаи и объективные критерии оценивания себя и своих сослуживцев по работе.

Организационная этика является одним из пристальных предметов внимания современных менеджеров. Другим элементом неявных знаний компании является доверие в коллективе и в отношениях организации со стейкхолдерами. Последнее стало предметом внимания для ББМ-менеджмента - менеджмента отношений со стейкхол-дерами [7] (Khemel, 2013). Данный вид менеджмента направлен на выявление связей интересов стейкхолдеров компании и ее деятельности, генерацию полезных для всех участников этих отношений решений и выстраивание долгосрочного и взаимовыгодного партнерства. Контрагенты стремятся сотрудничать с теми компаниями, которые соблюдают заключенные договоренности, предоставляют выгодные условия, стабильны в отношениях, нацелены на долгосрочные отношения и платежеспособны.

Для достижения успеха в любой деятельности необходимо взращивать доверие не только с внешними заинтересованными сторонами, но и со стейкхолдерами, работающими в организации. Для этого важно обеспечить ясные и прозрачные нормы, выполнение этих норм руководством, достойную оплату труда, программы развития и обучения, предоставление работникам возможностей для самореализации, участие в творческих проектах [8].

Обозначенными компонентами неявных знаний невозможно управлять привычными способами. Большинство из них нуждается в создании новых средств влияния. В связи с этим возникают новые управленческие задачи, разрабатываются новые способы и инструменты менеджмента.

Сегодня взращивание у работников таких качеств, как исполнительность и трудолюбие, с помощью традиционных способов и инструментов управления персоналом не усиливает конкурентное положение организации и не способствует ее успеху.

Культивирование таких качеств работников, как квалифицированность и инициативность, создает основу для достижения лучших результатов. Инициативность

связана с креативностью. Предрасположенность человека к креативности является сегодня основным фактором личного успеха и успеха компании. Ориентация креативной деятельности работников на достижение целей компании создает основу для ее конкурентоспособности.

Важнейшим фактором конкурентоспособности компаний сегодня является вовлечение всех работников в нахождение новых направлений улучшения, повышения эффективности своей деятельности и деятельности коллег.

Таким образом, распространяется практика поддержки экспериментов через финансирование, выделение помещений, времени для работы над проектами, консультирование и т.д. Несомненно, влиять, изменять, использовать неявные знания весьма непросто. Часто нет возможности понять, какие способы и средства будут наиболее полезны для взращивания таких характеристик работников, как увлеченность, лояльность и креативность.

Прежние методы и инструменты менеджмента в этой ситуации бесполезны. Указания руководства, увеличение оплаты труда, дополнительные денежные вознаграждения в достижении лояльности или развитии творческих способностей бессильны. И в то же время сегодня выявляются способы и инструменты менеджмента, позволяющие достичь успеха в развитии командных неявных знаний организаций. В их числе как уже известные методы, позволяющие находить новые технико-технологические решения, так и осуществление стратегического сотрудничества с заинтересованными сторонами, повышение инновационной активности сотрудников, становление обучающейся компании, формирование корпоративной философии и эффективной организационной культуры.

Осуществление стратегического сотрудничества компании с заинтересованными сторонами способствует развитию ее конкурентных преимуществ благодаря взаимодействию, позволяющему выявить предпочтения стейкхолдеров и улучшать как изготавливаемую продукцию, так и другие аспекты деятельности. Такой эффект достигается как за счет опросов, анкетирования и других социологических методов, так и в ходе общения через виртуальные коммуникации. В результате повышается ценность самой компании и ее товаров и услуг благодаря предоставлению стейкхолдерам информации о дополнительных возможностях и о пользе от сотрудничества с ней. Информация, полученная от стейкхолдеров, фиксируется в базах данных и впоследствии служит для выработки решений по созданию новых конкурентных преимуществ организации.

Ключевые тенденции в развитии менеджмента и конкурентных преимуществ компаний проявляются в изменении целей и индикаторов, соотношения используемых ресурсов, в увеличении круга стейкхолдеров, участвующих в развитии организаций, обновлении объектов менеджмента и инновационной деятельности. Ранее организационные цели заключались в основном в увеличении объема производства, повышении дохода и т.д. В настоящее время в качестве целей устанавливаются развитие

взаимодействия с покупателями, повышение квалификации сотрудников, совершенствование организационной культуры.

Ресурсами развития компании становятся как традиционные (помещения, сооружения, станки, финансы и труд), так и креативные способности работников, сбытовые каналы, бренд, доверительные отношения со стейкхолдерами и др. Основными заинтересованными сторонами в настоящее время являются не только инвесторы и покупатели, но и сотрудники, органы государственного управления, местные сообщества. Трансформируются также и объекты менеджмента. В настоящее время компания как объект управления наряду с производством, дистрибуцией, технологическими инновациями охватывает также корпоративные нормы и правила, знания, организационную культуру, имидж и многое другое. Инновации распространяются как на продукцию и технологические аспекты, так и на самоуправление.

Значительные изменения происходят и в сфере интеллектуального капитала компании. Человеческая, организационная и потребительская составляющая интеллектуального капитала находятся в постоянном взаимодействии. Получаемый при этом эффект чаще всего превышает совокупность эффектов действия каждого компонента. Следовательно, для достижения максимального результата применения интеллектуального капитала целесообразно создать условия для их взаимодополнения и взаимоподдержки.

Опыт многих компаний подтверждает, что сотрудничество компании с покупателями способствует повышению компетентности ее работников. В ходе общения сотрудники получают новые знания и навыки, необходимые для улучшения их работы. Взаимообогащающим является также сочетание человеческого и организационного капиталов, благодаря чему происходит переход знаний работников в базы данных компании. В результате сокращаются риски потери ценных знаний из-за ухода квалифицированного сотрудника из компании, и увеличивается стоимость интеллектуального капитала организации.

Развитию конкурентных преимуществ компании способствуют также меры по совершенствованию каждой составляющей интеллектуального капитала по отдельности. Так, человеческий капитал преумножается в результате повышения квалификации работников, при сотрудничестве между ними, формирования слаженного взаимодействия. Для этого осуществляется обучение сотрудников, делегируется принятие управленческих решений, проводится отработка навыков коллективных обсуждений, формируется мотивирующее видение коллектива.

Закреплению достижений компаний способствует также совершенствование организационного капитала, в частности разработка и фиксирование в работе организации регламентов и процедур, внедрение передовых информационных технологий, уменьшающих время нахождения необходимой информации. При этом внедряется электронный документооборот, развивается организационная культура, формируются сети информационного взаимодействия работника, принимаются меры по защите авторских прав.

В настоящее время все чаще в качества источника конкурентного преимущества организаций рассматривается участие заинтересованных сторон в стратегическом управлении ею. За рубежом широкое распространение получили стандарты АА 1000, регулирующие способы взаимодействия с заинтересованными сторонами при реализации стратегического управления компанией. Их использование создает дополнительное преимущество для компании. Выявление общего и отличий в целевых ориентирах и в отношении к окружению между компанией и заинтересованными сторонами, рассмотрение данных аспектов вместе с ключевыми стейкхолдерами, оказание им помощи в реализации их задач ведет к предотвращению конфликтов, уменьшению напряженности, нахождению конструктивных решений для каждого участника взаимодействия [8].

Развитие капитала отношений с клиентами и другими заинтересованными сторонами охватывает повышение удовлетворенности покупателей, лояльности поставщиков и инвесторов, укрепление репутации компании. В данном случае предусматриваются внедрение и использование СЯМ-технологий, выстраивание сотрудничества с клиентами, формирование консорциумов в целях осуществления научно-исследовательских работ, создание положительного имиджа компании.

Продолжительность отношений организации с клиентами рассматривается и как источник конкурентного преимущества, и как контрольный индикатор для оценки деятельности компании. Использование БЯМ-технологии во многом обусловливает организационную культуру и развитие бизнес-процессов. В скором времени появятся БЯМ-технологии или системы, нацеленные на развитие отношений не только с покупателями, но и со всеми заинтересованными сторонами.

В Российской Федерации данные стандарты пока не получили широкого распространения. В то же время опыт зарубежных компаний доказал их действенность. Эти стандарты способствуют трансформации менеджмента в организациях, в которых они применяются, и увеличению их интеллектуального капитала.

Заключение

Информационная прозрачность, достигнутая благодаря развитию инфокомму-никационных технологий, и активные процессы глобализации способствуют ускорению распространения технологических знаний, являющихся явными знаниями. Как результат, конкурентные преимущества, берущие свои истоки в явных знаниях, теряют свою устойчивость и долгосрочность, возникает необходимость в непрерывном поиске новых знаний такого рода.

Результаты анализа деятельности российских и зарубежных компаний подтвердили важность развития отношений со стейкхолдерами для конкурентоспособности организаций. По итогам опросов, проведенных авторами исследования, у многих владельцев различных фирм было выявлено, что основными источниками их конкурентных преимуществ стали возможность использования определенных ресурсов и передовых технологий, одобрение проектов фирмы местными жителями, сотрудничество

с организациями, занимающимися защитой окружающей среды, и с научно-исследовательскими учреждениями.

Преимущества, опирающиеся на неявные знания, являются долгосрочными и защищены от копирования конкурентами или переноса в другую компанию. Увеличивается значение источников конкурентных преимуществ, основывающихся на неповторимых характеристиках самой компании и использовании ею неявных знаний. Такими источниками являются:

• создание привлекательных условий для работы, стабильный рост формирования и развития в организации талантливых специалистов;

• создание и поддержание прогрессивной организационной культуры;

• постоянное развитие организации в области новых технологий;

• совершенствование способов, навыков и методов в построении совместных коллективных обсуждений поставленных задач;

преумножение интеллектуального капитала компании.

Становлению обучающейся организации содействует проведение «мозговых штурмов», обсуждение при участии всех сотрудников стратегии фирмы, аттестация работников, командное обучение, организация работы проектных виртуальных групп, проведение испытаний для кандидатов на вакансии на предрасположенность к обучению, творческой деятельности и развитость эмоционального интеллекта. В процессе обучения преумножается не только явное, но также и неявное знание - преобразуется мировоззрение (модели, отношения, принципы), сменяются ментальные схемы поведения и видение.

Существенную роль в создании конкурентных преимуществ играют средства повышения квалификации работников компании, взращивание организационной культуры, активизирующей обмен знаниями [1] (Gaponenko, Orlova, 2008). Последнее входит в число фундаментальных задач современного менеджмента. Создание данной культуры способствует укреплению доверия в рабочем коллективе, сплочению сотрудников через обучение, обсуждения, совместные исследования, поощрение тех, кто эффективно обменивается знаниями.

ИСТОЧНИКИ:

1. Гапоненко А.Л., Орлова Т.М. Управление знаниями. Как превратить знания в капи-

тал. М.: Эксмо, 2008.

2. Гапоненко А.Л., Савельева М.В. Теория управления. М.: ЮРАЙТ, 2013.

3. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей конкурентов. М.:

Альпина Паблишер, 2011.

4. Ростовская Т.К., Вартанова М.Л. Изучение проблем потребительской лояльности к

образовательным услугам в условиях глобализирующегося образовательного пространства // Цитисэ. 2019. № 2.

5. Ростовская Т.К., Фомина С.Н. О концептуальных подходах развития системы кадро-

вого потенциала государственной молодежной политики // Цитисэ. 2016. № 3. С. 2.

6. Хэмел Г., Прахалад К. Конкурируя за будущее. М.: Олимп бизнес, 2002.

7. Хэмел Г. Будущее менеджмента. М.: BestBusinessBooks, 2013.

8. Collaborating for healthy living: From bottlenecks to solutions, 2004. World Economic

Forum. Bain & Co [Электронный ресурс]. URL: http://www.bain.com/

publications/articles/world-economic-forum-collaborating-for-healthy-living-

frombottlenecks-to-solutions.aspx.

REFERENCES:

Collaborating for healthy living: From bottlenecks to solutions, 2004. World Economic Forum. Bain & Co. Retrieved from http://www.bain.com/publications/ articles/ world-economic-forum-collaborating-for-healthy-living-frombottlenecks-to-solutions.aspx.

Gaponenko A.L., Orlova T.M (2008). Upravlenie znaniyami. Kak prevratit' znaniya v capital [Knowledge management. How to turn knowledge into capital] (in Russian).

Gaponenko A.L., Saveleva M.V. (2013). Teoriya upravleniya [Management science] (in Russian).

Khemel G. (2013). Buduschee menedzhmenta [The future of management] (in Russian).

Khemel G., Prakhalad K. (2002). Konkuriruya za buduschee [Competing for the future] (in Russian).

Porter M. (2011). Konkurentnaya strategiya. Metodika analiza otrasley konkurentov [Competitive strategy. Methodology for analyzing industries competitors] (in Russian).

Rostovskaya T.K., Fomina S.N. (2016). O kontseptualnyh podkhodakh razvitiya sistemy kadrovogo potentsiala gosudarstvennoy molodezhnoy politiki [About conceptual approaches of development of system of personnel potential of the state youth policy]. Tsitise. (3). 2 (in Russian).

Rostovskaya T.K., Vartanova M.L. (2019). Izuchenie problem potrebitelskoy loyalnosti k obrazovatelnym uslugam v usloviyakh globaliziruyuschegosya obrazovatelnogo prostranstva [The study of the problems of consumer loyalty to education in a globalizing educational space]. Tsitise. (2) (in Russian).