CC BY
48
УДК 65.01 DOI 10.12737/6714
Получено 23.09.2014 Одобрено 02.10.2014 Опубликовано 15.12.2014
Исмаилова Л.А.
д-р техн. наук, профессор, зав. кафедрой экономики предпринимательства Уфимского государственного авиационного технического университета
e-mail: t-gileva@mail.ru
Гилева Т.А.
д-р экон. наук, профессор кафедры экономики предпринимательства Уфимского государственного авиационного технического университета
e-mail: t-gileva@mail.ru
Управление интеллектуальным капиталом предприятия на основе формирования организационных компетенций
Аннотация
Показано место организационных компетенций в формировании интеллектуального капитала предприятия. Уточнено понятие организационных компетенций как способности организации создавать более высокую по сравнению с конкурентами потребительскую ценность в результате использования комбинации накопленных нематериальных ресурсов при реализации ключевых бизнес-процессов, предложена методика их оценки. Определены подходы к устранению разрывов компетенций. Разработаны рекомендации по ликвидации разрывов на уровне индивидуальных компетенций на основе выбора методов обучения персонала. Обоснована инструментально-методическая база управления интеллектуальным капиталом на основе преодоления компетентностных разрывов.
Ключевые слова:
интеллектуальный капитал (нематериальные ресурсы), организационные компетенции, методика оценки, разрыв компетенций, инструменты управления.
ismailova L.A.
Doctor of Engineering Sciences, Professor, Head of the Department of Business Economics, Ufa State Aviation Technical University, Ufa
e-mail: t-gileva@mail.ru
Gileva TA
Doctor of Economic Sciences, Professor to the Department of Business Economics, Ufa State Aviation Technical University, Ufa
e-mail: t-gileva@mail.ru
Managing a Company's Intellectual Capital Based on Organizational Competences Shaping
Abstract
Where organizational competences stand in the process of forming a company's intellectual capital is shown. Clarified is the concept of organizational competences as the ability to create a higher than competitors customer value as a result of using the combination of intangible resources accumulated through implementing key business processes; the methodology to assess organizational competences is proposed. Approaches to bridge the gaps in competences are determined. Recommendations on bridging gaps in individual competences are developed, based on the selection of appropriate methods for personnel training. The instrumental and methodological basis for intellectual capital management based on bridging gaps in competences is substantiated.
Keywords:
intellectual capital (intangible resources), organizational competences, assessment methodology, gap in competences, management tools.
Роль нематериальных ресурсов, или интеллектуального капитала, в обеспечении конкурентоспособности современных компаний обусловливает большое число исследований в области формирования эффективной системы и инструментов управления интеллектуальным капиталом . Проводя анализ эволюции подходов к управлению знаниями как к междисциплинарной области исследований, авторы [2] справедливо отмечают необходимость синтеза информационно-технологических и организационно-поведенческих аспектов, при этом в центре внимания должны находиться «люди и отношения между ними, выстраиваемые с помощью процессов и специальных структур» [2, с . 60]. На наш взгляд, реализации такого подхода может способствовать концепция ключевых
компетенций, дополненная соответствующим информационно-аналитическим инструментарием .
Данная концепция является развитием ключевых положений ресурсной школы стратегического планирования [7]. Одним из первых компетенции предприятия стал рассматривать И . Ансофф, построивший «профиль компетенций» предприятия, коррелированный с его «конкурентным профилем» с целью выявления источников получения синергетического эффекта [8]. Дальнейшее развитие этот подход получил в работах Г. Хамела и К. Прахалада, в соответствии с которыми компетенция представляет собой совокупность умений и технологий, которая позволяет компании обеспечивать своим потребителям существенную выгоду
В качестве основных свойств ключевых компетенций были выделены:
• способность приносить существенные выгоды с точки зрения потребителей;
• быть трудно копируемой, а еще лучше — не поддаваться имитации;
• давать потенциальный доступ к широкому спектру рынков [9, 13].
Интересным с позиций построения системы управления интеллектуальным капиталом является подход к организационным компетенциям как к «способности координации и интегрирования ресурсов в товары и услуги» [10, с . 282].
Аналогичная точка зрения отражена и в работе [9, с . 363—370], в соответствии с которой организационные компетенции всегда состоят из комбинации:
• разных технологий (на уровне как «железа», так и обеспечения);
• коллективного обучения (многоуровневого, многофункционального);
• способности распространять информацию .
В более краткой форме это утверждение записывается следующим образом: Компетенция = Технология • Процесс управления • Коллективное обучение
Проведенный теоретико-методический анализ в области применения и формирования организационных компетенций [6, 9, 10, 13, 14] позволил выделить следующие их существенные особенности:
• основной задачей компетенций организации является создание конкурентных преимуществ на основе предоставления дополнительной ценности потребителям;
• сущность организационных компетенций заключается в способности комбинировать и интегрировать имеющиеся у него ресурсы и навыки, создавать их уникальные сочетания, которые обладают свойством синергии и которые трудно (долго или дорого) воспроизвести конкурентам;
• в комбинации ресурсов обязательно участвуют как материальные, так и нематериальные ресурсы; при этом материальная составляющая является основой для практической реализации уникальных знаний и умений предприятия, а нематериальная — создает препятствия для имитации конкурентами;
• в формировании организационных компетенций принимает участие одновременно несколько видов нематериальных ресурсов;
• компетенции должны постоянно обновляться. Если рассматривать традиционную структуру
интеллектуального капитала как единство челове-
ческого, организационного и клиентского (рыночного, отношенческого) капиталов [12], можно отметить, что:
• источником организационных компетенций служит прежде всего человеческий капитал, или индивидуальные компетенции;
• с определенной долей условности можно выделить внутреннюю (человеческий и организационный капиталы) и внешнюю (клиентский капитал) составляющие интеллектуального капитала В этом случае именно организационные компетенции служат «связующим звеном», будучи ориентированы как на уникальные ресурсные возможности компании, так и на предоставление ценности потребителям
Таким образом, предлагается рассматривать организационные компетенции как составляющую интеллектуального капитала, формируемую как комбинация элементов человеческого и организационного капиталов и представляющую основу для укрепления клиентского капитала (рис . 1) [6].
Капитал клиента
/ / к \
Орг а низа-
ционные
/Человече- ^омпетен-^ \ ции / Организа\
/ ский ционный \
капитал капитал
Рис. 1. Структура интеллектуального капитала с учетом организационных компетенций
Возможность эффективного применения и развития организационных компетенций требует, прежде всего, их оценки . Однако, несмотря на достаточно большое число работ в области определения сущности и классификации организационных компетенций, подходы к их идентификации и оценке слабо формализованы, имеют преимущественно описательный характер и опираются на экспертное оценивание обобщенных характеристик [1, 7, 9, 10, 14] В целях структурирования и частичной формализации оценки организационных компетенций нами уточнено их определение как способности организации создавать более высокую по сравнению с конкурентами потребительскую ценность в ре-
Рис. 2. Этапы оценки организационных компетенций
зультате использования комбинации накопленных нематериальных ресурсов при реализации ключевых бизнес-процессов, а также предложена методика их оценки [3, 6]. Этапы оценки организационных компетенций представлены на рис . 2 . Входной информацией являются:
• ранжированный перечень критических факторов успеха (КФУ), определяемый по результатам стратегического анализа;
• ключевые бизнес-процессы предприятия (БП), имеющие наиболее высокий индекс важности (ИВ), определяемый экспертным путем на основе оценки степени влияния данного БП на реализацию КФУ с учетом значимости последних;
• индекс проблемности (ИП) ключевых бизнес-процессов, зависящий от количества проблем, возникающих в ходе реализации БП, и силы их воздействия на результаты процесса;
• конкретные виды нематериальных ресурсов (НМР) организации, имеющие высокий индекс ресурса (ИНМР) .
Индексы важности и проблемности бизнес-процессов оцениваются в соответствии с методикой, разработанной консалтинговой компанией «Бизнес-инжиниринговые технологии» (БИТЕК) [15]. Не-
большое отличие заключается в том, что ресурсо-емкость мероприятий, связанных с устранением выявленных проблем, учитывается не отдельным индексом, а при формировании индекса проблем-ности, поскольку потребность в значительных ресурсах на устранение выявленных проблем, на наш взгляд, следует рассматривать как дополнительную проблему
Для определения индекса нематериальных ресурсов (ИНМР) на основе применения технологии бенчмаркинга и метода экспертных оценок разработаны нормированные оценочные шкалы, позволяющие поставить в соответствие конкретному виду НМР число в диапазоне от 0 до 1 [6, с . 359—369].
Для каждого бизнес-процесса проводится корректировка индекса важности с учетом количества и «силы» задействованных в его реализации нематериальных ресурсов (Ис), в результате чего определяется статус организационной компетенции (ИВ*) . По значениям статуса и проблемности потенциальной компетенции (ПК) строится матрица, дающая наглядное представление о портфеле компетенций предприятия (рис 3) [3, 6]
На заключительном этапе проводится оценка выделенных организационных компетенций по
С В
высокая средняя
Проблемность компетенции Рис. 3. Портфель компетенций предприятия
Таблица 1
Критерии выбора методов обучения персонала
Критерий Оценка
1 2 3
А. Стоимость Низкая (0-10 тыс. руб.) Средняя (10-50 тыс. руб.) Высокая (свыше 50 тыс. руб.)
Б. Продолжительность Краткосрочный (1-7 дней) Средний (1 неделя — 3 мес.) Долгосрочный (свыше 3 месяцев)
В. Практичность Теоретический Смешанный Практический
Г. Профессиональность Межличностный Смешанный Профессиональный
Д. Комплексность Узкоспециализированный Несколько специализаций Комплексный
Е. Численность обучаемых Индивидуальный Групповой (2-20 человек) Массовый (свыше 20 человек)
критериям (КР), предложенным в [1]: создание дополнительной ценности для потребителя, конкурентоспособность, потенциал, долговечность и устойчивость . Потенциальные компетенции (ПК), получившие максимальные оценки по этим критериям, получают статус ключевых компетенций (КК) организации
Однако наряду с ключевыми компетенциями особого внимания заслуживают организационные компетенции, попавшие в квадрант АС портфеля компетенций (рис . 3), так как для них высокий статус сочетается с высоким уровнем проблемности
В этом случае следует говорить о «разрыве компетенций», устранение которого возможно за счет:
• повышения статуса компетенции как за счет развития НМР, вовлеченных в данную компетенцию (увеличение ИНМР), так и за счет исследования возможностей использования наиболее сильных нематериальных ресурсов организации в реализации данной компетенции (увеличение Ис);
• снижения проблемности (ИП);
• укрепления характеристик по оценочным критериям (КР)
Поскольку первичным источником организационных компетенций являются компетенции индивидуальные, в первую очередь необходимо устранить разрыв на нижнем уровне. Для диагностики величины разрыва целесообразно провести сопоставление компетентностных моделей должностей и сотрудников, занимающих эти должности . Величина разрыва между требуемым и фактическим уровнями владения конкретной компетенцией характеризует проблемность данной компетенции, ее важность определяется экспертным путем с учетом влияния на требуемые результаты деятельности Составляется матрица, аналогичная представленной на рис 3, по которой выделяется перечень компетенций, обладающих одновременно и высокой важностью, и высокой проблемностью . Будем считать, что по
результатам проведенной оценки по должности «начальник отдела маркетинга» в число компетенций, имеющих высокую важность и проблемность, вошли: знание маркетинга (К7) и рынка (К3), понимание целей и ценностей компании (К13) [4, 6].
В качестве инструментов управления, обеспечивающих устранение разрывов на уровне индивидуальных компетенций, рассматриваются методы обучения (развития профессиональных компетенций) Различные методы обучения классифицируются по критериям стоимости, продолжительности, практической направленности, комплексности и численности обучаемых (табл . 1 и 2).
Выбор метода обучения (развития профессиональных компетенций) осуществляется следующим образом:
• предварительный отбор методов обучения с учетом соответствия их содержания выявленной потребности в развитии компетенций, которое
Таблица 2
Характеристика методов обучения (фрагмент)
№ п/п Метод Значения критериев
1 Инструктаж А.1 Б.1 В.3 Г.3; Д.1 Е.1
2 Ротация А.1 Б.2 В.3 Г.2; Д.2 Е.1
3 Наставничество А.1 Б.2 В.2 Г.2; Д.3 Е.1
4 Метод копирования А.1 Б.1 В.3 Г.3; Д.1 Е.1
5 Метод делегирования ответственности А.1 Б.2 В.2 Г.2; Д.3 Е.1
6 Обучение действием А.1 Б.2 В.3 Г.2; Д.2 Е.2
7 Разбор практических ситуаций А.1 Б.1 В.2 Г.3; Д.3 Е.2
8 Тренинг А.2 Б.1 В.3 Г.2; Д.3 Е.2
9 Групповая дискуссия А.1 Б.1 В.2 Г.2; Д.3 Е.2
10 Деловые и ролевые игры А.1 Б.1 В.2 Г.2; Д.3 Е.2
11 Тематические семинары А.2 Б.1 В.2 Г.3; Д.1 Е.2
12 Баскет-метод А.1 Б.1 В.3 Г.3; Д.2 Е.1
13 Поведенческое моделирование А.1 Б.1 В.2 Г.2; Д.3 Е.2
14 Бенчмаркинг А.1 Б.2 В.3 Г.3; Д.3 Е.2
15 Коучинг А.2 Б.2 В.2 Г.2; Д.3 Е.1
16 Дистанционное обучение через Интернет А.2 Б.2 В.2 Г.3; Д.3 Е.2
определяется по критерию результативности, объединяющему такие характеристики метода, как практичность, профессиональность и комплексность;
• уточнение выбора метода по критериям стоимости (А(.) и продолжительности (Б.) обучения . Наиболее предпочтительным является метод, набравший минимальную сумму баллов по данным критериям (табл . 3) . Для компетенции «знание рынка» — это метод разбора практических ситуаций, для компетенции «знание маркетинга» — тематический семинар, а лучшему пониманию целей и ценностей компании способствует тренинг с применением групповой дискуссии
Таблица 3
Рекомендации по выбору методов обучения (развития компетенций)
Компетенции Результативность Методы Стоимость Продолжительность S
К3 — Знание В.2; Г.3; М7 1 1 2
рынка Д.3 М13 1 2 3
К7 — Знание В.2; Г.3; М11 2 1 3
маркетинга Д.1 М16 2 2 4
К13 — В.3; Г.2; М3 1 2 3
Понимание целей и ценностей Д.3 М5 1 2 3
М8 1 1 2
компании М9 1 1 2
М15 2 1 3
Для обоснования выбора управленческих воздействий в области развития нескольких элементов человеческого капитала (не только компетентности, но и мотивированности, и здоровья) предлагается
использовать инструментарий когнитивного и имитационного моделирования, так как это позволит учесть существующую систему косвенных взаимосвязей между различными ресурсами, процессами и результатами, а также определить наиболее предпочтительный вариант действий по результатам многовариантных расчетов, в том числе учитывающих различные сценарии развития событий . Укрупненная схема формирования имитационной модели влияния человеческого капитала на экономические результаты деятельности предприятия представлена на рис . 4, а обобщенная структура имитационной модели, построенной с помощью среды динамического имитационного моделирования PowerSim Studio, — на рис. 5 [6]. Имитационная модель строится по данным конкретного предприятия (организации), при этом для выбора элементов человеческого капитала, оказывающих наиболее существенное влияние на результаты деятельности предприятия и определения зависимостей между переменными и параметрами модели, применяется регрессионный анализ
За основу выявления и последующего устранения разрывов в области компетенций, связанных с организационным капиталом, предлагается взять классификацию причин возникновения стратегических разрывов, предложенную в [11]:
• разрывы, возникающие по вине руководства;
• разрывы, вызванные бизнес-процессами;
• разрывы, вызываемые применяемыми технологиями
Для качественного анализа разрывов компетенций, а также прогнозирования их последствий с уче-
Выбор ключевых показателей человеческого капитала для моделирования на основе когнитивной карты *-
Указание ограничений и допущений разрабатываемой имитационной модели
Установление цепочки связи между показателями человеческого капитала и экономическими результатами деятельности предприятия
Л ~
Формирование функционального выражения установленной цепочки связей (формализация модели)
Л ~
Построение модели с использованием среды имитационного моделирования и ее апробация
Рис. 4. Схема разработки имитационной модели
Рис. 5. Структура имитационной модели оценки влияния человеческого капитала на экономические результаты деятельности предприятия
том различных сценариев развития целесообразно применение метода построения дорожных карт [5]. Количественная оценка и обоснование управленческих воздействий по устранению разрывов на уровне организационных компетенций, в силу необходимости учета большого количества взаимосвязей между элементами, требует разработки инструментов управления на основе технологий когнитивного и имитационного моделирования
Таким образом, считая организационные компетенции органичной составляющей интеллектуального капитала предприятия, согласующей внутренние ресурсы и способности с потребительскими предпочтениями, в статье предложен модельно-методический инструментарий, позволяющий повысить эффективность управления интеллектуальным капиталом за счет выявления и преодоления разрывов компетенций
Литература
1. Андриссен Д., Тиссен Р. Невесомое богатство. Определите стоимость вашей компании в экономике нематериальных активов. — М.: Олимп-Бизнес, 2004. — 304 с.
2. Гапоненко А., Орлова Т. Управление нематериальными активами: концептуальный подход // Проблемы теории и практики управления. 2013. № 8. С. 56—65.
3. Гилева Т.А. Технология идентификации и оценки компетенций как инструмент стратегического управления нематериальными ресурсами предприятия // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского политехнического университета. 2008. № 2. С. 166—171.
4. Гилева Т.А. Технология разработки программы стратегического развития персонала // Менеджмент в России и за рубежом. 2008. № 5. С. 108-116.
5. Джемала М. Корпоративная «дорожная карта» — инновационный метод управления знаниями в корпорации // Российский журнал менеджмента. 2008. Том 6. № 4. С. 149-168.
References
1. Andrissen D., Tissen R. Nevesomoe bogatstvo. Opredelite stoimost' vashey kompanii v ekonomike nematerial'nykh aktivov [Weightless wealth. Determine the value of your company in the economy of intangible assets]. Moscow, Olimp-Biznes Publ., 2004. 304 p.
2. Gaponenko A., Orlova T. Management of intangibles: a conceptual approach. Problemy teorii ipraktiki upravleniya [Problems of the theory and practice of management]. 2013, I. 8, pp. 56—65 (in Russian)
3. Gileva T.A. Technology identification and assessment of competencies as a tool for strategic management of intangible resources of the enterprise. Nauchno-tekhnicheskie vedomosti Sankt-Peterburgskogo politekhnicheskogo universiteta [Scientific and technical bulletin of the St. Petersburg Polytechnic University]. 2008, I. 2, pp. 166—171 (in Russian)
4. Gileva T.A. Technology development program of strategic development staff. Menedzhment v Rossii i za rubezhom [Management in Russia and abroad]. 2008, I. 5, pp. 108—116 (in Russian)
6. Исмагилова Л.А., Гилева Т.А., Ситникова Л.В. Управление развитием производственно-экономических систем: интегративный и интеллектуальный аспекты. — М.: Изд-во Экономика, 2010. — 527 с.
7. Катькало В.С. Эволюция теории стратегического управления. — СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента»; Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та. 2008. — 548 с.
8. Кемпбелл Э., Саммерс Лачс К. Стратегический синергизм. — СПб.: Питер, 2004. — 416 с.
9. Курс МВА по стратегическому менеджменту / Л. Фаэй, Р. Рэнделл. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 597 с.
10. Стратегическая гибкость / Г. Хэмел, К. Прахалад, Г. Томас, Д. О' Нил. — СПб.: Питер, 2005. — 384 с.
11. Стратегический разрыв: Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь / М. Ковени, Д. Гэнстер, Б. Хартлен, Д. Кинг. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 232 с.
12. IFAC. The Measurement and Management of Intellectual Capital. 1998.
13. Prahalad C.K., Hamel G. 1990. The core competence of the corporation. Harvard Business Review, 68 (3), 79—91.
14. SanchezR. (ed.). 2001. Knowledge management and Organizational Competence. Oxford University Press: Oxford.
15. Сайт консалтинговой компании «Бизнес-инжиниринговые технологии» www.betec.ru
5. Dzhemala M. Corporate "road map" — an innovative method of knowledge management in corporations. Rossiyskiy zhurnal menedzhmenta [Russian Management Journal]. 2008. V. 6, I. 4, pp. 149-168 (in Russian)
6. Ismagilova L.A., Gileva T.A., Sitnikova L.V. Upravlenie razvitiem proizvodstvenno-ekonomicheskikh sistem: integrativnyy i intellektual'nyy aspekty [Managing the development of industrial and economic systems: integrative and intellectual aspects]. Moscow, Ekonomika Publ., 2010. 527 p.
7. Kat'kalo V.S. Evolyutsiya teorii strategicheskogo upravleniya [Evolution of the theory of strategic management]. St. Petersburg, Higher School of Management Publ.; St. Petersburg State University Publ., 2008. 548 p.
8. Kempbell E., Sammers Lachs K. Strategicheskiy sinergizm [Strategic Synergies]. St. Petersburg, Piter Publ., 2004. 416 p.
9. Faey L., Rendell R. Kurs MBA po strategicheskomu menedzhmentu [MBA course in strategic management]. Moscow, Al'pina Biznes Buks Publ., 2005. 597 p.
10. Khemel G., Prakhalad K., Tomas G., O' Nil D. Strate-gicheskaya gibkost' [Strategic Flexibility]. St. Petersburg, Piter Publ., 2005. 384 p.
11. Koveni M., Genster D., Khartlen B., King D. Strategicheskiy razryv: Tekhnologii voploshcheniya korporativnoy strategii v zhizn' [The strategic gap: Technology incarnation of corporate strategy into reality]. Moscow, Al'pina Biznes Buks Publ., 2004. 232 p.
12. IFAC. The Measurement and Management of Intellectual Capital. 1998.
13. Prahalad C.K., Hamel G. 1990. The core competence of the corporation. Harvard Business Review, 68 (3), 79-91.
14. Sanchez R. (ed.). 2001. Knowledge management and Organizational Competence. Oxford University Press: Oxford.
15. Sayt konsaltingovoy kompanii «Biznes-inzhiniringovye tekhnologii» [Site of consulting company "Business Engineering Technology"] Available at: http://www.betec.ru
