CC BY
5948 (255) - 2011
Инновационная деятельность
УДК 334.7.01
выбор устойчивой формы стратегического альянса
в инновационном процессе
С. В. АЛЕКСАНДРОВСКИЙ,
кандидат экономических наук, доцент кафедры маркетинга E-mail: s. alexandrovsky@gmail. com
Д. А. ФОМЕНКОВ,
кандидат экономических наук, доцент кафедры маркетинга E-mail: fomenkov. d@gmail. com Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики» в Нижнем Новгороде
Конфликты участников стратегических альянсов в инновационном процессе часто связаны с высокой неопределенностью конечных результатов деятельности альянса, что может привести к его распаду и снижению конкурентоспособности участников. В статье предлагается модель устойчивости, которая позволяет выбрать наиболее устойчивую форму альянса на основе возможных причин распада.
Ключевые слова: стратегия, альянс, устойчивость, инновации, процесс.
Фирмы редко создают инновации без постороннего участия, чаще - в производственных сетях. Большинство инновационных процессов включает нескольких субъектов и проистекает из сочетания дополняющих и специализированных знаний этих субъектов [9]. Значимость процессов взаимодействия наукоемких предприятий в инновационном процессе обусловливает необходимость разработки концептуального подхода к управлению данными
процессами для более глубокого понимания происходящих изменений.
Среди многообразия форм взаимодействия выделяются стратегические альянсы, что обусловлено снижением роли крупных интегрированных компаний в инновационных видах экономической деятельности и рынках, где предприятиям требуются высокая подвижность и гибкость, которые обеспечат их способностью быстро реагировать на постоянно происходящие изменения. Под стратегическим альянсом далее будет пониматься кооперация независимых компаний, которые либо являются конкурентами, либо функционируют в данный момент в различных видах деятельности, но видят двусторонние перспективы в осуществлении совместной деятельности (т. е. дополняют друг друга в рамках цепочки создания ценности) [1].
По сравнению с другими формами взаимодействия стратегический альянс свидетельствует о наличии долгосрочных стратегических задач
и претендует на устойчивость при сохранении гибкости участников. На уровне региональных инновационных систем взаимодействие наукоемких предприятий в форме стратегических альянсов требует повышенного внимания со стороны регионального правительства и других участников инновационных процессов, поскольку именно альянсы становятся во многом связующим звеном в системе инновационных процессов региона, следовательно, обеспечивают ускорение развития региона.
Результаты исследований показывают, что стратегические альянсы с большей вероятностью терпят неудачу по сравнению с отдельными фирмами, дочерними предприятиями, а также сделками слияния и поглощения [6, 15, 22, 23]. Согласно результатам ряда ранее проводимых исследований 70 % альянсов оказываются неудачными [7, 25, 28], а сами альянсы рассматриваются как изначально нестабильные, хрупкие, временные или промежуточные структуры [20].
Согласно исследованиям компании Bain & Company в 2010 г., за последние пять лет число альянсов во всем мире снизилось более чем на 30 %. И только 40 % из 1 230 опрошенных директоров компаний малого, среднего и крупного бизнеса из разных видов экономической деятельности по всему миру заявляли об использовании альянсов как инструмента управления развитием компаний в 2010 г. Стоит отметить, что уровень удовлетворенности результатами работы альянсов с 1993 по 2010 г. сохранялся на уровне 80 % на фоне общего снижения числа компаний, участвующих в альянсах. Это может свидетельствовать о достаточно равномерно распределенном уровне удовлетворенности среди участников альянсов, а также о том, что прекращение работы альянса не всегда связано с неудовлетворенностью полученным результатом [30].
Ряд авторов отмечают, что неудовлетворенность участников деятельностью альянса и связанными с ним конфликтами могут быть результатом слаборазвитого взаимодействия между самими участниками. Нестабильные, конкурентные межфирменные отношения, вероятнее всего, приводят к ликвидации альянса, слияниям или продаже доли в альянсе. Оппортунистическое поведение, проблемы распределения прав собственности, недоверие и конфликты создают неопределенность и трудности в отношениях между участниками [7, 26]. Таким образом, стабильность и эффективность альянса основываются на формировании и развитии эффек-
тивного межфирменного взаимодействия с высокой долей кооперации и согласованных совместных действий [3, 8]. Большая часть предыдущих исследований альянсов связана с изучением проблемных зон либо на ранней стадии (формирование альянса), либо на завершающей (оценка эффективности), в то время как сам процесс развития изучается в меньшей степени, что приводит к недостаточному пониманию действительных причин нестабильности альянса [21].
Одну из основных проблем создания стратегических альянсов в инновационном процессе представляют конфликты участников. Конфликты участников чаще всего связаны с высокой неопределенностью возможных конечных результатов. Конфликты участников могут привести к распаду альянса на любой из стадий его формирования и развития, тем самым снизив его эффективность. Альянс и его участники могут не достичь своих целей в полной мере, т. е. недополучить выгоду от участия в альянсе. Влияние конфликтов может быть минимизировано при выборе наиболее устойчивой формы взаимодействия.
Для понимания связи конфликтов и результатов деятельности альянса, а также учитывая важную роль стратегических альянсов как формы взаимодействия предприятий в процессе инновационного развития, авторами проведен анализ источников по теме основных причин конфликтов и их последствий. Результатом анализа является концептуальная модель устойчивости альянсов. Эта модель может быть использована для объяснения возможных причин нарушения нормального функционирования стратегических альянсов в инновационном процессе и появления незапланированных негативных результатов.
Большинство исследований альянсов изучает ограниченные, не связанные между собой причины распада [7, 16, 18]. Другие исследования носят скорее описательный характер и испытывают нехватку теоретического обоснования для представления результатов эмпирических наблюдений [13, 17, 25, 27].
В авторском исследовании предлагается модель устойчивости, которая позволит устранить выявленные недостатки в объяснении причин распада стратегических альянсов в инновационном процессе за счет анализа связанных между собой источников нестабильности.
Представленная модель объединяет в себе большую часть причин распада стратегических аль-
янсов, выявленных в предыдущих исследованиях, и будет представлять собой новый, более общий подход к выбору наиболее эффективной формы построения стратегических альянсов в инновационных процессах.
Во-первых, предполагается, что стратегический альянс может быть рассмотрен как система конфликтов между кооперацией и конкуренцией, жесткостью и гибкостью, краткосрочными и долгосрочными целями [6]. Рассмотрение стратегического альянса как совокупности конфликтов предполагает, что эти конфликты либо создаются, либо усиливаются в стратегических альянсах. Например, конфликт, заложенный в одновременной конкуренции и кооперации, не существует во внешних (по отношению к альянсу) организациях. Конфликты жесткости и гибкости, а также краткосрочной и долгосрочной целей, хотя и наблюдаются в большинстве организаций, проявляются в большей степени в рамках стратегических альянсов. Во взаимодействии независимых внешних компаний друг с другом преобладает гибкость, в то время как в стратегических альянсах необходимо поддерживать баланс между жесткостью и гибкостью. В то время как независимые внешние компании могут выбирать краткосрочную или долгосрочную цель, в стратегических альянсах доминирование одного из направлений ведет к незапланированному распаду альянса (см. рисунок) [5-8].
Данная модель устойчивости стратегического альянса предполагает, что система будет разви-
ваться и модифицироваться, если конфликты не сбалансированы, но управляемы.
Поскольку стратегические альянсы характеризуются набором конфликтов, они могут легко оказаться под угрозой дисбаланса и потери контроля.
Перспектива внутренних конфликтов позволяет лучше понять тот факт, что свойственная стратегическим альянсам нестабильность появляется вследствие трудного вызова сбалансированному управлению множеством противодействующих сил одновременно.
Во-вторых, видение конфликтов дает общую структуру, которая объединяет многие предыдущие исследования. Другие точки зрения, включая те, что рассматривают неизбежные противопоставления и дисбаланс интересов участников как основные причины провалов стратегических альянсов, также могут быть учтены в данной перспективе. Например, объяснение, предложенное теорией игр и теорией контрактов, и состоящее в том, что провал в кооперации является ключевой причиной нестабильности стратегического альянса, интегрировано в противоречие конкуренции и кооперации. Предполагается, что стратегический альянс попадает в проблемную зону, когда баланс смещается в слишком сильную конкуренцию при недостаточной кооперации. В целом предыдущие исследования теперь имеют комплексное отражение в перспективе конфликтов.
Для построения модели устойчивости альянса, представленной на рис. 1, используются следующие предположения [6, 7, 10, 11]:
КОНФЛИКТЫ:
- поведенческий;
- структурный;
- психологический
П4б
Кооперация Конкуренция Жесткость Гибкость
Слияние и поглощение
П4а ' 1 г
1
Долгосрочная цель Краткосрочная цель
Устойчивое развитие
Распад
Модель устойчивости стратегических альянсов: П1 - П5б - предположения для построения модели
- предположение 1 (П1) - стабильность стратегического альянса будет обратно пропорциональна разнице между уровнем кооперации и конкуренции. Чем меньше разрыв между уровнями конкуренции и кооперации в альянсе, т. е. соблюдается баланс сил и не доминирует ни одна из них, тем выше стабильность альянса;
- предположение 2 (П2) - стабильность стратегического альянса будет обратно пропорциональна разнице между уровнем жесткости и гибкости. Чем меньше разрыв между уровнями жесткости и гибкости в альянсе, т. е. соблюдается баланс сил и не доминирует ни одна из них, тем выше стабильность альянса;
- предположение 3 (П3) - стабильность стратегического альянса будет обратно пропорциональна разнице между уровнем краткосрочной и долгосрочной ориентации. Чем меньше разрыв между уровнями краткосрочной и долгосрочной ориентации в альянсе, т. е. соблюдается баланс сил и не доминирует ни одна из них, тем выше стабильность альянса;
- предположение 4а (П4а) - уровни жесткости и кооперации (как и уровни гибкости и конкуренции) будут находиться в положительной взаимозависимости, когда партнеры имеют краткосрочную ориентацию в стратегическом альянсе;
- предположение 4Ь (П4б) - при высоком уровне жесткости кооперация и жесткость (как конкуренция и гибкость) будут в отрицательной взаимозависимости, когда партнеры имеют долгосрочную ориентацию в стратегическом альянсе;
- предположение 5 а (П5а) - альянс будет больше сдвигаться в сторону слияния или поглощения, чем в сторону распада, когда доминируют кооперативность, жесткость и долгосрочная ориентация;
- предположение 5Ь (П5б) - альянс будет больше сдвигаться в сторону распада, чем в сторону слияния или поглощения, когда доминируют конкуренция, гибкость и краткосрочная ориентация.
В ходе исследования авторы пришли к выводу, что идея необходимости организационного управления конфликтами не была в полной мере описана в научной литературе по стратегическим альянсам. В авторском исследовании доказывается релевантность концептуального видения конфлик-
тов участников стратегических альянсов, поскольку оно помогает объяснить нестабильность альянса более полно и комплексно, чем другие теоретические подходы.
Авторы также должны упомянуть о том, что, хотя модель конфликтов подчеркивает решающее влияние условий создания стратегического альянса, определяемого через баланс противодействующих интересов, модель также согласуется с процессным видением стратегического альянса (табл. 1) [6, 24]. Есть уверенность, что поскольку баланс сил развивается во времени, постоянное изучение условий альянса позволит собрать информацию о процессе эволюции альянсов. Учитывая недостаток эволюционной теории альянсов [24], данная модель вносит свой вклад в изучение процессов формирования и развития альянсов.
Прикладное значение модели заключается в том, что менеджеры альянсов могут сохранять соответствующий баланс на постоянной основе и предотвращать нежелательный или преждевременный распад альянса. Как отмечали П. С. Ринг и А. Х. Ван де Вен, кооперативные межфирменные отношения поддерживаются в моделях межфирменного взаимодействия не потому, что позволяют достичь стабильности, а потому что позволяют поддерживать баланс. В данной модели альянсы переживают высокий уровень нестабильности в связи с внутренней напряженностью (конфликтами интересов) [29].
Используя данную модель, авторы формулируют свой подход к выбору формы взаимодействия предприятий в инновационном процессе в соответствии с каждым из возможных внутренних конфликтов взаимодействия.
Типичные формы взаимодействия включают совместные предприятия, альянсы с покупкой доли, совместное производство, совместный маркетинг, совместное ценообразование, совместную дистрибуцию и лицензирование и др. Исследователей в этой области традиционно интересовало обоснование выбора и результаты использования этих форм. Выбор формы взаимодействия в значительной степени определяется его целью [14], которая ограничивает варианты релевантных структур для выбора. Например, если целью участников является приобретение запатентованной технологии, тогда релевантными типами структур будут лицензирование, совместное производство и совместное предприятие. Если целью является сокращение рисков и затрат на этапе исследований и разработок,
тогда - совместные исследования и разработки, в том числе с покупкой доли одного из участников. А долгосрочные цели (например, создание отраслевых стандартов и выход на зарубежные рынки) способствуют поддержке долгосрочной ориентации и кооперации. Эта связь между целями альянса и системами конфликтов отражается в их взаимодействии, поскольку структура взаимодействия определяется целями.
Основываясь на предложенной модели устойчивости, авторы предполагают, что каждая отдельно взятая структура взаимодействия будет иметь
особое значение для каждой из систем конфликтов. Таким образом, выбор структуры может делать взаимодействие предрасположенным к усилению (сглаживанию) одних конфликтов в большей степени, чем других. Хотя значительный дисбаланс в конфликтах приведет к распаду альянса, релевантные структурные механизмы будут оказывать положительное влияние на сохранение баланса.
Используя три системы конфликтов в качестве измерений, арторы разработали классификационную таблицу, состоящую из восьми ячеек, для изучения этих предрасположенностей (табл. 2). Она
Таблица 1
Причины распада альянсов в модели устойчивости [12, 15]
Компании в альянсе Причины конфликта Элемент модели устойчивости для описания конфликта
Advanced Computing Environment Alliance Невозможность централизованно внедрить единые стандарты программного обеспечения более чем в 150 компаниях - участниках альянса Гибкость доминирует над жесткостью
AT&T - Olivetti Несогласованность стилей управления компаниями при выходе на новый рынок Конкуренция доминирует над кооперацией (за предпочтительный стиль управления)
Dunlop - Pirelli Один из участников заинтересован в развитии нового продукта на долгосрочной основе, в то время как другой - в сокращении затрат на исследования и разработки для улучшения краткосрочной финансовой эффективности Конфликт краткосрочной и долгосрочной ориентации
McDonnell Douglas -Shanghai Aviation Industrial Corp Один из участников вкладывает значительные финансовые и технологические ресурсы в производство нового продукта в рамках альянса с надеждой на окупаемость в долгосрочной перспективе, но связан обязательствами с производителями, в то время как другой участник обладает договоренностями с администрацией региона для производства, что делает для него возможным выбор любого из производителей в данном регионе Жесткость и долгосрочный характер альянса доминируют над гибкостью и краткосрочной ориентацией
Взаимодействие Краткосрочные взаимодействия Долгосрочные взаимодействия
Гибкие взаимодействия Жесткие взаимодействия Гибкие взаимодействия Жесткие взаимодействия
Конкурентное Короткие контак- ** ты I Совместные исследования и разработки. Совместный маркетинг II Лицензирование. Совместное производство III Совместные предприятия. Альянсы с покупкой доли одного из участников IV
Кооперативное Субсидированные исследования. Совместная дистрибуция. Сборочное производство V Совместное сборочное производство. Совместные исследования и разработки. Совместный маркетинг VI Местное представительство. Франчайзинг Лицензирование. Совместное производство. Предоставление ресурсов на долгосрочной основе VII Совместные предприятия. Альянсы с покупкой доли одного из участников. Дочерние компании** VIII
* Римскими цифрами обозначены номера ячеек.
** Не являются стратегическими альянсами в традиционном понимании.
Таблица 2
Виды стратегических альянсов предприятий и критерии их выбора в инновационном процессе*
составлена на основе обобщения результатов ряда исследований, выполненных за последние 15 лет в разных странах [2, 4, 14, 19].
Модель позволяет выбирать такие формы взаимодействия, которые будут наиболее устойчивыми при определенных условиях (характер, временная ориентация и структура взаимодействия). Например, если участники ориентированы на долгосрочное, гибкое и конкурентное взаимодействие, то наиболее устойчивыми формами альянса будут лицензирование и совместное производство.
Необходимо отметить, что схожие структуры (например, совместное предприятие и совместные исследования и разработки) могут оказаться в противоположных концах одного измерения. Это будет как раз тот случай, когда менеджмент компаний-участников играет главную роль в уравновешивании подсистем противоречий и управляет устойчивостью альянса.
Использование данного подхода к выбору формы взаимодействия на основе приоритетов по каждому конфликту позволит выбирать наиболее эффективные формы взаимодействия предприятий в инновационном процессе.
Конкурентными называют альянсы, участники которых более склонны к конкуренции, чем к кооперации. В ячейках 1-4 представлены типы структур в зависимости от характеристик стратегического альянса по двум другим измерениям. Ячейка 1 представлена скорее эпизодическими связями, нежели стратегическим альянсом, поскольку эпизодические рыночные транзакции в виде контрактов характеризуются как конкурентные, гибкие и краткосрочные. В ячейке 3 некоторые формы лицензирования и совместное производство могут быть гибкими и одновременно с этим ориентированы на долгосрочную перспективу. Эти союзы достаточно гибкие, чтобы быть пересмотрены при необходимости, хотя сами отношения могут быть спланированы на длительный срок.
Для сравнения, участники альянсов в ячейках 2 и 4 более жесткие в своих отношениях. Краткосрочные совместные исследования и разработки, а также совместная маркетинговая деятельность представляют альянсы в ячейке 2, поскольку характер сотрудничества требует от партнеров высокой степени вовлеченности и специализации (жесткость). Ячейка 4 представлена более долгосрочными связями, такими как совместные предприятия и альянсы с покупкой доли одного из участников. Эти альянсы
не только рассчитаны на длительный срок, но также более глубоко включают участников в структуру альянса посредством долевого участия.
Альянсы, участники которых в большей степени ориентированы на кооперацию, могут быть названы кооперативными. В противоположность ячейке 1 в ячейке 8 представлены дочерние компании, совместные предприятия и альянсы с покупкой доли одного из участников, которые являются кооперативными, жесткими и долгосрочно ориентированными. Совместные предприятия и другие альянсы с частичной покупкой капитала могут управляться в кооперативной манере, поскольку интересы участников лучше выровнены. С другой стороны, типичные структуры в ячейке 6 могут включать совместные исследования и разработки и совместный маркетинг. Поскольку эти структуры предполагают кооперацию партнеров в проектно-научном направлении, они, как правило, больше ориентированы на краткосрочную перспективу, чем совместные предприятия, и более жесткие и кооперативные, чем такие структуры, как лицензирование.
Ячейка 7 определена следующими характеристиками: кооперативная, гибкая и ориентированная на долгосрочную перспективу. Такие структуры, как местное представительство, франчайзинг, лицензирование, совместное производство и предоставление ресурсов на долгосрочной основе, как правило, обладают этими характеристиками. Эти структуры гораздо более гибкие, чем альянсы с покупкой доли одного из участников, и не такие конкурентные, потому что партнеры зачастую конкурируют на разных рынках. Наконец, ячейка 5 представляет условия для субсидированных научных исследований, совместной дистрибуции и сборочных производств. Эти структуры альянсов, как правило, не являются долгосрочными, и взаимозависимые отношения относительно открыты для необходимых корректировок.
В целом различные структурные механизмы могут предрасполагать альянсы к различным характерным внутренним противоречиям. Например, совместные предприятия, вероятно, будут более склонны к долгосрочной ориентации и жесткости, в то время как структуры субсидированных исследований будут более склонны к краткосрочной ориентации и гибкости. И хотя эти предрасположенности не определяют доминирование какой-то одной из противодействующих сил, а только опре-
деляют склонность к этому до определенной степени, достаточно высокая вероятность дисбаланса в противодействии этих сил существует.
В уточнение выдвинутых ранее предположений 5а и 5б авторы считают, что даже небольшой дисбаланс, присущий различным типам альянсов, косвенно определяет сценарий прекращения существования альянса. Другими словами, альянсы, смещенные в конкуренцию, гибкость и краткосрочную ориентацию, вероятнее всего, прекратят свое существование через распад. Аналогично, типы альянсов, которые в большей степени характеризуются кооперативностью, жесткостью и долгосрочной ориентацией, вероятнее всего, прекратят свое существование через слияния и поглощения. Например, поскольку совместные предприятия, как уже упоминалось, как правило, сравнительно жесткие и долгосрочные (и могут быть как конкурентными, так и кооперативными), результатом их работы, скорее всего, станет слияние или поглощение. Напротив, субсидированные исследования и сборочные производства краткосрочно ориентированные и гибкие, так что распад будет наиболее вероятным результатом. Конечно, большинство альянсов характеризуется скорее различными комбинациями противоречий, чем доминированием строгих комбинаций, таких как «конкурентный -гибкий - краткосрочный» или «кооперативный -жесткий - долгосрочный». Такие комбинации небольших отклонений от равновесия позволя-
ют управлять стабильностью альянсов. В целом, поскольку различные виды альянсов предлагают разные типы небольших отклонений от равновесия, они также приводят альянсы к различным характерным вариантам исхода.
Предложенный способ определения наиболее устойчивой формы стратегического альянса в зависимости от характера, временной ориентации и структуры взаимодействия позволяет минимизировать риски распада альянса, т. е. недостижения поставленных целей. Таким образом, устойчивой формой альянса следует считать форму, при которой риски распада альянса при недостижении поставленных перед ним целей минимальны.
Однако выбор формы стратегического альянса не является достаточным условием его эффективной деятельности. Состав участников также оказывает значительное влияние на результаты работы альянса и характеристики его участников, а определение перспективных направлений развития позволяет спрогнозировать будущее состояние альянса.
В дальнейших исследованиях требуется разработать подходы для определения состава участников стратегического альянса на различных стадиях инновационного процесса, а также метод определения приоритетных направлений развития стратегических альянсов в инновационном процессе, позволяющий сбалансировать различные направления деятельности альянса с точки зрения достижения поставленных целей.
Список литературы
1. Гаррет Б., Дюссож П. Стратегические альянсы / пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2002.
2. Acs Z. J. Innovation and the Growth of Cities. MA: Edward Elgar Publishing, 2002.
3. Bell J. Dynamics of cooperation: At the brink of irrelevance / J. Bell, B. Ouden, G. W. Ziggers // Journal of Management Studies. 2006. Vol. 43. № 7.
4. Bleeke J. Is your Strategie Alliance Really a Sale? / J. Bleeke, D. Ernst // Harvard Business Review. 1995. Vol. 73. № l.
5. Carlsson B. Innovation Systems: A Survey of the Literature from a Schumpeterian Perspective. Cheltenham: Edward Elgar, 2003.
6. Das T. K. Managing risks in strategic alliances / T. K. Das, B. S. Teng // Academy of Management Executive. 1999. Vol. 13. № 4.
7. Delerue H. Conflict resolution mechanisms, trust and perception of conflict in contractual agreements // Journal of General Management. 2005. Vol. 30. № 4.
8. Doz YL. The evolution of cooperation in strategic alliances: initial conditions or learning processes? // Strategic Management Journal. 1996. Vol. 17.
9. EdquistC. Systems oflnnovation: Technologies, Institutions and Organizations. London: Pinter Publishers. 1997.
10. Eisenhardt K.M. Dynamic Capabilities: What Are They? / K. M. Eisenhardt, J.A. Martin // Strategic Management Journal. 2000. Vol. 21. № 10.
Munoeauvonnaa deameM>nocmb
48 (255) - 2011
11. Eisenhardt K.M. Resource-Based View of Strategic Alliance Formation: Strategic and Social Effects in Entrepreneurial Firms / K. M. Eisenhardt, C. B. Schoonhoven // Organization Science. 1996. Vol. 7.
12. Gates S. Strategic Alliances: Guidelines for Successful Management // Conference Board. New York.
1993.
13. Geringer J.M. Agency costs and the structure and performance of international joint ventures / J. M. Geringer, C. P. Woodcock // Group Decision and Negotiation. 1995. Vol. 4. № 5.
14. Glaister K. W. Strategic motives for international alliance formation / K. W. Glaister, P. J. Buckley // Journal of Management Studies. 1996. Vol. 33.
15. Gomes-Casseres B. Group Versus Group : How Alliance Networks Compete // Harvard Business Review.
1994. Vol. 72.
16. Gray B. Collaborative alliances: Moving from practice to theory / B. Gray, D. J. Wood // Journal of Applied Behavioral Science. 1991. Vol. 27. № 2.
17. Gulati R. Does familiarity breed trust? The implication of repeated ties for contractual choice in alliances // Academy of Management Journal. 1995. Vol. 38. № 1.
18. Heide J. B. Interorganizational governance in marketing channels // Journal of Marketing. 1994. Vol. 58.
19. Henderson J. V. Industrial Development in Cities / J. V. Henderson, A. Kuncoro, M. Turner // Journal of Political Economy. 1995. Vol. 103.
20. Inkpen A. C. Knowledge, bargaining power, and the instability of international joint ventures / A. C. Inkpen, P. W. Beamish // Academy of Management Review. 1997. Vol. 22.
21. Jiang Z. -S. Research on stability of industrial technology innovation strategic alliance based on knowledge transfer / Z. -S. Jiang, L. -Y. Hu, Y. -Z. Tian // Management Science and Engineering: 15th Annual International Conference. 2008.
22. Killing J. P. How to make a global joint venture work // Harvard Business Review. 1982. Vol. 60.
23. Killing J. P. Strategies for Joint Venture Success. New York: Praeger. 1983.
24. KoazM. P. The co-evolution of strategic alliance / M. P. Koaz, A. Y. Lewin // Organization Science. 1998. Vol. 9.
25. Kogut B. The stability of joint ventures: Reciprocity and competitive rivalry // Journal of Industrial Economics. 1989. Vol. 38.
26. Kumar K. Sustainable collaboration: Managing conflict and cooperation in interorganisational systems / K. Kumar, H. G. van Dissel // MIS Quarterly. 1996. Vol. 20. № 3.
27. Parkhe A. Interfirm diversity, organizational learning and longevity in global strategic Alliances // Journal of International Business Studies. 1991. Vol. 22. № 4.
28. Riemer K. Introduction to Organizational Networks: Emergence, motives, classification and types / K. Riemer, M. Gogolin, S. Klein. Universitet Muenster. 2005.
29. Ring P. S. Developmental processes of cooperative interorganizational relationships' / P. S. Ring, A. H. Van de Ven // Academy of Management Review. 1994. Vol. 19.
30. Strategic Alliances. Bain & Company guide - 2010. URL: http://www. bain. com/publications/articles/ management-tools-2011-strategic-alliances. aspx.
