CC BY
23УДК 159.9
ВОВЛЕЧЕННОСТЬ В РАБОТУ — ПОКАЗАТЕЛЬ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ
А. Б. Карпов,
НПФ «Материа Медика Холдинг», Москва
В статье приводится обзор литературы, посвященный проблеме вовлеченности в работу сотрудников. Выявлены несоответствие большого числа различных теорий рабочей мотивации потребностям современных организаций, отсутствие единой универсальной теоретической модели, а также методики, способной измерить степень ее выраженности для конкретной деятельности в организации. Все это позволило бы работодателю создать организационные механизмы стимулирования высокой эффективности труда. Вводится понятие вовлеченности в работу как показателя высокой производительности работников.
В статье приводятся результаты исследования вовлеченности в работу сотрудников фармацевтической компании «НПФ «Материа Медика Холдинг». По результатам исследования обсуждаются закономерности проявления факторов вовлеченности в работу, субъективного восприятия коллег у сотрудников различных функциональных групп, а также взаимосвязь вовлеченности с эффективностью работы сотрудников и их увольнениями в разных подразделениях в предшествующий исследованию и последующий периоды.
Ключевые слова: вовлеченность в работу; рабочая мотивация; организационная психология; удовлетворенность; эффективность; текучесть кадров; бизнес-показатели; организационная приверженность; результативность.
Для цитаты: Карпов А. Б. Вовлеченность в работу — показатель трудовой мотивации сотрудников // Системная психология и социология. 2018. № 3 (27). С. 74-83.
Введение
Среди актуальных задач современной организационной психологии одной из главных является изучение психологических основ рабочей мотивации. Исследование движущих сил сегодняшних работников привлекает большое внимание как руководителей предприятий, предпринимателей разного уровня, так и ученых, представителей теоретических направлений социологии и менеджмента, экономики и в особенности психологии [4]. От того, насколько мотивированы сотрудники выполнять свою работу, зависит их ориентация на цели организации, желание обеспечивать необходимый результат, а иногда и сверхрезультат, что, в свою очередь, является основой для эффективной работы предприятия [7; 11].
Мотивация в базовом определении — побуждение человека к действию, его движущая сила, которая управляет поведением, задает его направленность. Благодаря мотивации
© Карпов А. Б., 2018
человек организует деятельность по удовлетворению своих потребностей [10]. Однако современная организационная психология не дает однозначного объяснения, почему при наличии определенного набора потребностей мотивация одного и того же сотрудника будет проявляться совершенно по-разному в различных организациях [3].
Теории трудовой мотивации
При большом разнообразии теорий мотивации в отечественной и мировой психологии ученые пока не сформулировали единую позицию по вопросу управления рабочей мотивацией. В настоящий момент разработано множество часто противоречивых теорий для объяснения того, почему сотрудник работает, почему он совершает определенные действия, почему некоторые работники имеют значительно более выраженную мотивацию, чем другие, благодаря этому добиваются
успеха там, где те, кто имеют неменьшие возможности и способности, терпят неудачу [1].
Каждый из подходов по-своему уникален и отражает одну из сторон данной проблемы в контексте личностных особенностей работника, а не системы, формирующей и подкрепляющей рост производительности как отдельного сотрудника, так и организации в целом.
Согласно классификации Х. Шольца [7] теории трудовой мотивации можно сгруппировать в три главных направления:
1. Теории, которые исходят из определенного образа работника, его мотивов и потребностей. Это «XY-теория» Д. Макгре-гора, теория «2» У. Оучи.
2. Содержательные теории, которые анализируют структуру и иерархию мотивов и потребностей работника и их проявления. К ним относится теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория потребностей К. Альдерфера, теория врожденных и приобретенных потребностей Г. Мюррея, теория двух факторов рабочей мотивации Ф. Герцберга.
3. Процессуальные теории, изучающие влияние на мотивацию различных факторов среды. К этому направлению можно отнести теорию трудовой мотивации Д. Аткинсона, теорию справедливости С. Адамса, теорию мотивации В. Врума, теорию Портера -Лоулера.
Каждая из перечисленных теорий мотивации имеет свои слабые стороны. Например, содержательные теории считаются статичными, так как они единовременно ориентированы либо на прошлое, либо на настоящее и учитывают всего один или несколько факторов, поэтому они могут неточно предсказать мотивацию и поведение сотрудника. В то же время эти теории важны для общего понимания того, что может мотивировать людей к деятельности.
Все мотивационные теории освещают наиболее важные аспекты отношения человека к труду, однако ни одна из них не в состоянии дать убедительного объяснения наличию или отсутствию мотивации, а также степени ее выраженности в каждой конкретной ситуации. Существующие мотивационные теории делают возможным оценку различных индивидуальных особенностей мотивации
сотрудников, однако не позволяют выработать единые для всех организационные механизмы стимулирования высокой эффективности труда.
Современные особенности мотивации работников
Важнейшей задачей сегодняшней организации является создание условий по мотивированию сотрудников, которые способны направить энергию работников в нужное русло, актуализировать их стремления и одновременно соответствовать их ожиданиям [6; 12].
Система мотивации в организации — это комплекс материальных и нематериальных стимулов, которые призваны давать человеку то, что он больше всего хочет получать от работы, а также обеспечить качественную и успешную его деятельность [7: с. 88]. Правильно построенная система мотивации — основа для согласования интересов сотрудника и организации.
Изменения принципов взаимодействия в обществе, развитие Интернета и социальных сетей, размытие границ между культурами, появление новых видов деятельности и новых профессий с нетипичной формой организации труда, а главное — существенная перестройка ценностей у новых поколений — все это предопределило в последние годы грандиозные перемены мотивации работников. Если вчера сотрудников привлекали крупные, стабильные иерархические корпорации, то сегодня — динамичные, развивающиеся структуры с разнообразными задачами; если ранее считалось престижным строить карьеру в одной организации, постигая из года в год особенности профессии и впитывая культуру предприятия, то теперь принято строить карьеру «поверх» организаций, если раньше работники планировали свою карьеру с горизонтом в 20-30 лет, то сейчас планируют ее не далее 3-летнего горизонта [5].
Организации также меняют свой подход к управлению и удержанию ценных сотрудников. В компаниях уже не доминирует принцип социального равенства, на первый план выходит эффективность сотрудников, поэтому основные
инвестиции идут в наиболее результативных и профессиональных, а не в лояльных и ответственных. Меняется восприятие расходов на персонал, которые уже не сложно окупаемые затраты, как считалось ранее, а инвестиции в будущий рост компании [1].
На этом фоне также изменяется подход к управлению мотивацией сотрудников. Работодатели уже не стремятся создать стимулы, побуждающие людей работать в их организации как можно дольше, меньшую роль играет создание условий, удовлетворяющих потребности работников. Важнейшими факторами мотивации становятся заинтересованность в исполнении цели организации, сопричастность результатам компании, стремление в своей работе к выдающимся результатам, инициативность, — все это и есть проявления вовлеченности работников [9; 15].
Определение вовлеченности работников, взаимосвязь вовлеченности и мотивации
Вовлеченность — это физическое, эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников выполнять работу как можно лучше. В состоянии такого эмоционального подъема, интереса, люди работают эффективно, эмоциональная среда в коллективе остается здоровой, а конкурентные преимущества повышаются [8; 17]. Очевидно, что многие успешные организации заинтересованы в создании высокой вовлеченности персонала.
Теоретические основы изучения вовлеченности сотрудников подчеркивают ее прямую взаимосвязь с их личностными особенностями [3; 16]. Ряд современных концепций трудовой мотивации тесно переплетаются с проблемой вовлеченности:
- вовлечение в работу (управленческая практика привлечения и вовлечения сотрудника в работу, где предполагает, что человек живет своей работой, т. е. идентифицирует себя с ней и думает о ней даже в свободное время);
- удовлетворенность работой (это направление предполагает эмоциональный подъем и удовольствие от оценки собственной работы или от приобретенного опыта);
- внутренняя мотивация (данный подход определяет вовлеченность как желание прилагать усилия для выполнения поставленного задания в условиях отсутствия внешних ограничений и условных обязательств);
- организационная приверженность (такая приверженность касается вопросов текучести кадров, позитивного организационного поведения и результативности сотрудника).
Все эти исследования затрагивают тему влияния личностных качеств на работу сотрудника, однако в каждой используется различное объяснение того, что именно влияет на вовлеченность сотрудников организации. В работе Кана [14] вовлеченность представляется как важная и уникальная мотивационная концепция, согласно которой сотрудник работает с полной самоотдачей в физическом, психологическом и эмоциональном плане. Данная концепция связывает между собой понятия мотивации, вовлеченности и результативности работников в зависимости от их личностных особенностей.
Подводя итог анализу различных теорий и подходов к проблеме вовлеченности персонала, следует остановиться на следующей дефиниции данного явления: вовлеченность в работу — это показатель взаимоотношений организации и сотрудника, при котором работник готов выполнять действия, выходящие за рамки своего функционала, прилагать дополнительные усилия, рекомендовать свою компанию в качестве работодателя, работать в компании как можно дольше.
Организация и методы исследования
Целью исследования является изучение различных особенностей вовлеченности разных профессиональных и социальных групп сотрудников, ее влияние на работу организации.
Исследование проводилось на базе научно-производственной фирмы «Материа Медика Холдинг» в декабре 2016 года, в нем принял участие 951 сотрудник организации. Все участники анонимно заполняли электронную анкету на основе методики компании Hewitt Associates («Хьюитт Эссошиэйтс») [2]. Данная методика считается по праву одной из самых точных
для диагностики уровня вовлеченности. Помимо проявления вовлеченности она оценивает удовлетворенность по 14 факторам, каждый из которых влияет на вовлеченность: привлекательность бренда, высшее руководство, непосредственный руководитель, карьерные возможности, обучение и развитие, управление эффективностью, вознаграждение и признание, взаимодействие, самостоятельность, содержание работы, условия для успеха, уважение и принятие, управление талантами и подбор, баланс работы и личной жизни.
Концепция вовлеченности Hewitt Associates («Хьюитт Эссошиэйтс») [13] является наиболее проработанной и применимой для современных организаций. В этом подходе рассматриваются три индикатора вовлеченности:
- говорит — сотрудник позитивно отзывается о компании в общении с коллегами, рекомендует ее друзьям и клиентам;
- остается — сотрудник хочет остаться в компании на длительное время, быть ее частью;
- стремится — сотрудник прикладывает дополнительные усилия, чтобы способствовать успеху бизнеса.
Эти индикаторы были выделены при анализе всего массива информации, собранной в ходе опросов в тысячах компаний по всему миру.
Статистическая обработка данных исследования проведена с помощью программы IBM SPSS Statistics 23. Для оценки достоверности результатов исследования применялись параметрический метод оценки достоверности различий по ¿-критерию Стьюдента и коэффициент ранговой корреляции Спирмена.
Результаты исследования
Одним из важных условий для проявления вовлеченности является характер работы. Все участники исследования были сгруппированы в четыре функциональных блока исходя из сферы их деятельности: производство, продвижение, научные исследования, администрирование.
При анализе результатов исследования по различным функциональным блокам мы обнаружили, что общие закономерности изучаемых параметров едины (рис. 1). Так,
%
Производство (244) Научные исследования [lOi)
■Продвижение (521) ■Администрифованне [142)
90
30
^ # /f
J
^ У jF У J
Л А Л
^
У * /'/// //ss ./ss у
л j
> jfcP J
/Л///// "
¿S
ж * J *
jr <f
Рис. 1. Выраженность исследуемых параметров у представителей разных функциональных блоков
уровень вовлеченности одинаково высокий у всех участников и не зависит от их функциональной направленности. У сотрудников офиса данный показатель незначительно выше (85 % вместо 80 % в других группах).
Однако есть специфические для каждого блока особенности. Привлекательность бренда работодателя значительно ниже у сотрудников научных подразделений (71 %, р < 0,05), в то же время их больше, чем представителей других блоков, устраивает баланс работы и личной жизни (75 %, р < 0,01) и возможности для самостоятельности (73 %, р < 0,05), которые им предоставляются в организации.
Для сотрудников производства характерна наименьшая удовлетворенность высшим руководством (63 %, р < 0,05), карьерными возможностями в компании (42 %, н/д) и уровнем самостоятельности в работе (46 %, p < 0,05). Это может быть обусловлено некоторой отдаленностью производственников от принятия значимых решений и высокой роли регламентов в их деятельности, в том числе из системы управления качеством. Тем не менее работники завода выше всех остальных участников оценивают привлекательность компании как работодателя (86 %, н/д), считая ее лучшим местом работы, и гордятся производимой продукцией.
Сотрудники, занятые в продвижении продукции, также низко оценивают карьерные
возможности (45 %, н/д), содержание работы (53 %, н/д) и баланс работы и личной жизни (57 %, н/д), что объясняется их интенсивной нагрузкой, высокими ожиданиями от результатов их работы и системами контроля за эффективностью. В то же время они выше, чем сотрудники других функциональных блоков, оценивают систему обучения в компании (76 %, н/д) и уровень взаимодействия между сотрудниками (86 %, н/д).
Сотрудники административных подразделений видят больше карьерных возможностей в компании (56 %, р < 0,05), наиболее удовлетворены вознаграждением и признанием (71 %, р < 0,05), лучше оценивают содержание работы (84 %, н/д) и высшее руководство (83 %, р < 0,05), с которым у них объективно больше возможностей контактировать в отличие, например, от представителей производства. Наименьшую удовлетворенность у них вызывают уважение и принятие (56 %, р < 0,005), а также взаимодействие (68 %, р < 0,05), что свидетельствует о высокой изолированности и конкуренции работников офиса, низкой готовности эффективно сотрудничать друг с другом.
Изучение соотношения уровня вовлеченности сотрудников каждого из блоков и их субъективной оценки вовлеченности своих коллег, показывает функциональные закономерности (рис. 2). На вопрос «Я думаю,
Администрирование Научные Продвижение Производство
исследования
Примечание: * p < 0,05; ** p < 0,005
Рис. 2. Соотношение объективной и субъективной вовлеченности у представителей разных функциональных блоков
что мои коллеги вовлечены в рабочие задачи больше, чем сотрудники других компаний» сотрудники производства дают ответ, практически равный их собственному уровню вовлеченности. Сотрудники, занятые в продвижении, на 22 % (р < 0,05) ниже оценивают вовлеченность своих коллег, чем она объективно у них измерена. Наиболее ярко выражены расхождения по результатам опроса сотрудников административных (41 %, р < 0,005) и научных подразделений (42 %, p < 0,005), в которых уровень объективной вовлеченности гораздо выше субъективной. Такие расхождения, на наш взгляд, вызваны несколькими причинами. Во-первых, это понимание работы коллег: на заводе и в продвижении наблюдается более ясный функционал смежников и их обязанностей, люди видят друг друга в работе; во-вторых, это оценка индивидуальных результатов: в продвижении и на заводе есть объективные факторы для сравнения эффективности каждого (объем продаж на территории, объем выпущенной продукции) — в научных и офисных подразделениях больше субъективной оценки; в-третьих, особенности коммуникации: в офисе и научных подразделениях присутствует конкуренция за внимание руководства, закрытость обмена информацией, низкая готовность сотрудничать, что подтверждают также самые низкие из всех функциональных блоков результаты по шкалам «взаимодействие» и «уважение и принятие» (см. рис. 1).
Опрос сотрудников, занятых в продажах, в контексте географии их деятельности показал интересные результаты. Так, проведя
Сопоставление иерархии показател сотрудников региональных
изучение показателей удовлетворенности и вовлеченности сотрудников семи региональных групп Российской Федерации, мы обнаружили следующую иерархию удовлетворенности и вовлеченности, а также иерархию бизнес-показателей (табл. 1). В представленных данных в целом заметна высокая взаимосвязь вовлеченности и удовлетворенности, в то же время есть регионы, где иерархия результатов вовлеченности и удовлетворенности различается.
В процессе анализа причин высокого разброса данных, особенно по шкале вовлеченности, у работников разных региональных групп мы признали, что у всех сотрудников одного отдела одинаковые должностные обязанности, единый доступ к корпоративной информации, одни и те же процедуры, равные опции компенсационного пакета. Единственное различие между ними, то, что отличает сотрудников каждой из семи групп, помимо географических условий и особенностей менталитета жителей разных регионов, — это стиль управления непосредственного руководителя. Скорее всего, именно он является причиной такого высокого расхождения значений вовлеченности между разными региональными группами. Для дальнейшего изучения данного явления проведено сравнение результатов исследования с объективными показателями работы руководителя — выполнением плана и текучестью кадров, а также фактором смены руководителя за последний год.
Как видно из таблицы 1, вовлеченность сотрудников является одним из основных показателей высокой результативности и кадровой
Таблица 1
й вовлеченности и удовлетворенности
рупп с бизнес-показателями
Регион Удовлетворен-ность Вовлеченность Текучесть кадров (ср. 2014-2016) Текучесть кадров (2017) Выполнение плана продаж (2016) Выполнение плана продаж (2017) Смена руководителя
Центр 3 1 5 4 2 4 Да
Урал 1 2 1 1 3 3 Нет
Волга 2 3 2 3 7 2 Да
Москва 4 4 7 7 4 5 Нет
Сибирь 7 5 4 5 5 1 Да
Юг 5 6 6 6 1 7 Да
Северо-Запад 6 7 3 2 6 6 Нет
стабильности в подразделении. Уровень текучести кадров как за предшествующий исследованию трехлетний период, так и в последующий год значительно выше в подразделениях с низкой вовлеченностью сотрудников (Юг, Сибирь), а в подразделениях с высокой вовлеченностью (Урал, Волга), наоборот, текучесть кадров значительно ниже. Аналогичные закономерности наблюдаются по уровню продаж в региональных группах.
Полученные данные корреляционного анализа вовлеченности, удовлетворенности и объективных данных о работе региональных групп подтверждают наше предположение о влиянии изучаемых параметров на бизнес-показатели (табл. 2). Прежде всего обращает на себя внимание высокая взаимосвязь удовлетворенности и вовлеченности (г = 0,79, p < 0,05). При этом вовлеченность, в отличие от удовлетворенности (г = -0,44, р < 0,05), не сдерживает будущую текучесть кадров, но взаимосвязана с увольнениями
за прошедший период в исследуемых подразделениях (г = -0,38,р < 0,05). Вовлеченность, как и удовлетворенность, не связана с выполнением планов продаж в прошлом, однако, в отличие от удовлетворенности, коррелирует с будущим выполнением плана продаж (г = 0,46, p < 0,05) и может быть индикатором, прогнозирующим результативность.
Смена региональных руководителей способствует росту текучести кадров (г = 0,66, р < 0,05), снижает удовлетворенность сотрудников (г = -0,3, р < 0,05), но не способствует росту продаж в следующий год и практически не оказывает влияния на вовлеченность сотрудников.
Обращает на себя внимание также ряд взаимосвязей бизнес-показателей, обнаруженных в ходе нашего исследования. Так, средняя текучесть кадров за период, предшествующий исследованию, положительно взаимосвязана с выполнением плана продаж за прошедший год (г = 0,56, p < 0,05) и отрицательно —
Таблица 2
Взаимосвязь вовлеченности, удовлетворенности и бизнес-показателей у сотрудников региональных групп
Вовлеченность Текучесть кадров (2014-2016) Текучесть кадров (2017) Динамика текучести Выполнение плана продаж (2016) Выполнение плана продаж (2017) Смена руководителя
Удовлетворенность 0,79* -0,38* -0,44* -0,13 0,01 0,17 -0,3*
Вовлеченность -0,25 -0,22 -0,1 0,22 0,46* 0,15
Текучесть кадров (ср. 20142016) 0,88* -0,11 0,56* -0,56* 0,1
Текучесть кадров (2017) 0,53* 0,33* -0,2 0,29
Динамика текучести 0,15 0,35* 0,66*
Выполнение плана продаж (2016) -0,52* 0,15
Выполнение плана продаж (2017) 0,22
Примечание. * р < 0,05.
с выполнением плана в будущем (г = -0,56, р < 0,05). Рост текучести в региональной группе способствует выполнению плана продаж в будущем (г = 0,35,р < 0,05), а невыполнение плана продаж в 2016 году региональной группой может приводить к лучшим результатам в будущем году (г = -0,52, р < 0,05). Эта же закономерность означает для групп, выполнивших план продаж в 2016-м, его невыполнение в 2017-м. Все эти закономерности вызывают большой интерес, а их причины и взаимосвязи требуют дальнейшего изучения.
Выводы
Обобщая результаты проведенного исследования, можно сделать следующие выводы.
1. Обнаружены факторы вовлеченности, зависящие от функциональной направленности
сотрудников, занятых в производстве, продвижении продукции, научных исследованиях и выполняющих административные функции.
2. Уровень вовлеченности в работу и субъективная оценка вовлеченности коллег достоверно различаются у сотрудников офиса, научных подразделений, у сотрудников, занятых в продвижении, и практически совпадает у сотрудников завода.
3. Существуют статистически достоверные взаимосвязи вовлеченности и бизнес-показателей. Уровень вовлеченности положительно влияет на выполнение плана в следующий период и является индикатором будущих бизнес-показателей, а удовлетворенность сотрудников снижает текучесть кадров в подразделении. Смена руководства и организационные изменения снижают удовлетворенность, но не влияют на вовлеченность.
Литература
1. Адизес И. На пороге управленческой революции // Harvard Business Review - Россия. 2017. № 125. С. 8-12.
2. Вовлеченность: Методика исследования. [Электронный ресурс]. URL: http://axesgroup.ru/engagement/ metodology/ (дата обращения: 27.02.2018).
3. Егорова А. С. Вовлеченность персонала: 7 шагов к пониманию. М.: Инфра, 2014. 314 с.
4. Липатов С. А. Проблема взаимодействия человека и организации: концепции и направления исследований // Вестник Московского университета. Серия 14. Психология. 2012. № 1. С. 85-96.
5. Майклз Э., Хэндфилд-Джонс X., Экселрод Э. Война за таланты. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2005. 272 с.
6. Мандрикова, Е. Ю. Увлеченность работой: обзор современных зарубежных исследований // Психология в ВУЗе. 2012. № 6. С. 53-64.
7. Мотивация персонала в современной организации: учебное пособие / под общ. ред. С. Ю. Трапицына. СПб.: Книжный дом, 2007. 240 с.
8. Онучин А. Н. Изучение вовлечения // The Human Resources Times. 2013. № 24. С. 29-35.
9. Розин М. Советы консультанта: Секрет вовлеченности // Ведомости. 2013. № 242. С. 8.
10. Свергун О. Вовлеченность персонала: ценное преимущество // Справочник по управлению персоналом. 2012. № 8. С. 56-64.
11. Bakker A. B., Leiter M. P. Work Engagement: A Handbook of Essential Theory and Research. Taylor & Francis, 2010. Р.182-196.
12. Global Human Capital Trends 2017: The new organization — Different by Design, Deloitte Development LLC and Deloitte University Press, 2016. URL: https://www2.del oitte.com/global/en/pages-/ human-capital/articles/introduction-human-capital-trends.html (Accessed: 16.05.2017).
13. Hewitt Associates. (2004). Employee engagement higher at double-digit growth companies. Research Brief. Hewitt associates LLC. URL: http://www.connectthedotsconsulting.com/documents/Engagement/EE%20 Engagement%20at%20DD%20Growth%20Companies%202012.pdf. (Accessed: 16.05.2017).
14. Kahn W. A. Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work // Academy of Management Journal. 1990. № 33. Р. 692-724.
15. Schaufeli W. B., Salanova M. Work engagement: An emerging psychological concept and its implications for organizations // Research in Social Issues in Management (Volume 5): Managing Social and Ethical Issues in Organizations. 2007. Р. 135-177.
16. Shaw K. An engagement strategy process for communicators» // Strategic Communication Management. 2005. V. 9. № 3. P. 26-29.
17. The Gallup Organization (2006). The Gallup Organization: Engagement Predicts Earnings Per Share. Washington. [online]. URL: http://www.sheila-scott.co.uk/articles /Engaged-scott-final.pdf (Accessed: 16.05.2017).
EMPLOYEE ENGAGEMENT — A FACTOR OF WORK MOTIVATION
A. B. Karpov, NPF Materia Medica Holding, Moscow
The article is devoted to the problem of work engagement, it provides the literature review on this issue. The analysis of the literature reveals the discrepancy between a large number of different theories of motivation for the needs of modern organizations, the absence of a single universal theoretical model of work motivation, and a methodology that can measure the degree of work motivation for a particular activity in an organization. All this would allow the employer to create organizational mechanisms stimulating high labor efficiency. The concept of work engagement as a factor of high productivity of workers is introduced.
The article presents the results of the study of work engagement of the employees of the pharmaceutical company LLC "NPF "Materia Medica Holding". According to the results of the study there is a discussion of the patterns of the work engagement factors, subjective perception of the engagement of colleagues and objective engagement in different functional groups, as well as the relationship of engagement with the effectiveness of the employees and turnover in different divisions in the period before and after the research.
Keywords: engagement; work motivation; satisfaction; labor efficiency; turnover; business indicators; organizational loyalty; effectiveness.
For citation: Karpov A. B. Employee engagement — a factor of work motivation // Systems psychology and Sociology. 2018. № 3 (27). P. 74-83.
References
1. Adizes I. On the threshold of the management revolution // Harvard Business Review -Russia. 2017. № 125. P. 8-12.
2. Engagement: The Research Methodology. [Electronic resource]. URL: http://axesgroup.ru/engagement/ metodology/ (Accessed: 27.02.2018).
3. Egorova A. S. Work Engagement: 7 steps to understanding. M .: Infra, 2014. 314 p.
4. Lipatov S. A. The problem of human interaction with organization: concepts and directions of research // Bulletin of Moscow University. Series 14. Psychology. 2012. № 1. P. 85-96.
5. Michaels E., Handfield-Jones X., Ekselrod E. War for talents. M.: Mann, Ivanov and Ferber, 2005. 272 p.
6. Mandrikova E. Y. Work enthusiasm: a review of modern foreign inestigations // Psychology in the university. 2012. № 6. P. 53-64.
7. Motivation of personnel in a modern organization: textbook / under the general / ed. by S.Yu. Trapitsyn. St. Petersburg: Knizhnij dom, 2007. 240 p.
8. Onuchin A. N. Engagement investigation // The Human Resources Times. 2013. № 24. P. 29-35.
9. Rozin M. Consultant's advice: The secret of engagement // Vedomosti. 2013. № 242. P. 8.
10. Svergun O. Employees engagement: a valuable advantage // Handbook of personnel management. 2012. № 8. P. 56-64.
11. Bakker A. B., Leiter M. P. Work Engagement: A Handbook of Essential Theory and Research. Taylor & Francis, 2010. P.182-196.
12. Global Human Capital Trends 2017: The new organization — Different by Design, Deloitte Development LLC and Deloitte University Press, 2016. URL: https://www2.del oitte.com/global/en/pages-/ human-capital/articles/introduction-human-capital-trends.html (Accessed: 16.05.2017).
13. Hewitt Associates. (2004). Employee engagement higher at double-digit growth companies. Research Brief. Hewitt associates LLC. URL: http://www.connectthedotsconsulting.com/documents/Engagement/EE%20 Engagement%20at%20DD%20Growth%20Companies%202012.pdf. (Accessed: 16.05.2017).
Психологические исследования
14. Kahn W. A. Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work // Academy of Management Journal. 1990. № 33. P. 692-724.
15. Schaufeli W. B., Salanova M. Work engagement: An emerging psychological concept and its implications for organizations // Research in Social Issues in Management (Volume 5): Managing Social and Ethical Issues in Organizations. 2007. P. 135-177.
16. Shaw K. An engagement strategy process for communicators» // Strategic Communication Management. 2005. V. 9. № 3. P. 26-29.
17. The Gallup Organization (2006). The Gallup Oiganization: Engagement Predicts Earnings Per Share. Washington. [online]. URL: http://www.sheila-scott.co.uk/articles /Engaged-scott-final.pdf (Accessed: 16.05.2017).
