ВОВЛЕЧЕННОСТЬ ПЕРСОНАЛА, КАК ПУТЬ К ДОСТИЖЕНИЮ ЦЕЛЕЙ КОМПАНИИ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ерсонала как двусторонний процесс: с одной стороны это мотивация к трудовой деятельности, заинтересованность в качественном труде, удовлетворенность работника условиями труда и отношениями с коллегами (в том числе с руководителями), с другой стороны — его стремление реализовать миссию и цели компании.

В практической деятельности такие понятия, как мотивация, удовлетворенность, лояльность и вовлеченность, долгое время ставились в один ряд, тогда как они имеют существенные отличия [9]. Если мотивация — это процесс побуждения себя и других к достижению поставленной цели, удовлетворенность — это оценка сотрудником комфортности работы в компании, то лояльность уже подразумевает тот факт, что ему нравится эта организация, и он не намерен покидать ее еще долгое время. Вовлеченность же компилирует эти понятия и считается наивысшим уровнем, при котором сотрудник, реализуя собственные стремления, искренне радеет за успешность своей компании, стараясь работать как можно результативнее.

На протяжении последнего десятилетия ведутся исследования, касающиеся влияния уровня вовлеченности работников на результаты экономической деятельности, как отдельной компании, так и страны в целом.

Международная ассоциация Gallup провела немало исследований по данному показателю. Результатом одного из них оказалось, что ежегодно страна имеет финансовые потери в размере более 2% национального ВВП из-за неудовлетворительной вовлеченности работников.

Еще одно исследование этого института выявило позитивное влияние вовлеченности персонала на основные экономические показатели деятельности компании. В исследовании приняли участие 49 928 бизнесов и подразделений компаний, 1,4 млн. сотрудников, 49 отраслей в 34 странах. Было выявлено, что в компаниях с более вовлеченными сотрудниками на 22% выше прибыль; на 21% выше продуктивность; на 37% меньше прогулов; на 25% меньше текучесть персонала.

Компания Aon Hewitt провела исследование вовлеченности более чем в 500 компаниях по всему миру. На основе полученных данных был со-

ставлен рейтинг «Лучшие компании для работы» с точки зрения вовлечения сотрудников в деятельность компании. Анализ результатов показал, что в данных компаниях рост прибыли на 56% выше, а текучесть кадров на 30% ниже, чем в аналогичных.

Согласно тем же исследованиям в компаниях с высоким уровнем вовлеченности растет годовой объем продаж в расчете на сотрудника (+$ 27 000), годовая прибыль в расчете на сотрудника (+$ 3800), уровень удовлетворенности клиентов (+510%), прибыльность от работы с клиентами (+1020%), конкурентные заявки на открытые вакансии (в 2 раза) и снижаются расходы на привлечение и удержание талантливых специалистов.

Результаты исследования компании Hay Group также показали значительные увеличения ключевых показателей экономической деятельности у компаний с высоким уровнем вовлеченности персонала. Так, прибыль в этих компаниях растет в 2,5 раза быстрее по сравнению с другими в данной отрасли, при этом показатели удовлетворенности клиентов выше на 22%.

Таким образом, вовлеченность является критически важным фактором успешности любой современной организации, стремящейся к интенсивному развитию, снижению издержек и повышению эффективности на всех уровнях.

Условия, материалы и методы. Исследования проведены в ООО «Энергокомплект» г. Витебск Республика Беларусь. Предприятие производит ка-бельно-проводниковую продукцию, используя новые технологии и современное высокотехнологическое оборудование мировых производителей. География сотрудничества охватывает 11 стран СНГ, 5 стран Азии и 17 стран - членов Европейского союза.

Численность - 800 сотрудников, из них: рабочий персонал - 78%, специалисты - 14%, руководители -8%.

Мы сейчас живем в эпоху изменений и турбулентности, и бизнесу необходимы новые инструменты для управления и достижения поставленных це-

лей.

- создать коммуникационное пространство между топ менеджерами, которые имеют потребность знать текущую ситуацию, и линейным персоналом, который готов открыто говорить о проблемных и узких местах в бизнес-процессах и выступать с предложениями по улучшению всех сфер деятельности.

- убедить всех сотрудников, что их предложения и замечания услышаны, что они находится на одной волне с руководителем и имеют всю необходимую информацию для реализации поставленных задач.

Цели являются долгосрочными, т.к. проект реализуется в виде системы, интегрирующей с бизнес-стратегией и для дальнейшей возможности использовать полученные результаты, как ценностные ориентации сотрудников [8].

Исследование не начинается самим опросом и не заканчивается получением результата. Это длительная подготовительная работа с постоянными коммуникациями и еще более длительная работа по решению проблем, выявленных исследованием. Поэтому весь проект рассчитан на год, и мы разбили его на 6 основных этапов (рисунок 1), о каждом из которых расскажем более подробно.

1. Подготовка к опросу. Во время данного этапа проходила организационная работа. Согласование графика проведения, согласование анкеты, возможности автоматизации процесса сбора «обратной связи». Велась активная агитационная и разъяснительная работа с работниками, призывающая принять участие в грядущем опросе. На этом этапе, главное было, не переусердствовать с частотой коммуникаций, но и не молчать. Анкета была разработана исходя из наших целей и специфики предприятия. Всего 7 блоков, общее количество вопросов 41. Каждый из блоков обобщает ряд вопросов по определенному фактору:

- взаимодействие с руководителем;

- значимость работы;

- обучение;

- отношения с коллегами;

- взаимодействие между отделами;

- условия труда;

- имидж компании.

Цели проекта были следующие:

Рисунок 1 - Этапы проекта

Хочется обратить внимание, что при составлении анкеты вопросы необходимо тщательно подбирать, формулировать максимально простым и доступным языком.

Очень важно техническое сопровождение проекта, особенно в производстве. В нашем случае несмотря на то, что 70% респондентов - это рабочий персонал, мы практически на 100 % обеспечили возможность прохождения опроса онлайн. Использовали Google-формы для инженерно-технических работников и внутреннюю корпоративную систему, которой пользуется рабочий персонал в производстве. Тем работникам, у кого не было возможности пройти онлайн, мы обеспечили возможность прохождения на бумажном носителе и подготовили ящик с прорезью (как для тайного голосования).

Получить достоверные результаты опроса вовлечённости сотрудников можно только в одном случае — если обеспечить 100%-ную анонимность участия.

2. Проведение опроса и получение результатов. Длительность опроса определили две недели. И в течение этого времени нужно было держать руку на пульсе, периодически стимулировать сотрудников к участию в опросе. Как показывает опыт, несмотря на активную агитационную работу, сотрудники забывают о том, что начался опрос и необходимо пройти тест. Соответственно в это время проводилась аналитическая работа по количеству прошедших опрос, постоянно осуществлялся мониторинг активности участников опроса.

3. Получение отчетов и презентация результатов. На данном этапе осуществлялась полная обработка результатов, и готовились отчеты для каждого структурного подразделения (рисунок 2). В отчетах с помощью диаграмм (рисунок 3) визуализировали общую картину в подразделениях с уровнем вовлеченности в процентном соотношении по всем основным факторам и отдельно по каждому из факторов показали процент вовлеченности, отразили основные

области уверенности для компании, области повышенного внимания и реагирования (рисунок 4) и рекомендации со стороны HR. Также был подготовлен сводный отчет по предприятию для руководства компании.

Вопросы, предложенные сотрудникам для обсуждения, оценивались по системе оценки - по шкале: согласен, не согласен. Уровень вовлеченности оценивался по средним показателям положительных ответов:

<69 % - низкая вовлеченность (есть проблемы);

69%-89% - средняя вовлеченность (есть над, чем работать);

>89 % - высокая вовлеченность.

Для оперативной обработки результатов тестирования все результаты свели в сводную таблицу в формате Excel, с использованием формул, где «Да» = 1; «Нет» = 0.

Уровень вовлеченности рассчитывали следующим образом: определяем общее количество положительных и отрицательных ответов во всех анкетах. Так мы получаем общую картину по предприятию, сразу видим, каких ответов больше. Переводим количество положительных ответов в проценты. Это и есть процент вовлеченности. С учетом большого штата сотрудников мы понимали, что ответы могли больше отличаться от подразделения к подразделению, чем от политики компании в целом. Поэтому результаты опроса мы детализировали в разрезах:

- общий результат по предприятию (рисунок 5);

- общий результат по каждой из профессиональных категорий (руководители, специалисты, рабочий персонал) (рисунок 6);

- сравнительный анализ по профессиональным категориям (рисунок 7);

- сравнительный анализ по возрасту (рисунок 8);

- сравнительный анализ по стажу (рисунок 9).

Рисунок 2 - Результаты оценки вовлеченности подразделения

Рисунок 3 - Результаты вовлеченности по основным факторам

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С РУКОВОДИТЕЛЕМ

Общая оценка удовлетворенности 89,3%, что соответствует высокому уровню удовлетворенности.

□ Области уверенности для Компании:

+ Работники отмечают, что взаимоотношения между ними и непосредственными руководителями сложились на основе доверия и открытости.

□ Области повышенного внимания и реагирования:

! у 23% опрошенных сотрудников нет обратной связи с оценкой работы от своего руководителя, что влечет за собой снижение эмоциональной привязанности к бизнес-процессам и демотивирует сотрудников; ! 21 % опрошенных сотрудников не всегда получают информацию от своего руководителя, необходимую для выполнения служебных обязанностей.

Взаимодействие с руководителем

гдоялвтеэре нЬ| раБ&тон

Р'укоЕод: таа

Руководитель моего подразделения предоставляет мне достаточную свободу

Слова рукаводитепя моего подразделении с его практическими делами не расходится

Цели, которые ставятся передо мной,

штат

Распоряжения руководителя не противоречат ЛОУГ поэттг

Мой руководитель всегда объясняет

Я регулярно получаю обратную связь с

Я могу открыто высказывать руководителю свои идеи и предложения.

Я постоянно получаю информацию от своего руководителя, необходимую для выполнения служебных обязанностей

Руководитель помогает мне в решении моих

92.5

ве,1

96,3

95.5 £6,6 85,Я

77.6

96,3 79,1

89,3

Рисунок 4 - Области уверенности и области повышенного внимания по фактору «Взаимодействие с руководителем»

Рисунок 5 - Общий результат вовлеченности по предприятию

Рисунок 6 - Общий результат вовлеченности по категориям персонала

Рисунок 7 - Сравнительный анализ вовлеченности среди категорий персонала

Сравнительный анализ по возрасту

ОБЩИИ УРОВЕНЬ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ МЕЖДУ ОТДЕЛАМИ ИМИДЖ КОМПАНИИ УСЛОВИЯ ТРУДА ЗНАЧИМОСТЬ РАБОТЫ ОБУЧЕНИЕ ОТНОШЕНИЯ С КОЛЛЕГАМИ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С РУКОВОДИТЕЛЕМ

84,3% 74,5% 74,696 87,8% 80,8%

84,4% 64,0% 67.296 77,596 75,0%

85,5% 79,4% 82,196 94,7% 84,4%

74,0% 60,0% 66,3% 82,4% 81,3%

90,6% 81,6% 82,196 91,9% 85,7%

90.8% 83,2% 79.896 91,4% 78,1%

82,9% 77,6% 69.8% 84,2% 70,8%

81,6% 76,0% 75,2% 92,6%

11111

90,6%

18-25 26-31 ■ 32-45 ■ 46-59 старше 60

Рисунок 8 - Сравнительный анализ вовлеченности по возрастным группам

Рисунок 9 - Сравнительный анализ вовлеченности по стажевым группам

Несмотря на то, что такое масштабное исследо- что соответствует уровню выше среднего.

вание проводили впервые, результат оказался впе- Общий рейтинг по удовлетворяющим факторам

чатляющим - 77% сотрудников приняли участие в распределили на три основные зоны: зеленый сектор

опросе! - хороший результат, желтый сектор - есть над, чем

Общая оценка вовлеченности и удовлетворенно- работать, красный сектор - есть проблемы (рисунок

сти среди работников предприятия составила 81 %, 10).

4. Обсуждение и составление планов по повышению вовлеченности. Когда все результаты были обработаны в полном объеме, сформированы отчеты, мы организовали серию встреч с руководителями подразделений для презентации результатов опроса. Здесь проводились встречи с руководителями подразделений, где обсуждали критические моменты в их подразделениях и предложения по улучшению ситуации. Затем проводился ряд стратегических сессий с руководством компании, где разрабатывался Общий План мероприятий, в т.ч. с учетом предложений респондентов.

При разработке Плана мероприятий мы учитывали и обсуждали все Предложения респондентов. Для этого мы их ранжировали по 4-м основным критериям (рисунок 11):

- условия труда

- организация труда

- система мотивации

- социальная сфера.

Вполне понятно, что невозможно сразу реализовать все пожелания и недовольства сотрудников. Поэтому, исходя из возможностей компании, мы определили приоритетность в реализации мероприятий. Что-то рассчитано на текущий год, что-то будет реализовано в перспективе, а что-то вообще сейчас нереально осуществить.

5. Предоставление обратной связи. Общие результаты исследования и утвержденный План мероприятий были доведены до сведения всех сотрудников в виде обратной связи через серию встреч в подразделениях и через корпоративный интерактив, в т.ч. была доведена информация о нереализованных мероприятиях с объяснениями. Это необходимо было сделать для того, чтобы сотрудники понимали, что их услышали, знают и понимают их проблемы и пожелания.

6. Реализация мероприятий по повышению вовлеченности. Непосредственная реализация мероприятий. Что конкретно мы сделали и продолжаем делать.

Результаты исследования

81 %

Вовлеченность и удовлетворенность

о

Процент участия 7796 5&2 из 716 сатруВ н иное

Хо ро ш и й резул ьтат

Есть над чем работать г"! ;, Есть проблемы

Имидж компании 88,596 Внутренний НИ-брен/з во многом определяет внешний.

Сотрудники доверяют компании и являются лояльными проводниками Н13-бренда компании.

Взаимодействие Сотрудники котят обратную связь от руководителей, которая не с руководителем Вб.,3 '% с б и г« а ет, а помогает в достижении целей.

Источник чувства гордости сотрудника и осознание того, мто его Значимость работы 35,3 96 личные качества используются ео благо и что услуги, которые он предоставляет, чрезвычайно ценны для других сотрудников, клиентов нл и общества.

Обучение 31.,8 И Для сотрудников повышение квалификации {переобучение) дает уверенность в своей компетентности, сохранении рабочего места и высокий профессиональный статус, который положительно влияет на развитие компании.

Наличие хороших: отношений в коллективе — важнейшая составляющая вовлеченности.

Метрика является одним из главных драйверов вовлеченности и мотивации к труду.

Взаимодействие Понятность процессов и границ своей ответственности один из между отделами 70,3 ключевых моментов, влияющих на интеллектуальную

вовлеченность сотрудников эффективность деятельности организации в целом.

Рисунок 10 - Результат исследования вовлеченности

Рисунок 11 - Ранжирование предложений респондентов

6.1. В части расширения коммуникационного пространства:

- разработали и внедрили Положение о внутренних коммуникациях, которое нацелено на поддержание информационной политики и регламентирует процессы взаимодействия внутри. Проводим регулярные встречи в подразделениях с участием Первых лиц компании и представителей администраций города и области;

- разработали и внедрили проект рационализаторских предложений «Есть идея!» и автоматизировали процесс подачи предложений;

- дорабатываем официальный сайт компании по блоку «Работа в компании», где более развернуто, будет представлена информация о социальной и кадровой политиках компании.

6.2. В части создания комфортных условий труда и быта:

- создали дополнительные комфортные места для переодевания работников в производстве;

- комнаты приема пищи обновили и доукомплектовали новой бытовой техникой;

- организовали дополнительные рабочие места для инженерно-технических работников;

- приобретение спецодежды организовали через тестирование самими работниками на предмет комфорта и качества.

6.3. В части раскрытия потенциала и дополнительной мотивации:

- организовали и провели конкурс профессионального мастерства среди рабочих, где каждый сотрудник может показать свои профессиональные знания и умения;

- с целью сплочения коллектива, повышения творческой инициативы персонала, организован ежемесячный конкурс «Лучшая смена месяца», где работники основного производства соревнуются за общий результат работы всей команды за месяц. Победители обеих конкурсов получают дополнительную мотивацию в виде признания их заслуг руководством и коллегами компании, а также хорошие материальные бонусы. Очень важный момент - это прозрачность судейства и доступность информации. Результаты обеих конкурсов визуализированы в общедоступных местах и есть постоянная возможность

следить за текущей ситуацией.

6.4. В части развития досуга и отдыха:

- для категории рабочего персонала и членов их семей организовали познавательные экскурсионные поездки;

- организовали и провели масштабное спортивное мероприятие «Летний вело-квесто-марафон», которое также закрепилось в коллективе и приобрело статус ежегодного с переходящим кубком Победителя.

Очень приятно констатировать, что все эти новые направления развития корпоративной культуры очень комфортно воссоединились с имеющимися традициями и, что они имеют своё продолжение.

Результаты и обсуждение. Реализация проекта рассчитана на год, но и сейчас, спустя 6 месяцев, видны его результаты, которые дают нашему бизнесу такие преимущества, как:

1. Стабильность и развитие коллектива - как показывает практика, когда руководству удаётся вовлечь персонал в работу, компания практически не страдает от текучки кадров: люди держатся за место, избавляя бизнес от лишних расходов, помогая повышать профессиональный уровень коллектива.

2. Рост производительности труда - потому что Вовлечённый сотрудник заинтересован в том, чтобы хорошо и быстро сделать свою работу.

3. Появление новых идей - т.к. Вовлечённость формирует стремление улучшить ситуацию в компании, стимулирует сотрудников творчески осмысливать процессы, оптимизировать их.

4. Позитивное влияние на имидж бренда - Вовлечённые сотрудники становятся адвокатами бренда компании, готовые по собственной воле отстаивать доброе имя компании.

Всё перечисленное в совокупности и делает вовлечённость таким «вкусным» показателем: он помогает сократить издержки компании, повысить общую продуктивность работы, а с ней и прибыль (таблица 1).

С бизнесом необходимо разговаривать на языке цифр, поэтому результаты реализации проекта мы ежемесячно измеряем с помощью основных HR- метрик (рисунок 12).

Таблица 1 - Экономический эффект от реализации проекта

Поставленная задача Достигнутый результат

Удержание коэффициента текучести персонала Коэффициент текучести персонала снизился с 3,2 до 1,5

Повышение эффективности обучения на производстве Показатель успешно сдавших квалификационный экзамен на присвоение разряда составляет 97%

Повышение производительности труда Производительность труда выросла на 4,5%

Повышение уровня вовлеченности Количество рационализаторских предложений выросло на 20%

Развитие корпоративной культуры Разработаны и реализованы на постоянной основе 3 новых корпоративных мероприятия.

ТЕКУЧ ЕСТЬ ПЕРСОНАЛА

КОЭФФИЦИЕНТ СТАБИЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА

AprvfT GEHfflffb CniTiif.Pi. HQWft ДГМС^

Моэффцршт течучгт црэпшм

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА

WKT <Wt ОШДОЬ и» üfKifPi —ПрмещидодыдшДчл, p»6

Рисунок 12 - Основные HR-метрики

Вывод. Вдохновить команду на полную самоотдачу - дело комплексное и непростое. Высокие показатели вовлеченности — не повод для бездействия. Есть крылатая фраза из «Алисы в стране чудес» - «Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!».

Если не проводить время от времени опросы вовлечённости персонала, можно упустить из виду факторы, которые затрудняют работу персонала. Снижение продуктивности грозит компании различными рисками, основные из них снижение выручки и увеличение производственных потерь.

В настоящее время нет единого подхода к определению понятия «вовлеченность», к факторам, влияющим на этот процесс, а также к мероприятиям, повышающим вовлеченность персонала, тем не менее, интерес к данной теме очевиден. Поэто-

UTfll ПИТЯБРЬ ЛЩ-REPfa HfMtPh /UWtr

— Кй*44*Ф*и| nrfMIMXMWUMA

РАЦИОНАЛИЗАТОРСКИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ

«ГУСТ CEWTWt 0*ГЯ6Рь НОЯБРЬ ДЕКАБРЬ-

p.jLl^jhTj.'IHUrüpL.-.^:1 И^гДЛЬМ^МНИ

му необходимо создавать кейсы, в которых представлен комплекс мероприятий, позволяющих сотрудникам ощутить себя командой с общими целями и повысить вовлеченность персонала. Кейсы могут быть мотивационные, обучающие, посвященные повышению вовлеченности путем обучения руководителей, и профессиональные, развивающие навыки взаимодействия и здоровый дух соревнования.

В ближайшей перспективе решающим конкурентным преимуществом будут обладать те компании, которые признают сотрудников своей основной ценностью.

Человеческий ресурс уникален, так как это:

- единственный ресурс, определяющий конкурентоспособность компании;

- единственный ресурс, который не принадлежит компании.

Список использованных источников

1. Вовлеченность персонала как инструмент повышения эффективности деятельности компании / М.А. Вильчинская, С.Г. Волохова, Е.А. Волохова, В.Н. Наконечных // Вестник Бурятского государственного университета. Экономика и менеджмент. - 2022. - № 3. - С. 26-35.

2. Вовлеченность персонала: как оценить и повысить // Директор по персоналу — практический журнал по управлению человеческими ресурсами: сайт. URL: https://www.hr-director.ru/news/74258-

sobesedovanie-na-udalenku-kakie-voprosy-zadat-chtoby-ponyat-podhodit-li-vam-sotrudnik (дата обращения 08.02.2023). Текст: электронный.

3.Вовлеченность персонала как фактор успеха компании в кризис // Корпоративный менеджмент: сайт. URL: https://www.cfin.ru/anticrisis/methodical_material/consultants/ em-ployee_engagement.shtml (дата обращения 07.02.2023). Текст: электронный.

4. Егорова А.С. Вовлеченность персонала: 7 шагов к пониманию. 2019. URL: http://www.groupbr.ru/upload/Vovlechennost_personala.pdf (дата обращения 07.03.2023). Текст: электронный.

5.Липатов С.Н. «Вовлеченность работника в организацию» или «увлеченность работой»: соотношение понятий // Организационная психология. - 2015. - Т. 5. - № 1. - С. 104 - 110.

6. Мелихов Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: учебно-практическое пособие. - М.: Дашков и К., 2014.- 287 с.

7. Трейси Б. Полная вовлеченность. Вдохновляйте, мотивируйте и раскрывайте все лучшее в своей команде. - М.: Изд-во Манн, Иванов и Фербер, 2016.- 272 с.

8. Петрушина В.В. Экономические инструменты управления проектами. - Курск: Изд-во Деловая полиграфия, 2019. - 89 с. - ISBN 978-5-907167-53-7. - EDN LIBUJB.

9. Человеческие ресурсы и их использование: учебное пособие / В.В. Сафронов, М.В. Шатохин, В.М. Окороков и др.; под ред. проф. В.В. Сафронова. - Курск: Изд-во Курск. гос. с.-х. ак., 2014. - 75 с. - EDN UPPSHT.

10. Хеллевиг И. Вовлеченность персонала в России. Как построить корпоративную культуру, основанную на вовлеченности персонала, клиентоориентированности и инновациях. - Хельсинки: Russia Advisory Group Oy, 2013. - 119 с.

Spisok ispolzovannyx istochnikov

1. Vovlechennost' personala kak instrument povy'sheniya e'ffektivnosti deyatel'nosti kompanii / M.A. Vil'chinskaya, S.G. Voloxova, E.A. Voloxova, V.N. Nakonechny'x // Vestnik Buryatskogo gosudarstvennogo universiteta. E'konomika i menedzhment. - 2022. - № 3. - S. 26-35.

2. Vovlechennost' personala: kak ocenit' i povy'sit' // Direktor po personalu — prakticheskij zhurnal po upravleniyu chelovecheskimi resursami: sajt. URL: https://www.hr-director.ru/news/74258-sobesedovanie-na-udalenku-kakie-voprosy-zadat-chtoby-ponyat-podhodit-li-vam-sotrudnik (data obrashheniya 08.02.2023). Tekst: e'lektronny'j.

3.Vovlechennost' personala kak faktor uspexa kompanii v krizis // Korporativny'j menedzhment: sajt. URL: https://www.cfin.ru/anticrisis/methodical_material/consultants/ em-ployee_engagement.shtml (data obrashheniya 07.02.2023). Tekst: e'lektronny'j.

4. Egorova A.S. Vovlechennost' personala: 7 shagov k ponimaniyu. 2019. URL: http://www.groupbr.ru/upload/Vovlechennost_personala.pdf (data obrashheniya 07.03.2023). Tekst: e' lektronny'j.

5.Lipatov S.N. «Vovlechennost rabotnika v organizaciyu» ili «uvlechennost rabotoj»: sootnoshenie ponyatij // Organizacionnaya psixologiya. - 2015. - T. 5. - № 1. - S. 104 - 110.

6. Melixov Yu.E. Upravlenie personalom: portfel' nadezhny'x texnologij: uchebno-prakticheskoe posobie. -M.: Dashkov i K., 2014.- 287 s.

7. Trejsi B. Polnaya vovlechennost'. Vdoxnovlyajte, motivirujte i raskry'vajte vse luchshee v svoej komande. - M.: Izd-vo Mann, Ivanov i Ferber, 2016.- 272 s.

8. Petrushina V.V. E'konomicheskie instrumenty' upravleniya proektami. - Kursk: Izd-vo Delovaya poligrafiya, 2019. - 89 s. - ISBN 978-5-907167-53-7. - EDN LIBUJB.

9. Chelovecheskie resursy' i ix ispol'zovanie: uchebnoe posobie / V.V. Safronov, M.V. Shatoxin, V.M. Okorokov i dr.; pod red. prof. V.V. Safronova. - Kursk: Izd-vo Kursk. gos. s.-x. ak., 2014. - 75 s. - EDN UPPSHT.

10. Xellevig J. Vovlechennost' personala v Rossii. Kak postroit' korporativnuyu kul'turu, osnovannuyu na vovlechennosti personala, klientoorientirovannosti i innovaciyax. - Xel'sinki: Russia Advisory Group Oy, 2013. - 119 s.