CC BY
7Научная статья Original article УДК 338.2
doi: 10.55186/2413046X_2022_7_8_470
ВОВЛЕЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА В РЕАЛИЗАЦИЮ СТРАТЕГИИ ЧЕРЕЗ СИСТЕМУ
ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО УЛУЧШЕНИЯМ ENGAGEMENT OF PERSONNEL IN THE STRATEGY IMPLEMENTATION THROUGH THE IMPROVEMENTS PROPOSAL SYSTEM
Ь й МОСКОВСКИЙ ■p ЭКОНОМИЧЕСКИЙ
^jUyPHM
Усманов Марат Радикович, к.т.н., генеральный директор ООО «ЛИНК», докторант РГУ нефти и газа (НИУ) имени И.М. Губкина, E-mail: usmanovmr@bk.ru
Usmanov Marat Radikovich, Candidate of technicals ciences, general director of LINK LLC, E-mail: usmanovmr@bk.ru
Аннотация. В статье рассматривается проблематика реализации стратегической цели организации, в том числе внедрения системы менеджмента качества; описаны две потенциальные сложности, подстерегающие успешные компании на пути внедрения СМК; рассмотрены причины сопротивления персонала нововведениям и предложены шаги, ведущие к преодолению этого явления. Описана система предложений по постоянным улучшениям деятельности организации, как способ вовлечения персонала в реализацию стратегической цели организации. Описаны мотивирующие аспекты этого способа. Мотивация, как материальная, так и признание со стороны коллег, по результату исследования, работает мощным катализатором вовлечения сотрудников в систему постоянных улучшений, которая в свою очередь демонстрирует открытость организации, важность и ценность каждого сотрудника, позволяет ему по-новому взглянуть на стоящие перед компанией задачи. Приведен пример реализованной в ООО «ЛИНК» практики подачи предложений по улучшениям, описаны ее основные этапы, как то: правила оформления, сбора, регистрации, рассмотрения, реализации, контроля и мониторинга предложений по улучшениям работников, направленные на повышение эффективности процессов Общества.
Abstract. The article deals with the problems of implementing the strategic goal of the organization, including the implementation of a quality management system; two potential difficulties are described that lie in wait for successful companies on the way to the implementation of the QMS; the causes of personnel resistance to innovations are considered and steps leading to overcoming this phenomenon are proposed. A system of proposals for continuous improvement of the organization's activities is described as a way to involve personnel in the implementation of the strategic goal of the organization. Motivating aspects of this method are described. Motivation, both material and recognition from colleagues, according to the results of the study, works as a powerful catalyst for involving employees in a system of continuous improvement, which in turn demonstrates the openness of the organization, the importance and value of each employee, allows him to take a fresh look at the challenges facing the company tasks. An example of the practice of submitting proposals for improvements implemented at LINK LLC is given, its main stages are described, such as: the rules for processing, collecting, registering, reviewing, implementing, controlling and monitoring proposals for improving employees, aimed at improving the efficiency of the Company's processes.
Ключевые слова: стратегическое решение, СМК, вовлечение персонала, сопротивление нововведениям, система улучшений, мотивация, ООО «ЛИНК»
Keywords: strategic decision, QMS, personnel involvement, resistance to innovation, improvement system, motivation, LINK LLC
Развитие организации в условиях высокой конкуренции — это процесс, использующий передовые методы в бизнес-процессах, среди которых, в рамках данного исследования, интерес представляет система менеджмента качества (СМК) [6]. Принцип СМК состоит в том, что качественные бизнес-процессы могут функционировать и развиваться только при качественных управленческих процессах. Как и при принятии других стратегических решений - решение о том, чтобы организация внедряла международные стандарты и работала в дальнейшем в соответствии с их требованиями, за менеджментом компании. Если информация систематизируется в полном объеме, высший менеджмент не замалчивает проблемы/трудности в работе подразделений, учитывает выявленные недостатки, то в таком случае СМК становится значимым управленческим инструментом, индивидуально спроектированным под конкретный проект, меняется под изменения в организации, управляема и выступает мощным катализатором улучшений в производственных процессах, что напрямую отразится на качестве продукции/услуг,
взаимовыгодном отношении с поставщиками и служит общим признанием компании как современной и отвечающей требованиям мировых стандартов [2,3]. На сегодняшний день любые изменения в системе традиционно встречаются отторжением, что свидетельствует о непонимании топ-менеджмента необходимости использования мощнейшего инструмента управления — СМК. Однако и среди приверженцев развития по пути непрерывного улучшения в соответствии с мировыми стандартами системы менеджмента имеются различия в понимании сути системы, степени принятии изменений и, главное, готовности меняться самим. Чем больше степень отторжения нового среди персонала, тем сложнее перестроить мышление и работу внутри организации, чтобы извлечь максимальную пользу от внедренных стандартов. Как это ни странно такие «болезни» присущи успешным в своей отрасти компаниям. Быть успешным сегодня часто является огромным препятствием для успеха в будущем: компания в конкурентной борьбе привыкает быстро изменяться в соответствии с текущей ситуацией на рынке. Принцип естественного отбора действует и здесь. Таким компаниям не привыкать перестраивать процессы для реализации новой стратегии. С другой стороны, успешная, стабильная компания, которая оказывает по сути уникальные услуги и имеет стабильное число заказчиков не всегда может быстро адаптировать свои процессы и влиться в систему, призывающую работать и мыслить по-новому с учетом требований и принципов СМК. Это действительно нелегко, потому что успешные компании полны сотрудников, которые разделяют общие убеждения о мире бизнеса и той роли, которую компания играет в своей отрасли. И поскольку они являются людьми, в дело вступает «человеческий фактор» — сотрудники склонны сортировать информацию как истинную или ложную, полезную или бесполезную и т.д. и манипулировать ею в зависимости от того, поддерживает ли эта информация или отрицает их убеждения. Поэтому хотя понимание высшим руководством необходимости следовать по пути внедрения международных стандартов менеджмента и является первым и самым важным шагом к достижению поставленной цели, этого явно недостаточно. Важно не только разработать правильную стратегию, но и реализовать ее, а без понимания персонала на всех уровнях это невозможно. Плохо реализованная стратегия, какой бы успешной и правильной она не была, ничего не стоит. Можно перефразировать, что самая важная стратегическая задача организации не стратегическое мышление, а стратегическое действие. Показать эту проблему наглядно можно на графических примерах ниже. На рисунке 1 схематично представлен вариант того, как чаще всего происходит деятельность внутри организации, даже если миссия по развитию
определена и вектор направления высшим руководством задан, а также состояние, к которому в итоге нужно стремиться, путем консолидации деятельности персонала и устранения непонимания.
Рисунок 1. Формирование стратегического мышления персонала
организации [4]
Возникает вопрос, как этого добиться. Большинство компаний, планирующих внедрение СМК, соответствующей требованиям международного стандарта, полагаются на коммуникационный план. К сожалению, коммуникаций, даже ежедневных, обязательных обучений и тренингов бывает недостаточно, чтобы обеспечить внедрение стандарта. Об этой проблеме с настоящим внедрением СМК консалтинг часто умалчивает, не считая проблемой стратегии. При том, чтобы достичь значимых результатов, исполнители должны быть максимально сфокусированы на обеспечении существенных результатов, на понимании важности соблюдения единых правил. На практике же сотрудники компании часто хватаются за слишком много дел, утопают в «текучке», не хотят меняться и исходят из противоположных целей. Поэтому априори важно осуществить вовлечение всего персонала в процесс перестройки системы менеджмента, доработки ее до уровня соответствия международным стандартам и дальнейшего совершенствования, избегать саботирование выполнения работ, «перекладывание» работы на других. Ожидает ли такую компанию успех при внедрении системы менеджмента? Возможно, да, за счет энтузиастов дела и редких вовлеченных, неравнодушных сотрудников.
Гораздо правильнее с точки зрения сбережения ресурсов начать преодолевать сопротивление с верхних слоев управления, ведь, как известно, СМК строится сверху [5]. Редко это сопротивление бывает открытым. На данном этапе очень важен авторитет первого лица компании, лидера внедряемых изменений, который должен четко обозначить необходимость внедрения СМК и незыблемость выбранного вектора пути. По
мнению гуру менеджмента Джозефа Джурана успешность решения проблемы качества на 85% зависит от руководителей.
Необходимо принять за аксиому, что людям свойственно сопротивляться изменениям, потому что это выводит их из зоны комфорта. Чем резче будет этот выход из зоны комфорта, тем быстрее они вернутся обратно и последующие этапы внедрения нового будут приниматься с еще большим скепсисом. Разумно выводить людей из зоны комфорта, разбив этот путь на мелкие отрезки, и удерживать персонал сразу за этой зоной, которая через некоторое время расширится и тогда станет возможно продолжить изменения. Безусловно, важно преодолевать все причины сопротивления, однако, остановимся на причинах, которые можно преодолеть путем создания благоприятной атмосферы, нацеленной на созидание, где каждый сомневающийся увидит результат своих усилий, поверит, что его вклад в общее дело важен и ценен.
Хорошим зарекомендовавшим себя примером такой деятельности можно назвать систему подачи работниками предложений по улучшениям деятельности организации, которая обладает целым спектром мотивирующих аспектов. В ООО «ЛИНК» действует регламент, в котором определены правила оформления, сбора, регистрации, рассмотрения, реализации, контроля и мониторинга предложений по улучшениям работников, направленные на повышение эффективности процессов Общества [4]. Организована система оценки идеи как самими работниками в формате закрытого голосования, так и рассмотрения поданных идей специально созданной комиссией. Для каждой идеи член комиссии в электронном виде заполняет Лист оценки предложения по улучшениям. Шаблон листа оценки предложения по улучшениям приведен в таблице 1.
Таблица 1. Шаблон листа оценки предложения по улучшениям
(составлено автором)
Оцейд^ Крит ершГ"""----..__ 0 влияние отсутствует 1 небольшое влияние 4 среднее влияние 9 значительное влияние
Новизна. предложения по улучшениям (Ш1У)* 1111У дублирует ранее поданные предложения и мероприятия 1111У направлено на дополнение к действующим в процедурам без изменения существующего функционала 1ШУ направлено на ус овершенствованн е действующих в Обществе операций процедур, подходов к управлению и т.д. 1111У направлено на создание операций, процедур, подходов к управлению и т.д., не применявшихся ранее в Обществе
Повышение качества продукции, работ, услуг Влияние отсутствует Небольшое влияние Среднее влияние Значительное влияние
Усовершенст вованне в области охраны тр>тр и пожарной безопасности Влияние отсутствует Небольшое влияние Среднее влияние Значительное влияние
Усовершенст вованне в области экологии Влияние отсутствует Небольшое влияние Среднее влияние Значительное влияние
Масштаб использована я 111.1 У X 1111У можно использовать на одном рабочем месте, в одном подразделении 1111У можно использовать на нескольких рабочих местах,в нескольких подразделениях 1ШУ можно использовать во всём Обществе
Активность подач и 1111У за календарный год X Подано первое 1111У Подано 2о Ш1У Подано более Ь Ш1У
Процедура рассмотрения поданных идей производится ежеквартально. Если комиссия признает идею целесообразной, наступает этап реализации. Также существует практика награждения авторов идей, получивших максимальное количество баллов по результатам оценки членами комиссии [1].
Мотивация, как материальная, так и признание со стороны коллег, работает мощным катализатором вовлечения все большего числа сотрудников в систему постоянных улучшений, которая в свою очередь демонстрирует открытость организации, важность и ценность каждого сотрудника, позволяет ему по-новому взглянуть на стоящие перед компанией задачи [7,8].
Наиболее инициативные сотрудники, которые готовы выходить за рамки действующих алгоритмов и генерировать инновационные идеи, становятся предводителями внедрения изменений и смело берут на себя роль флагманов по преодолению недоверия к внедрению нового, в том числе и требований новых стандартов.
Безусловно, невозможно дать единственно верную схему преодоления сопротивления. Однако, наиболее комфортна ситуация, когда в организации создается развивающая среда [9,10]. Развитие в данном случае означает способность менять и меняться самому. Такому коллективу несложно принимать перемены, это для него естественно.
Список источников
1. Антонов М.Л. Инвестиционная стратегия Группы «ЛУКОЙЛ» в области нефтепереработки в изменившихся макроэкономических условиях, 11.04.2011 [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.rupec.ru/upload/iblock/02d/ulessqp_RUS.pdf, свободный. - Загл. с экрана
2. Гарин А.П., Кудашов В.И., Шоломицкая М.М. Методика формирования и развития ландшафта бизнес-процессов в машиностроении // Вестник Мининского университета. 2014. № 4 (8). С.4
3. Удалов Ф.Е., Кузнецов В.П., Гарина Е.П. Изучение методов процессного управления промышленным предприятием // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. 2011. № 5-2. С. 232-237
4. Усманов М.Р. Оценка долгосрочной динамической конкурентной стратегии развития инжиниинговых центров предприятий отрасли нефтепереработки и нефтегазохимии // Азимут научных исследований: экономика и управление. 2021. Т. 10. № 1 (34). С. 367370
5. Шушкин М.А. Формирование комплексного подхода обеспечения конкурентоспособности диверсифицированной компании // Вестник Казанского технологического университета. 2008.№6. С. 259-262
6. Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент, 8-е издание. : Пер. с англ. : М. : Издательский дом «Вильяме», 2003. — 704 с.
7. Фатхутдинов Р. А., Фатхутдинов И. Р. Инновационный менеджмент. Учебник, 4-е изд. — СПб.: Питер, 2008. — 400 с
8. Kuznetsov V.P., Kuznetsova S.N., Romanovskaya E.V., Andryashina N.S., Garina E.P. Technological renewal of industrial sectors through creation of hich-tech industrial eco-clusters.Studies in Computational Intelligence. 2019. Т. 826. С. 1089-1095
9. Kuznetsova S.N., Kuznetsov V.P., Garina E.P., Romanovskaya E.V., Garin A.P. Businass model of contract productions. Lecture Notes in Networks and Systems. 2020. Т. 111. С. 21-29
10. McKinsey Digital. Raising your Digital Quotient. December 2015. - 136 c. https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/how-we-help-clients/digital-2020/our-assessments/strategy
References
1. Antonov M.L. Investicionnaya strategiya Gruppy' «LUKOJL» v oblasti neftepererabotki v izmenivshixsya makroekonomicheskix usloviyax, 11.04.2011 [E'lektronny'j resurs]. - Rezhim dostupa: http://www.rupec.ru/upload/iblock/02d/ulessqp_RUS.pdf, svobodnyj - Zagl. s ekrana
2. Garin A.P., Kudashov V.I., Sholomiczkaya M.M. Metodika formirovaniya i razvitiya landshafta biznes-processov v mashinostroenii // Vestnik Mininskogo universiteta. 2014. № 4 (8). Рр.4
3. Udalov F.E., Kuzneczov V.P., Garina E.P. Izuchenie metodov processnogo upravleniya promy'shlenny'm predpriyatiem // Vestnik Nizhegorodskogo universiteta im. N.I. Lobachevskogo. 2011. № 5-2. Рр. 232-237
4. Usmanov M.R. Ocenka dolgosrochnoj dinamicheskoj konkurentnoj strategii razvitiya inzhiniingovy'x centrov predpriyatij otrasli neftepererabotki i neftegazoximii // Azimut nauchny'x issledovanij: ekonomika i upravlenie. 2021. T. 10. № 1 (34). Рр. 367-370
5. Shushkin M.A. Formirovanie kompleksnogo podxoda obespecheniya konkurentosposobnosti diversificirovannoj kompanii // Vestnik Kazanskogo texnologicheskogo universiteta. 2008. № 6. Рр. 259-262
6. Chejz, Richard, B., E'kvilajn, Nikolas, Dzh., Yakobe, Robert, F. Proizvodstvenny'j i operacionny'j menedzhment, 8-e izdanie. : Per. s angl. : M. : Izdatelskij dom «Vilyame», 2003. 704 р.
7. Fatxutdinov R. A., Fatxutdinov I. R. Innovacionny'j menedzhment. Uchebnik, 4-e izd. SPb.: Piter, 2008. 400 р.
8. Kuznetsov V.P., Kuznetsova S.N., Romanovskaya E.V., Andryashina N.S., Garina E.P. Technological renewal of industrial sectors through creation of hich-tech industrial eco-clusters.Studies in Computational Intelligence. 2019. Т. 826. С. 1089-1095
9. Kuznetsova S.N., Kuznetsov V.P., Garina E.P., Romanovskaya E.V., Garin A.P. Businass model of contract productions. Lecture Notes in Networks and Systems. 2020. Т. 111. С. 21-29
10. McKinsey Digital. Raising your Digital Quotient. December 2015. - 136 c. https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/how-we-help-clients/digital-2020/our-assessments/strategy
Для цитирования: Усманов М.Р. Вовлечение персонала в реализацию стратегии через систему предложений по улучшениям// Московский экономический журнал. 2022. № 8. URL: https://qie.su/ekonomicheskaya-teoriya/moskovskii-ekonomicheskij-zhurnal-8-2022-20/
© Усманов М.Р., 2022. Московский экономический журнал, 2022, № 8.
