CC BY
27восемь маркетинговых составляющих в hr: теоретический подход и практика компаний
EIGHT MARKETING COMPONENTS IN HR: THE ORETICAL APPROACH AND COMPANY PRACTICES
ОДОБРЕНО 14.05.18 ОПУБЛИКОВАНО 27.08.18 УДК 331.1 DOI 10.12737/article_5b8d21de1dc490.49168877
нагибина н.и.
Канд. экон. наук, доцент кафедры менеджмента и маркетинга Пермского национального исследовательского политехнического университета, г. Пермь
NAGIBINA N.I.
Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, Department of Management and marketing, Perm National Research Polytechnic University, Perm
e-mail: nagibinan@list.ru
боровых к.о.
Студентка 4 курса направления «Менеджмент» кафедры менеджмента и маркетинга Пермского национального исследовательского политехнического университета, г. Пермь
BOROVYKH K.O.
4th-year Student, Department of Management and marketing Russia Perm National Research Polytechnic University, Perm
e-mail: Borovyh_kristina@mail.ru
белоусова И.А.
Студентка 4 курса направления «Менеджмент» кафедры менеджмента и маркетинга Пермского национального исследовательского политехнического университета, г. Пермь
BELOUSOVA I.A.
4th-year Student, Department of Management and marketing Russia Perm National Research Polytechnic University, Perm
e-mail: irina.belousova1996@gmail.com
Аннотация
Геополитические, экономические, технологические, демографические и ценностные изменения, цифровая революция и «Индустрия 4.0» серьезно влияют на общество и поведение людей, на рынок труда, управление персоналом и трудом в компании. Актуальность поиска новых подходов к привлечению «нужной и правильной» для компании целевой аудитории и ее удержание обусловлены конкурентной борьбой за ограниченные в количественном и качественном составе человеческие ресурсы. Изучение и инициация актуальных моделей управления, в том числе из смежных областей, является необходимым источником ответа на вызовы необходимости повышения HR-эффективности. На основании традиционного подхода к комплексу маркетинга, используемого в продвижении товаров/услуг, предлагается восемь маркетинговых составляющих в области управления человеческими ресурсами: концепция маркетинга, сегментация целевой аудитории, конкурентный анализ, ценность, позиционирование, каналы коммуникации, HR-бренд, эффективность. Рассмотренный подход к маркетингу персонала выполнен по заказу активно развивающейся региональной компании сферы услуг и, являясь универсальным, может применяться в компаниях различных сфер деятельности. Актуальность и эффективность предложенного решения подтверждается практикой компаний. Рассмотренные кейсы демонстрируют решение HR-задач привлечения и удержания целевой аудитории, серьезно относящейся к выбору места работы и позволяют улучшить показатели HR-эффективности компании и обеспечить конкурентоспособность.
Ключевые слова: маркетинг товаров/услуг, восемь маркетинговых составляющих в HR, HR-бренд. Abstract
Geopolitical, economic, technological, demographic and value changes as well as digital revolution and "Industry 4.0" have a huge impact on society and people's behavior, labour market, personnel and labour management in a company. It is vital for a company to find new approaches to search, attract and keep the "appropriate" target audience which is determined by competition for limited (in quantity and quality) human resources. Study and introduction of current management models, including the ones from close fields, are necessary to meet the HR-efficiency challenges. Eight marketing components in HR management are presented based on the traditional approach to marketing used in product/services promotion. They are marketing concept, target audience segmentation, competition analysis, values, positioning, communication channels, HR-brand, and effectiveness. The study of this HR marketing approach is ordered by a fast-developing regional company which offers services and it can be used by companies specialized in various activities. The company practices have proved that the current approach is up-to-date and efficient. The studied cases represent a number of HR tasks to attract and keep the target audience who carefully choose their place of work and improve company's HR-effectiveness and competitiveness.
Keywords: marketing of goods/services, eight marketing components in HR, HR-brand.
ПОЛУЧЕНО 10.04.18
введение
Геополитические, экономические, технологические, демографические и ценностные изменения, цифровая революция и «Индустрия 4.0» серьезно влияют на общество, рынок труда, управление персоналом и трудом в компании. Актуальность поиска новых подходов к привлечению «нужной и правильной» для компании целевой аудитории и ее удержание, обусловлены конкурентной борьбой за ограниченные в количественном и качественном составе человеческие ресурсы. Изучение и инициация актуальных моделей управления, в том числе из смежных областей, является необходимым источником ответа на вызовы повышения HR-эффективности.
Активное развитие и рост бизнеса коммерческого предприятия сферы услуг (предполагаемый рост численности персонала в 1,5 раза) требует актуализации управленческих подходов. Осознавая необходимость формирования HR-бренда менеджмент компании обратился к исследовательской группе с задачей реализации маркетингового подхода к управлению человеческими ресурсами. Безусловно, воплощение новой кадровой стратегии и технологий требует подготовки, поэтому, данная публикация является результатом работы над первой частью — теоретическим обоснованием и бенчмаркингом актуальности маркетингового подхода к управлению персоналом через визуализацию (рис. 2) как наиболее воспринимаемый канал новой информации для HR-подразделения и менеджмента компании.
На основании традиционного подхода к комплексу маркетинга, используемого в продвижении товаров/услуг, авторами исследования предлагается алгоритм формирования восьми маркетинговых составляющих в HR: концепция маркетинга, сегментация целевой аудитории, конкурентный анализ, ценность, позиционирование, каналы коммуникации, бренд, эффективность. Рассмотренный подход к маркетингу персонала является универсальным и кроме компании заказчика может применяться в различных сферах деятельности. Актуальность и эффективность предложенного подхода подтверждается практикой компаний. Рассмотренные кейсы демонстрируют решение HR-задач привлечения и удержания целевой аудитории, серьезно относящейся к выбору места работы, и улучшение показателей HR-эффективности и конкурентоспособности компании.
восемь маркетинговых составляющих в hr: теоретический подход
Маркетинг продукта, услуг, территории, личности и т.д. — данные понятия заняли операционную позицию — позицию привычки. И именно это сглаживает вопрос об их применении и значимости в бизнесе. В связи с этим формулируется вопрос: присутствуют ли в бизнесе такие области, в которых принципы маркетинга (например, всем известный маркетинг-микс — 4P) начинают активно продвигаться и укрепляться? Какой продукт может создавать цепочку ценности для компаний, помимо того, что она предлагает потребителю? Таким продуктом может считаться «нужный и правильный» персонал. Именно он побуждает компанию вести конкурентную борьбу на рынке труда, стараясь
не просто найти человеческие ресурсы, но и выстроить эффективную систему взаимодействия. Основополагающей базой работы предприятия на рынке труда и удовлетворения внутренней (организация эффективной работы персонала с минимальной текучестью) и внешней (привлечение новых сотрудников) потребности становится HR-маркетинг, который раскрывается в ключевых и целевых составляющих маркетинга: привлечение, удержание и вовлечение [20]. Таким образом, объектом нашего исследования является маркетинг в HR, а предметом — комплекс маркетинга.
Традиционное понимание маркетинга — генерирование усилий аналитики, работы с комплексом маркетинга в целях формирования определенного образа конкретного продукта/услуги и обратной связи со стороны потребителей. «Конкурентное преимущество компаний — это продукт» — данный образ мышления присутствовал в течение длительного периода времени. Однако ни для кого не секрет, что сейчас самым главным конкурентным преимуществом компаний являются человеческие ресурсы. В этом случае, сама компания становится продуктом, а персонал — потребителями, потребность которых заключается в выгодном и долгосрочном трудоустройстве. Данный тип взаимоотношений схож с взаимодействием продавцов и потребителей на рынке, работу которых курируют основные принципы маркетинга. Следовательно, не ограничиваясь продуктовой/ услуговой составляющей, маркетинг применим и в HR-менеджменте [16] (рис. 1).
Проведем анализ составляющих маркетинг товаров/услуг и сформируем восемь составляющих маркетинга персонала (рис. 2).
1. Концепция маркетинга или маркетинг-микс 4P — базовый элемент разработки маркетинговой стратегии предприятия формировался несколькими учеными: в 1948 г. — James Culliton при описании маркетолога компании сравнил его с «миксером из необходимых элементов», в 1964 г. Neil Borden применил понятие «маркетинг-микс», а в дальнейшем Jerome Mc Carthy сгруппировал контролируемые компанией факторы в 4 элемента. Одна из ключевых идей — систематизация и описание инструментов, с помощью которых будет разработан маркетинговый план, способствующий стратегическому развитию. Изначально маркетинг-микс состоял из 4 позиций: product (продукт — что необходимо рынку, целевой аудитории?), price (цена — какова стоимость продажи товаров?), place (место продаж — каким образом довести, распределить продукт до конечного потребителя?) и promotion (продвижения — каким способом информация о товаре будет распространяться на рынке?) [24].
На сегодняшний день существуют и модификации маркетинговой концепции: 5P, 7P (цена, место, процесс, продукт, продвижение, физическое окружение, люди). В области управления человеческими ресурсами применяется аналогичная методика для понимания идеи и инструментария HR — 4P: это people (люди — сотрудники, обеспечивающие рабочее состояние процессов компании), pay (стоимость — оплата труда — сколько компания готова платить за выполнение работ?), position (должность — какова позиция сотрудника?), prospects (перспективы — существует ли возможность дальнейшего развития и роста?). Заложив
Составляющие маркетинг товаров/услуг \_/
«
Управление
человеческими
ресурсами
С \
8 составляющих
HR-маркетинг
HR-бренд
ч_ J
Рис. 1. Трансформация маркетинга товаров/услуг BHR-маркетинг
Рис. 2. Восемь составляющих HR-маркетинг на основе комплекса маркетинга товаров/услуг
структурное понимание комплекса маркетинга и комплекса HR, предприятие сможет определить горизонты для реализации тактических мероприятий.
2. Одной из ключевых позиций маркетинга является определение целевой аудитории. Именно ее потребности и мотивы закладываются в последующие этапы взаимодействия. Сначала проводится сегментация аудитории, на которые и будут направлены целевые действия и усилия компании. Целевая аудитория маркетинга — это клиенты, потребители товара/услуги, на которых будут направлены основные силы компании. Целевой аудиторией HR-маркетинга являются сотрудники (внутренняя целевая аудитория) и бывшие сотрудники, а также потенциальные соискатели (внешняя целевая аудитория), данное деление зависит от поставленных задач. В свою очередь каждая категория персонала (менеджмент, специалисты и служащие, линейный персонал) имеет личностные и профессиональные отличительные особенности, и предназначение в компании, поэтому и взаимодействие с ней должно осуществляться с учетом этих особенностей.
3. На сегодняшний день ценность следующего блока высока как в маркетинге, так и в HR, и является трендом текущего времени — именно аналитика позволяет получать объективные данные, анализировать их взаимосвязи и строить будущие прогнозы. Исследования рынка труда, его тенденций (какие условия задает рынок: какова величина спроса на вакансии, численность безработных и т.д.), потребителей, участников и работа с массивами данных — именно это объединяет воедино аналитическую часть. Например, компания принимает решение о запуске нового продукта, и она хочет оценить целесообразность данного решения. Ответ на данный вопрос сводится к знакомому аналитическому алгоритму — сбору, систематизации и обработке данных, прогнозу. В области HR аналитический блок также является основополагающим и направлен на 2 параметра: внутренний анализ (персонал/кадровый потенциал, корпоративные политики) и внешний анализ (рынок труда). Используемые инструменты анализа апробированы в области маркетинга, доказав свою результативность. Напри-
мер, опросы, глубинные интервью, работа с вторичными данными, фокус-группы, направленные на выявление внутренних взаимоотношений между сотрудниками. Как в маркетинге, так и в HR конкретные действия должны быть обоснованы релевантными данными, что позволяет обеспечить эффективность проведенных маркетинговых и HR-исследований.
Отдельным элементом аналитического блока стоит выделить конкурентный анализ рынка. В маркетинге конкурентами принято считать компании, которые предлагают такие же товары/услуги, работающие на аналогичный потребительский сегмент. В HR компании конкурируют за персонал/таланты, пытаясь создать свое ценностное предложение — EVP. В том и другом случае задача для компаний — произвести «отстройку» от конкурентов. Конкурентная среда может быть проанализирована кабинетными исследованиями: корпоративные сайты, страницы в социальных сетях, job-сайты, интернет-блоги и другие доступные в том числе печатные корпоративные материалы. Присутствуют и методы, применяемые в менеджменте, например, 5 сил конкуренции по М. Портеру: маркетинг — анализ положения компании на продуктовом рынке; HR — анализ положения на рынке труда. Если говорить о современных инструментах исследования и систематизации данных, то, появляются инновационные продукты — например, «Head Hunter» на основе собственной базы данных вакансий и резюме разработал 2 онлайн-инструмента: «Доноры-акцепторы» — откуда приходят и куда уходят сотрудники и «Карта вакансий» — оценка конкуренции за кадры: какие компании прямо сейчас ищут тех же специалистов [11].
4. После проведенной аналитики в маркетинге разрабатывается уникальное торговое предложение товара/услуги, в HR-маркетинге формулируется EVP (Employer Value Proposition) — ценностное предложение работодателя, включающее рациональную и эмоциональную составляющие, которое работодатель готовит и выдает каждой целевой аудитории по разным каналам коммуникации, а соискатели и сотрудники воспринимают его как уникальное преимущество работы именно в этой компании. Брэтт Минчингтон определяет ценностное предложение сотруднику как набор ассоциаций и предложений, предоставляемых организацией в обмен на навыки, способности и опыт, которые сотрудники отдают ей [2].
Результатом разработки EVP становятся подробные смысловые формулировки, утвержденные первыми лицами компании. При таргетинге аудитории каждой целевой группе адресуется свое EVP, но обязательно должны присутствовать общие пункты EVP — ядро ценностного предложения, объединяющие все целевые аудитории. Так, консалтинговая компания «CASE» [5] выделяет структуру EVP из 6 компонентов и 39 атрибутов привлечения и удержания целевой аудитории. В общем, можно выделить блоки, относящиеся к различным аспектам: содержание работы, условия труда, компания и руководство, люди и коммуникации, доход, возможности и развитие.
5. Для того чтобы «достучаться» до целевой аудитории и вызвать эмоциональный интерес, в маркетинге необходимо сформулировать позиционирование товара/услуги, коммуникационное сообщение для целевой аудитории, опираясь на инсайт потребителей (его «боль»). В коммуникационном сообщении формулируется большая идея — концепция, в рамках которой будет выстраиваться стратегия, направленная на раскрытие основной мысли/ посыла до аудитории (большая идея состоит из формы, драмы и пользы). В маркетинге персонала разрабатывается также позиционирование, которое называется HR-брендинг — позиционирование
компании на рынке труда, включающее разработку и продвижение образа компании как работодателя, привлекательного для соискателей и уже работающих сотрудников компании. Оно существует в любом случае, независимо от того, выстраивается оно целенаправленно или формируется стихийно. При этом формируется имидж компании, который строится как внутри, так и снаружи. В рамках HR разрабатывается креативная концепция — максимально наглядное, простое и емкое ценностное предложение на языке целевой аудитории с использованием привычных и легко считываемых сигналов и образов. Помимо этого, в рамках креативной концепции разрабатывается графическая концепция и слоган, что по своей сути не что иное, как объявление о вакансии.
6. После разработки общей идеи определяются каналы коммуникации для целевого трафика. В рамках маркетинга продукта выделяются офлайн-коммуникации: связи с общественностью, спонсорство мероприятий и социальных проектов, фандрайзинг, POS-материалы, отраслевые выставки, «сарафанное радио», СМИ, личные продажи, брендинг, партнерские программы, система стимулирования сбыта, реклама в местах продаж. Online-digital-специфика, включающая в себя Social Media Marketing (SMM), разновидности сайтов (продающие, информационные и т.д.), рекламы (таргетированная, контекстная, баннерная), работу с direct-ом.
Аналогично маркетингу товара/услуги каналами коммуникации в HR являются офлайн-коммуникации: пресса, радио и телевидение, наружная реклама, POS-материалы о свободных вакансиях, ярмарки, выставки, журналы о коллективе и компании, спонсорство и участие в HR-конфе-ренциях, создание эффекта «сарафанного радио» для рекламы компании как работодателя, подарки, конкурсы для потенциальных сотрудников, любые неформальные мероприятия компании, партнерства с другими компаниями. Онлайн-коммуникации: специальные карьерные страницы (признаются одними из самых эффективных каналов продвижения HR-бренда), социальные сети (наиболее эффективный метод продвижения определенных целевых аудиторий), баннерная реклама вакансий и компании, контекстная и таргетированная реклама, директ-маркетинг, SMM, корпоративные мобильные приложения, виртуальные игры, интервью с представителем компании и другие. Работа по управлению коммуникациями настолько важна в настоящее время, что в больших компаниях иногда выливается в отдельную штатную единицу.
При работе с внутренней аудиторией эффективно доносить идеи через всю гамму каналов информирования сотрудников и спецпроекты, подразумевающие реальную активность. Для создания цельного образа компании по всем направлениям должны распространяться сообщения, подкрепленные единой креативной концепцией.
7. Результатом маркетингового подхода к управлению человеческими ресурсами является формирование HR-бренда, в основе которого использование всех элементов традиционного маркетинга товаров/услуг. До конца XX в. понятие «бренда» ассоциировалось исключительно с условным обозначением того продукта/услуги, чем компания занимается. Впоследствии, расширив границы, такая индивидуальность уже стала отражать положительную или отрицательную репутацию не только продукта/услуги, но трансформировалась и на образ компании в целом. В 1990-х гг. в Великобритании Саймон Бэрроу предложил использовать принципы бренд-менеджмента в управлении человеческими ресурсами и позднее вместе с Тимом Амблером ввел в оборот определение бренда работодателя как «... совокупность функциональных, экономических и психологических пре-
имуществ, получаемых в результате поступления на работу в определенную компанию и связанных с этой компанией. Главная роль бренда работодателя, таким образом, состоит в создании целостной основы, необходимой менеджменту компании для выделения приоритетов и концентрации на них, увеличения производительности, облегчения поиска сотрудников, их удержания и формирования у них лояльности к фирме» [20].
Целостность HR-бренда необходимо формировать на основе взаимосвязи функциональных и эмоциональных преимуществ по двум составляющим: внутренней (сотрудники) и внешней (соискатели) и по трем направлениям: привлечение, удержание и вовлечение. Отличный HR-бренд не будет эффективен при неэффективных HR бизнес-процессах. Идеальным представляется вариант с первоначальной отладкой всех HR-бизнес-процессов и формированием внутреннего HR-бренда при последующем формировании внешнего HR-бренда. Элементы внутреннего HR-бренда: миссия и ценности, организационная культура и система коммуникаций, рабочая среда, система оплаты труда и стимулирования, обучение и развитие, наставничество, проекты и программы с персоналом компании — лишь не полный перечень всех направлений. Элементами внешнего HR-бренда являются любые коммуникации и каналы — карьерный сайт, рекламные и рекрутинговые кампании, волонтерство и благотворительность, региональные программы и проекты, визуальный имидж, в том числе бренд самой компании. Создавая бренд, как работодателя, так и продукта, компания стремится сформулировать и закрепить ценностное предложение, поскольку ценность — это оценка, которую будет давать потребитель или же сотрудник/соискатель способности компании удовлетворять их потребность.
8. В вопросе эффективности всегда присутствует большое количество споров: как и чем будут измеряться реализуемые мероприятия, как компания сможет убедиться, что тратит собственные средства эффективно? Для маркетологов и HR оценка эффективности выдвигается на передний план, ведь ее целесообразность определяется не только для руководителя (распределение бюджета), но и для самого маркетолога и HR-менеджера, выбирающего, например, способы тарге-тирования аудитории, определение ключевых слов, а также каналов коммуникации. При этом нужно помнить, что все поставленные метрики должны сводиться к единому KPI [1]. Рассмотрим на примере маркетинга. К наиболее часто используемым метрикам можно отнести: ROI, ROMI, ROAS. Если говорить об узко направленных показателях, то в Di-gital-сфере выделяют CPA (модель, при которой оплачиваются только определенные действия пользователей на сайте рекламодателя). Выделяются также блоки доходности и прогнозирования (сколько тот или иной пользователь готов потратить на продукт). Классические модели маркетинга товаров/услуг не могут быть применены в HR в силу специфики сферы. К примеру, учет такого показателя, как «принятие решения о повторной покупке», в HR не имеет смысла: мало кто трудоустраивается в одну и ту же компанию повторно и это не является целью рекрутинга. Вопросы формирования перечня показателей оценки эффективности HR-маркетинга и брендинга рассматривали многие ученые и практики. Р.Е. Мансуров, Н. Осовицкая этому вопросу посвящают значительный разделы в книгах [1, 3]. Сложность оценки эффективности заключается в невозможности категорично заявлять, что именно HR-брендинг повлиял на изменение некоторых показателей компании и насколько такое влияние изменило абсолютные и относительные показатели. В данном аспекте дело за будущими инструментами аналитики — Big Data и другими [18].
Нами же определены следующие принципы: при формировании системы показателей эффективности HR-марке-тинга целесообразно опираться на: а) цели HR-маркетинга: привлечение «нужных и правильных» сотрудников, лучших профессионалов, их удержание и вовлечение в повышение производительности труда и развитие компании и б) ключевые составляющие, обеспечивающие конкурентоспособность в современном мире: скорость (убыстрение), качество («подходящие») и затраты (оптимизация) по целевым аудиториям: внешняя (соискатели) и внутренняя (персонал). Таким образом, по целевой аудитории соискатели в блоке «скорость» целесообразно рассчитывать срок (время, период) закрытия вакансии; в блоке «качество» — количество откликов «подходящих» соискателей по объявленной вакансии, количество откликов на вакансию по целевой аудитории, количество обращений по рекомендациям (персонала, бывших сотрудников, контрагентов), эффективность каналов информирования, конверсия соискателей (просмотры вакансии, отклики, прохождение оценочных процедур, принятие предложения работодателя), % отказов после предложения о работе (joboffer); в блоке «затраты» — затраты на подбор/замену 1 сотрудника по категориям персонала. Рассматривая целевую аудиторию персонал, в блоке «скорость» целесообразно измерять коэффициент текучести персонала по периодам работы и причинам увольнений, стаж работы и стабильность персонала по категориям; в блоке «качество» — % удовлетворенности, вовлеченности сотрудников; eNPS (employee Net Promoter Score) [25] — индекс чистой лояльности сотрудников; прирост компетенций персонала за период; кадровые перемещения/внутренние назначения; изменение качества производимых товаров/оказываемых услуг. Блок «затраты» может включать такие показатели, как потери от текучести персонала, затраты на адаптацию, обучение по категориям; конверсия испытательного срока /% успешно прошедших испытательный срок; потери от абсентеизма, несчастных случаев, болезней. Система показателей в каждой компании безусловно формируется исходя из стратегических и тактических целей и задач, однако, главное — повышение эффективности и конкурентоспособности бизнеса: возврат инвестиций от вложения в HR-брендинг (ROIHR-бренда), возврат инвестиций в человеческий капитал (HСROI), производительность/продуктивность труда, узнаваемость работодателя на рынке труда, признание в качестве предпочтительного работодателя, положительная репутация компании, ее товаров и услуг.
Таким образом, предназначение маркетингового подхода в управлении человеческими ресурсами обеспечивает устойчивое развитие компании, а инвестиции в HR-бренд помогают достичь стратегических преимуществ и оптимизации затрат на персонал.
Нами собрана доказательная база: научные подходы и результаты исследований нескольких компаний. Так, модель HR-бренда Бакхаус и Тику (2004 г.) [21] демонстрирует взаимосвязь и влияние HR-бренда на продуктивность сотрудников. Модель «Лестница вовлеченности HR-бренда» (Амблер, 2007 г.) [20] отражает влияние бренда работодателя на повышение вовлеченности и связанные с ней показатели компании. Модель HR-бренда Катона и Мачио-шека (2008 г.) [23] показывает связь HR бренда с главной целью функционирования компании — прибылью.
Ассоциация «Great Place To Work» [7], составляющая рейтинги лучших работодателей по версии журнала Fortune и проводящая исследования, представляет 7 конкурентных преимуществ компаний с сильным HR-брендом: более высокая производительность труда и рентабельность; устойчивость во время экономических спадов; больше откликов
от квалифицированных кандидатов; снижение текучести персонала; сокращение негативного воздействия стресса на сотрудников; повышение уровня удовлетворенности и лояльности; рост инициативы, творчества и инноваций со стороны сотрудников. У компаний отмечается трехкратный рост возврата на инвестиции за период 1998—2015 гг. [22].
По данным крупнейшего в мире бренд-консалтингового агентства «Interbrand» 20% и более соискателей в возрасте менее 30 лет при выборе места работы отдают предпочтение компании с сильным HR-брендом даже при условии меньшего зарплатного предложения [9].
Мировой лидер в индустрии HR-услуг компания «Rand-stad Global Client Solutions» [12] по результатам обширных исследований заявляет, что у компаний с сильным HR-брендом затраты на оплату труда ниже на 10%, текучесть кадров — на 28%, индексированная стоимость закрытия вакансии — на 46%, а 84% сотрудников ушли бы со своей текущей работы в компанию с лучшей корпоративной репутацией.
Aon Hewitt, представляя рейтинг «Best Employers» [4], приводит сравнение лучших работодателей со средними компаниями: «Наши исследования подтверждают, что компаниям, достигающим лучших бизнес-результатов свойственна: высокая вовлеченность сотрудников, привлекательный бренд работодателя, культура высокой эффективности, доверие сотрудников высшему руководству». По их данным компании имеют 4% рост операционной прибыли, 6% рост продаж, 33% снижение оборачиваемости персонала, 33% рост внутреннего продвижения по службе.
Компания «Head Hunter», проводящая конкурс «Премия HR-бренд» [8] с 2006 г., подводя итоги номинантов выделяет следующие изменения показателей: сокращение сроков закрытия вакансий — на 24%, увеличение откликов на вакансии — на 43%, увеличение качественных входящих резюме — на 18%.
Результаты конкурса «HR-бренд», проводимого в г. Нижний Новгород [19], демонстрируют у лучших работодателей изменения таких показателей, как: снижение текучести сотрудников более чем на 10%; увеличение производительности труда на 15%; увеличение числа соискателей-потенциальных сотрудников на 30%; получение экономического эффекта в сумме, превышающей 30 миллионов рублей; привлечение в компанию талантливых сотрудников, которое сказывается на повышении качества обслуживания клиентов.
Безусловно, публикуемые значения показателей придают оптимизма, однако каждой компании следует накапливать свои статистические данные и оценивать влияние HR-бренда на показатели своей компании.
восемь маркетинговых составляющих
В HR: ПРАКТИКА КОМПАнИй
В связи с тем, что компания заказчик работает в сфере услуг (клининг и техническое обслуживание) авторы исследования поставили задачу представить обзор практики компаний аналогичной сферы деятельности, развивающих свой HR-бренд. Однако, полученные результаты позволяют сделать вывод: на рынке России не так много компаний анализируемой сферы деятельности, имеющих сформированный положительный и эффективный бренд работодателя. Поэтому, мы представили кейсы компаний других сфер деятельности, которые также испытывают трудности с массовым наймом и управлением линейным персоналом.
Лидер сферы клининговых услуг компания «Ронова» с 23-летним опытом работы, 14% объема рынка и 25 000 пер-
сонала не только сформировала бренд компании [14], но и активно актуализирует HR-бренд. Всесторонне подчеркивая качество оказываемых услуг в том числе через сертифицированную деятельность (TQM, ISO 9001:2000), международные и отечественные награды, «Ронова» в 2016 г. получает звание «Привлекательного работодателя» по итогам исследования портала Superjob, в 2017 г. получает международный сертификат по обеспечению безопасных условий работы персонала ONSAS 18001:2007) и в 2017 г. занимает 82 место в рейтинге Т0П-100 лучших работодателей Рос-сии-2016. Демонстрация экологичности подходов к уборке, видов и способов, инструментов и расходных материалов и сами награды с одной стороны демонстрируют бренд компании для клиентов (балл удовлетворенности 4,8 из 5), а с другой — HR-бренд компании. Подтверждением этому служит аккредитация корпоративного учебного центра Британским Институтом Уборочных Наук (BICS), 82% клиентов подтверждают отличный уровень подготовки персонала.
Если говорить о конкуренции на рынке труда, то фармацевтическая отрасль одна из самых конкурентных по количеству резюме на вакансию. Консалтинговым центром «HeadHunter» был разработан и реализован проект построения HR-бренда для международной фармацевтической компании «Санофи» [15, 17] со штатом в России более 2000 сотрудников. Задача разработки EVP для повышения узнаваемости и привлекательности компании как работодателя решалась по поэтапно: аудит бренда и опрос рынка труда, создание EVP и стратегии позиционирования бренда, повторное исследование рынка и корректировка ценностного предложения, оценка эффективности (метрики оценки: узнаваемость, привлекательность и отклик на вакансии компании). Ориентировалась компания на 4 целевых сегмента: медицинский персонал, медицинские представители/продажи, офисный персонал и маркетинг. На первоначальных стадиях работы с брендом «Санофи» использовала такие инструменты анализа и формулирования EVP, как внутренние фокус-группы, интервьюирование, рабочие стратегические сессии. Результатом исследовательского и аналитического блока стала большая идея или, по-другому, креативная концепция «Проектируя будущее», основное содержание которой базировалось на движение от планов, надежды и идей к их успешной реализации. Элементами креативной концепции стали: оригами (олицетворяет: идея, прототип, результат, а также достижение поставленных целей), бумажный и живой голубь (олицетворяет: надежда, новые планы, их воплощение), счастливая семья (олицетворяет: создание здоровой жизни для миллионов людей). Все они были иллюстрированы в графическом формате и отправлены на пилотный запуск для сбора обратной связи со стороны рынка. Последующая корректировка стала заключительной: компания подобрала определенные узнаваемые образы для каждой целевой аудитории, ёмко и кратко сформулировала ценностное предложение, в котором отразила элементы концепции.
Как в маркетинге товаров/услуг, так и в HR важно не только подготовить материал, но и проинформировать о нем аудиторию в ключе обозначенной концепции. Длительное время исследовав эффективность различных источников на разных платформах, «Санофи» сконцентрировала внимание на online коммуникациях: группа «Вконтакте», «Facebook», официальные сайт и страница вакансии на официальном сайте «HeadHunter». И давайте теперь посмотрим на результат, к которому пришла компания: за 2 года на 35% выросла узнаваемость в социальных медиа, отклик на вакансии повысился в 1,5 раза, на 20% повысилась привлекательность компании на рынке труда. Количественные
показатели, в действительности, становятся отображением работоспособности инструментария по созданию HR-бренда.
Рассмотрим также другие примеры маркетинга в HR. В компании Changellenge на их официальном сайте [6] прописано EVP для разных групп сотрудников: «Даже в кризис мы продолжаем расти: ищем менеджеров проектов, аналитиков, копирайтеров, веб-дизайнеров и других специалистов. Для талантливого человека у нас всегда найдется работа. Выбирайте себе позицию по душе в одном из наших отделов». Далее прописаны отделы, в которые необходим сотрудник, прописаны актуальные вакансии, и к каждой вакансии прописано свое EVP. Визуализированы даже этапы отбора кандидатов и прописаны все шаги к подаче резюме, что редко можно встретить в других компаниях.
Хотелось бы еще раз обратить внимание, что согласно нашему алгоритму и восьми составляющим все взаимосвязано, один шаг следует за другим. Например, для того чтобы определить эффективные каналы продвижения, необходимо выяснить целевую аудиторию, разработать для каждого из них ценностное предложение (вполне возможно, что это будет одноразовое — в категории здесь и сейчас). Текстовое и графическое сопровождение с учетом психологических принципов поможет продемонстрировать это и произвести переход к каналам коммуникации.
Примером тому служит компания «OBI» — «строительный» гипермаркет [10], с каждым годом повышающая рейтинг лучшего работодателя (25 пункт в 2017 году), которая заинтересована в соискателях различных возрастных групп, ее EVP и программы продвижения содержат посыл для людей обеих полов и разных возрастных групп: для студентов — «молодых» (возможность частичной и гибкой занятости), людей среднего возраста — «активных» (постоянная занятость) и людей «серебряного» возраста — «опытных». Тем самым 5500 сотрудников России находятся в условиях стабильной укомплектованности штата.
Мы не задавались целью представить бенчмаркинг максимального количества компаний, а лишь подтвердить обоснованность нашего предложения — 8 составляющих в маркетинге товаров/услуг эффективны и в маркетинге персонала, поэтому больше информации об успешности проектов практического внедрения HR-бренда (с 2006 года по 2017 год) можно получить по результатам ежегодной «Премии HR-бренд», проводимой компанией «HeadHunter» [8] и «Рейтинга работодателей России» [13], объективность которого подтверждена тройной оценкой (соискатели, сотрудники, HR-подразделение).
план реализации маркетингового подхода в hr для компании заказчика
Любая работа с персоналом компании требует осторожности и здравого подхода. Некорректные действия могут быстро «навредить» и изменить текущую ситуацию не в луч-
Теоретические обоснования и бенчмаркинг
шую сторону. Поэтому, нами предложена поэтапная реализация 8 маркетинговых составляющих в компании заказчике, рис. 3.
заключение
Динамичное развитие экономики и ценностных приоритетов людей оказывают серьезное влияние на изменение рынка труда и формируют новые HR-тренды. Принято считать, что пионерами формирования HR-бренда являются крупные компании, работающие в отраслях, где не прекращается хронический кадровый голод и существует постоянная потребность в удержании массового линейного персонала и сохранении талантливых сотрудников. Однако, уже сегодня в борьбу включаются компании малого бизнеса, испытывающие такие же трудности привлечения и удержания «нужных и правильных» сотрудников.
Переход от стихийного управления целевой аудиторией на внешнем (соискатели) и внутреннем (сотрудники) рынках труда к осознанному, ориентированному на долгосрочную стратегию, побудил менеджмент активно развивающейся региональной компании сферы услуг обратиться к комплексной и системной работе по формированию и реализации HR-бренда. Для достижения цели исследовательской группой был сформирован план, первый этап которого, включающий научный подход, теоретическое обоснование и бенчмаркинг представлен в данной публикации. Трансформация отношения к маркетинговому подходу в управлении человеческими ресурсами и формированию HR-бренда от версии 1.0 (коммуникация) к версии 3.0 (построение отношений с потребителем) происходит не по причине модности, а является актуальной технологией борьбы за «нужных и правильных» и обеспечения конкурентоспособности в стратегической перспективе путем повышения HR-эффективности.
Представленные истории и кейсы компаний, успешно работающих на рынке и реализующих маркетинг в HR, подтверждают: маркетинг накладывается на политику управления человеческими ресурсами, главное верно спроецировать и наложить элементы, понимая смысл каждого из них: МИ, 4Р, брендинг и т.д. И все это по одной простой причине — большинство операций в российских компаниях выполняется людьми, и именно персонал становится точкой контакта с клиентом, являясь лицом продукта и компании.
Данная работа выполнена исследовательской группой, включающей студентов 4 курса направления подготовки «Маркетинг» кафедры «Менеджмента и маркетинга» ППНИПУ по заказу HR-отдела развивающейся компании сферы услуг г. Перми с целью дальнейшей разработки и реализации комплекса маркетинга персонала для формирования «нужной и правильной» команды.
Аудит состояния HR-бренда
Почему сотрудник!
1. уходят
2. приходят
3. остаются
Формирование и реализация согласно алгоритма по 8 составляющим
I План, программа,
\ мероприятия,
1 визуализация,
I коммуникации.
-> „ „„ i , бюджет
i 8 составляющих HR- \ ч______
¡ маркетинг, рисунок 2 \
\ j
Рис. 3. План реализации 8 маркетинговых составляющих в HR в компании заказчике
ЛИТЕРАТУРА
1. Мансуров Р.Е. HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала. СПб.: БХВ-Петербург, 2011. — 224 с.
2. Минчингтон Б. HR-бренд. Как стать лидером. Строим компанию мечты. Юнайтед пресс. Москва, 2011. — 280 с.
3. Осовицкая Н. HR-брендинг управление талантами, он-лайн-обучение, геймификация и еще 15 эффективных практик [Текст] / Н. Осовицкая. — СПб.: Питер, 2014. — 240 с.
4. Официальный сайт: http://www.bestemployers.sk/aon-best-employers/?lang=en
5. Официальный сайт: http://www.case-hr.com/
6. Официальный сайт: http://changellenge.com/
7. Официальный сайт:http://wwwgreatplacetowork.net/
8. Официальный сайт: http://hrbrand.ru/
9. Официальный сайт: http://interbrand.com/best-brands/best-global-brands/2017/
10. Официальный сайт: https://www.obi.ru
11. Официальный сайт: https://peopledigits.hh.ru/
12. Официальный сайт:https://www.randstad.com/
13. Официальный сайт: http://rating.hh.ru/
14. Официальный сайт: http://www.ronova.ru/
15. Официальный сайт: http://www.sanofi.ru/l/ru/ru/index.jsp
16. Примак И. Зачем HR-менеджеру маркетинг: 5 ключевых аргументов. 17.03.2017. URL: https://prohr.rabota.ua/ zachem- hr- menedzheru- marketing-5 - argumentov/
17. Русанова Е., Гомзикова П., Зельдина Е, Сухова Д. Руководство по построению HR-бренда / Москва: Консалтинговый центр HeadHunter. — URL: https://hhcdn.ru/icms/ 10074321.pdf
18. Русанова Е. 9 ключевых шагов к построению сильного HR-бренда в ритейле [Электронный ресурс]. — URL: https://perm.hh.ru/article/19522 (дата обращения: 05.04.2018)
19. Яшкова Е.В., Синева Н.Л. Актуализация инновационной маркетинговой технологии HR-брендинга в системе управления персоналом нижегородских компаний // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ». — 2015. — Т. 7. — № 1. — URL: http://naukovedenie.ru/PDF/111EVN115.pdf
20. Amber T., Barrow S. The employer brand. Journal of brand management. 1996. Vol. 4, No. 3. P. 185.
21. Backhaus K. Conceptualizing and Researching Employer Branding / K. Backhaus, S. Tikoo // Career Development International. 2004. Vol. 9, N 5. P. 501 — 517.
22. Greatplacetowork. THE BUSINESS CASE FOR A HIGHTRUST CULTURE. 2016. — URL: https://s3.amazonaws. com/media.greatplacetowork.com/pdfs/Business+Case+ for+a+High-Trust+Culture_081816.pdf
23. Katoen R.J. Employer Branding and Talent-Relationship-Management — Improving the Organizational Recruitment Approach / R.J. Katoen, A. Macioschek. — Umeá School of Business, 2007. 156 p.
24. McCarthy J.E. Basic Marketing: A Managerial Approach (Homewood. 111.: Richard D. Irwin. 1960); and Walter van Waterschoot and Christophe Van den Bulte. «The 4 Classification of the Marketing Mix Revisited». Journal of Marketing (October 1992). Pp. 83-93.
25. Reichheld F., Markey R. The Ultimate Question 2.0 (Revised and Expanded Edition): How Net Promoter Companies Thrive in a Customer-Driven World // Harvard Business Review Press; Revised, Expanded ed. edition (20 Sept. 2011) 304 p.
REFERENCES
1. Mansurov R.E. HR-brending. Kakpovysit' effektivnost'personala [HR-branding. How to improve staff efficiency]. St. Petersburg: BKhV-Peterburg Publ., 2011. 224 p.
2. Minchington B. HR-brend. Kak stat' liderom. Stroim kompaniyu mechty [How to become a leader. We are building a dream company]. Moscow, Yunayted press Publ., 2011. 280 p.
3. Osovitskaya N. HR-brending upravlenie talantami, onlayn-obu-chenie, geymifikatsiya i eshche 15effektivnykhpraktik [HR-bran-ding talent management, online training, gaming and 15 more effective practices]. St. Petersburg: Piter Publ., 2014. 240 p.
4. Available at: http://www.bestemployers.sk/aon-best-employers/ ?lang=en
5. Available at: http://www.case-hr.com/
6. Available at: http://changellenge.com/
7. Available at:http://www.greatplacetowork.net/
8. Available at: http://hrbrand.ru/
9. Available at: http://interbrand.com/best-brands/best-global-brands/2017/
10. Available at: https://www.obi.ru
11. Available at: https://peopledigits.hh.ru/
12. Available at: https://www.randstad.com/
13. Available at: http://rating.hh.ru/
14. Available at: http://www.ronova.ru/
15. Available at: http://www.sanofi.ru/l/ru/ru/index.jsp
16. Primak I. Zachem HR-menedzheru marketing: 5 klyuchevykh argumentov [Why HR-Marketing Manager: 5 Key Arguments]. Available at: https://prohr.rabota.ua/zachem-hr-menedzheru-marketing-5-argumentov/
17. Rusanova E., Gomzikova P., Zel'dina E., Sukhova D. Ruko-vodstvo po postroeniyu HR-brenda [A guide to building an HR brand]. Moscow, Konsaltingovyy tsentr HeadHunter Publ. Available at: https://hhcdn.ru/icms/10074321.pdf
18. Rusanova E. 9 klyuchevykh shagov k postroeniyu sil'nogo HR-brenda v riteyle [9 Key Steps to Building a Strong HR Brand in Retail]. Available at: https://perm.hh.ru/article/19522 (accessed 05 April 2018)
19. Yashkova E.V., Sineva N.L. Aktualizatsiya innovatsionnoy mar-ketingovoy tekhnologii HR-brendinga v sisteme upravleniya personalom nizhegorodskikh kompaniy [Actualization of innovative marketing technology of HR branding in the personnel management system of Nizhny Novgorod companies]. Internet-zhurnal «NAUKOVEDENIE» [Internet-journal «NAUKO-VODENIE»]. 2015, V. 7, I. 1. Available at: http://naukovedenie. ru/PDF/111EVN115.pdf
20. Amber T., Barrow S. The employer brand. Journal of brand management. 1996. Vol. 4, No. 3. P. 185.
21. Backhaus, K. Conceptualizing and Researching Employer Branding / K. Backhaus, S. Tikoo // Career Development International. 2004. Vol. 9, N 5. P. 501 — 517.
22. Greatplacetowork. THE BUSINESS CASE FOR A HIGHTRUST CULTURE. 2016. — Available at: https://s3.amazon-aws.com/media.greatplacetowork.com/pdfs/Business+Case+ for+a+High-Trust+Culture_081816.pdf
23. Katoen R.J. Employer Branding and Talent-Relationship-Management — Improving the Organizational Recruitment Approach / R.J. Katoen, A. Macioschek. — Umeá School of Business, 2007. 156 p.
24. McCarthy J.E. Basic Marketing: A Managerial Approach (Homewood. 111.: Richard D. Irwin. 1960); and Walter van Waterschoot and Christophe Van den Bulte. «The 4 Classification of the Marketing Mix Revisited». Journal of Marketing (October 1992). Pp. 83-93.
25. Reichheld F., Markey R. The Ultimate Question 2.0 (Revised and Expanded Edition): How Net Promoter Companies Thrive in a Customer-Driven World // Harvard Business Review Press; Revised, Expanded ed. edition (20 Sept. 2011) 304 p.
