CC BY
5
Вопросы повышения управляемости компаний Issues of improving the manageability of companies
Ярошко С.М.
Студент 3 курса, направление магистратуры «Менеджмент», АНОО ВО Сибирский институт бизнеса и Информационных технологий, РФ, г.Омск e-mail: 257904@mail.ru
Yaroshko S.
3ndyear student, Master's degree in Management, Autonomous non-profit educational organization of higher education Siberian Institute of Business and Information technology, Russian Federation, Omsk e-mail: 257904@mail.ru
Аннотация.
Статья посвящена изучению вопросов повышения управляемости компании на основе реформирования организационной структуры компании. Возрастающая роль организационной структурой в системе управления компанией основана на интеграции бизнес-процессов компании и рыночной экономики. Высокая степень воздействия факторов внешней и внутренней сред на компанию, требует адекватного изменения организационной структуры к новому значению ситуационных переменных. В статье проанализированы факторы вызывающие потребность в реформировании организационной структурны компании. Рассмотрены основные принципы и порядок реформирования организационной структуры. Описана последовательность действий от выявления необходимости в реформировании до формирования регламента, определяющего порядок взаимодействия при реформировании организационной структуры.
Annotation.
The article is devoted to the study of issues of increasing the manageability of the company based on the reform of the organizational structure of the company. The increasing role of the organizational structure in the company's management system is based on the integration of the company's business processes and the market economy. The high degree of influence of external and internal environmental factors on the company requires an adequate change in the organizational structure to a new value of situational variables. The article analyzes the factors causing the need to reform the organizational structure of the company. The basic principles and procedure for reforming the organizational structure are considered. The sequence of actions from identifying the need for reform to the formation of regulations defining the order of interaction during the reform of the organizational structure is described.
Ключевые слова: организационная структура, функционал, стратегия управления, инструменты менеджмента, оптимизация, реформирование.
Key words: organizational structure, functionality, management strategy, management tools, optimization,
reform.
В критических условиях, когда резко падет спрос на производимую продукцию, усиливается конкуренция внутри отросли, требуется переоценка стратегических приоритетов компаний. Возникает потребность в повышении уровня управляемости компании, где во главе стратегической цели определяется необходимость обеспечения устойчивой деятельности компании.
Деятельность компаний в большой степени определяется изменениями, происходящими во внешней среде. Это характеризуется факторами прямого и косвенного воздействия, которые влияют на функции предприятия. К ним можно отнести возникновение и резкое возрастание числа принципиально новых задач, непредсказуемость условий и нарастание темпов нестабильности, вероятность возникновения стратегических
неожиданностей. Устойчивое существование и конкурентное преимущество компаний в кризисной экономике возможно при выработке стратегического подхода, ориентированного не на существующие условия, а на те, которые могут возникнуть. Только такой подход подразумевает наличие гибкой и эффективной системы управления, а способность к быстрой трансформации организационной структуры обеспечит готовность внутренней среды компании к адекватным ответам на изменения во внешней среде.
Чтобы развивать выбранное направление в бизнесе нужно знать максимально все процессы производства. Поэтому большинство предпринимателей, приходя в бизнес, ориентируются на свои познания и опыт в определенной узкой специфике в выбранном направлении бизнеса, фактически являясь узкопрофильным специалистом, который самостоятельно участвует в процессах, будь то производство, услуги или торговля. И существующая реальность Российского бизнеса такова, что многие руководители не осознают важность и принципы управления именно процессами, а не задачами.
Между тем, бизнес растёт, у владельца появляются помощники и по мере формирования штата он все больше приобретает функции руководителя. Начиная управлять руководителями второго уровня, топ менеджеры сталкиваются с проблемой управления процессами. Управленцы наиболее перспективных предприятий повышают свой уровень грамотности в системе менеджмента и эффективно применяют современные методы управления процессами. Понимание бизнес - процессов как алгоритма, действий, которые повторяются, раз за разом позволяет компании исключить сбои в работе и устойчиво развиваться.
Для эффективного управления, процессы необходимо визуализировать и моделировать. Проработав детально и визуализировав процесс, компания получает инструкцию: кто, что, когда, где и как должен сделать.
Таким образом, на первый план в системе управления компанией выходят основные управленческие функции, выдвинутые А. Файолём и до настоящего времени не теряющие своей актуальности. (Таблица1)
Таблица 1. Основные функции менеджмента
Наименование функции Действия
Планирование Разработка стратегического плана, текущего плана действий, формирование дорожной карты. Планирование должно быть максимально детализировано.
Организация (Распорядительство) Обеспечение всеми необходимыми ресурсами (материальные, человеческие, финансовые, социальные).
Распределение Распределение задач по направлениям деятельности с учетом ресурсоемкости каждого участника процесса и извлекая при этом максимальную выгоду и пользу.
Координирование Установление рациональных связей для обеспечения взаимодействия и согласованности между различными структурами предприятия.
Контроль Проверка исполнения отдельных задач, основных и реперных показателей (финансы, сроки)
Для того чтобы управлять процессами топ менеджер должен не только знать технологию производства в отрасли в которой компания осуществляет деятельность, но и применять инструменты управления. В данном случае из набора инструментов можно выделить организационную структуру, как один из системообразующих инструментов. Только по средствам управления организационной структурой, возможно воздействовать на все процессы происходящие компании.
Организационная структура - это основной инструмент упорядочивания процессов и наведения порядка в бизнесе. И от того, насколько уравновешена архитектура организационной структуры компании, настолько эффективней реализуются стратегические планы. Происходящие в компании процессы и организационная структура образуют собой единую систему с набором инструментов, необходимых для реализации принятой компанией стратегии.
Между тем, существующие компании уже имеют свою организационную структуру наполненную соответствующим функционалом. Поэтому выявить потребность в модернизации систем управления в новых и не всегда благоприятных условиях становится затруднительно.
Оптимальная организационная структура любой компании должна удовлетворять максимальному количеству универсальных критериев:
1. Соответствовать стратегическим целям компании
2. Оптимизировать внутренние и внешние связи
3. Уменьшать производственные разрывы
4. Соблюдать принцип единоначалия
5. Обеспечивать баланс нормы управляемости
6. Обеспечивать соответствие центров ответственности и центров
7. Конкретизировать входящие/исходящие информационные потоки
8. Иметь возможность децентрализации
9. Содержать мотивационные подходы
10. Учитывать особенности внешней и внутренней среды компании
Что бы понять природу реформирования, необходим глубокий и всесторонний анализ факторов оказывающих влияние на жизнеспособность компании.
Следовательно, любые изменения в структуре компании должны предполагать измеримые результаты, которые будут достигнуты реформированием. При этом необходимо учитывать, адекватность процесса реформирования тем задачам, которые являются целевыми показателями дальнейшей деятельности компании.
Реформирование - это система изменений, которые не должны быть настолько болезненным, чтобы ставить под угрозу работоспособность компании. Поэтому реформирование организационной структуры имеет зависимость, как от внутренних, так и от внешних факторов.
Дань моде к организационным изменениям в компаниях от применения функционала по названию должностей сменилась реальной потребностью в функциональных человеческих ресурсах, которая основана на понимание того, что эффективность компании напрямую зависит от системы управления и гибкости организационной структуры. Чем быстрее реакция компании на внешние изменения и принятие ответных действий, тем быстрее компания выйдет из зоны нестабильности и получит конкурентное преимущество в новых условиях внешней среды.
Приближение к критической точке в реализации бизнес процессов требует от компании принятия мер по обновлению основных направлений своей деятельности. А в условиях, когда компания устойчиво развивается, потребность в обновлении или модернизации выходит на первый план. Поэтому процесс совершенствования организационной структуры, по сути, непрерывен и является одним из важнейших объектов управления.
Безусловно, реформирование организационной структуры должно быть оправданным и иметь четкое обоснование. Если в компании наблюдается дефицит денежных средств, низкая рентабельность, снижение платежеспособности и показателей ликвидности, то это показатель для пересмотра системы управления в целом. Анализируя хозяйственную и экономическую деятельность компании необходимо проработать каждый элемент процессов и выявить слабые и проблемные места. Далее рассматриваются выявленные проблемы, определяется первопричина, повлекшая возникновение проблемы.
Все что происходит в компании, так или иначе зависит от управления или его отсутствия. Рассматривая компанию, как единый механизм организационная структура выделяется как инструмент воздействия на процессы и ресурсы.
Приступая к оптимизации организационной структуры необходимо понимать три важных аспекта:
1. Организационная структура - это не графическое изображение штатного расписания, отображающее иерархию в компании. Это в первую очередь набор взаимодействий и функционала.
2. Реформирование основывается на детальном анализе существующей действительности и наличие факторов побуждающих к реформированию.
3. Реформирование организационной структуры может быть полны, частичным, структурным.
4. Для реформирования организационной структуры необходим регламент взаимодействия организационных единиц между собой и с внешними контрагентами.
Оптимизацию организационной структуры можно выполнить двумя способами:
1. Составление (корректировка) организационной структуры верхнего уровня с учетом соответствия:
■ Стратегическому видению и целям компании. Это изначально задает наиболее оптимальный тип организационной структуры в зависимости, от стратегических задач: функциональная, продуктовая или смешанная.
■ Цепочке создания стоимости в виде бизнес-процесса самого верхнего уровня (корневого бизнес-процесса). Построение бизнес-процесса взаимодействия организационных единиц верхнего уровня позволяет увидеть ключевые горизонтальные, вертикальные и внешние связи.
2. Автономная разработка организационной структуры более низкого уровня на основе информации о возложенном на них функционале и возможных некоторых ограничениях (например, количество единиц штатного расписания).
Имея непосредственную взаимосвязь между организационной структурой и бизнес-процессами. В этой связи бизнес-процессы так же необходимо пересмотреть и ранжировать по наиболее важным. Пересмотр бизнес-процессов даст понимание того, на сколько изменится кадровый состав, увеличится или уменьшится зона функционального охвата, уровень и объем требующейся информации, и оголит проблемные области.
Кроме того, пересмотр бизнес-процессов позволит получить исчерпывающую информацию необходимую для составления регламента реформирования организационной структуры.
Сравнивая характеристики организационной структуры с результатами деятельности компании определяется потребность в реформировании. Кроме того, сигналами о необходимости изменений в компании являются такие факторы:
1. Снижение прибыли
2. Увеличение расходов
3. Снижение ликвидности
4. Снижение оборотного капитала
5. Низкая рентабельность
6. Текучесть кадров
7. Внутрикорпоративные конфликты
Перечисленные факторы говорят о необходимости принятия изменений, и в первую очередь изменения системы управления, как ведущее звено определяющее стратегию и методы достижения целевых показателей.
Процесс реформирования организационной структуры многослойны, требующий глубокого анализа происходящего как внутри компании, так и во внешней среде. Но при этом универсального шаблона действий при реализации реформирования организационной структуры нет, так как компании и их потребность к изменениям индивидуально. Однако можно отметить, что придерживаясь определенной последовательности, возможно успешно реализовать намеченное реформирование.
Не зависимо от того имеются ли в компании предпосылки для реформирования или нет нужно понимать, что изменения неизбежны. К изменениям нужно быть готовым, а лучше инициировать, заблаговременно предупреждая риски.
Действия по планированию и внедрению реформирования организационной структуры необходимо осуществлять последовательно. Но всё же начинать следует со стратегии компании.
1. Разработка новой или корректировка существующей стратегии развития компании
2. Проведение анализа состояния компании на предмет соответствия стратегии
3. Обобщение и группировка полученных данных
4. Выявление проблемных участков
5. Выработка решений
6. Оценка рисков
7. Планирование
8. Регламентация действий
9. Распределение функций
10. Запуск реформирования организационной структуры
Рисунок 1. Блок схема последовательности действий при инициировании реформирования организационной
структуры
На первый взгляд покажется, что реформирование организационной структуры сложный и очень рискованный процесс. Но рассматривать реформирование следует как элемент развития, как новый вектор в достижении стратегических целей. При этом глубина реформирования организационной структуры так же зависима от стратегии компании. Однако в условиях рыночной экономики требующаяся от компаний гибкость и многозадачность направлений деятельности обеспечивается реформированием организационной структуры, что само по себе становится естественным процессом развития компании. Эффективная организационная структура - это непременное условие повышения управляемости компании.
Список используемой литературы:
1. Анисимова, Д. С. Организационная структура как модель функционирования организации / Д. С. Анисимова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2019. — № 23 (261). — С. 222-224. — URL: https://moluch.ru/archive/261/60105/ (дата обращения: 31.07.2022).
2. А.М. Логунова Проблемы поиска оптимальной организационной структуры управления предприятияем: научная статья - https://cyberleninka.ru/artide/n/problemy-poiska-optimalnoy-organizatsionmy-struktury-upravleniya-predpriyatiem
3. Елиферов, В. Г. Бизнес-процессы: регламентация и управление : учебник / В.Г. Елиферов, В.В. Репин. - Москва : ИНФРА-М, 2021. - 319 с.
4. Габисов, А. К. Сущность организационной структуры управления предприятием / А. К. Габисов, Г. Н. Дзуцева. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2016. — № 4 (108). — С. 464-466. — URL: https://moluch.ru/archive/108/26297/ (дата обращения: 31.07.2022).
5. Куприянов, Ю. В. Бизнес-системы. Основы теории управления : учебное пособие для вузов / Ю. В. Куприянов. - 3-е изд., испр. и доп. - Москва : Издательство Юрайт, 2021. - 217 с.
6. А.М. Жемчугов Организационная структура и стратегия предприятия: научная статья -https://cyberleninka.ru/article/n/organizatsionnaya-struktura-i-strategiya-predpriyatiya/viewer
