Внутренний бенчмаркинг как фактор развития вертикально-интегрированной компании Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

В. О. Иванова, соискатель, старший преподаватель, кафедра экономики и управления, Национальный исследовательский ядерный университет «МИФИ», Технологический институт (филиал) Московского инженерно-физического института, г. Лесной, Россия, ivanovamifi@yandex.ru

ВНУТРЕННИМ БЕНЧМАРКИНГ КАК ФАКТОР РАЗВИТИЯ ВЕРТИКАЛЬНО-ИНТЕГРИРОВАННОЙ КОМПАНИИ

Проблема управления крупными предпринимательскими структурами, функционирующими в различных отраслях в течение долгого времени, является предметом научного интереса, хотя их роль в национальной и мировой экономике оценивается неоднозначно. В современных условиях обособление независимых предприятий не всегда экономически целесообразно. Соответственно, возникают различные формы интеграции независимых компаний, что позволяет создавать крупные объединения, более приспособленные к меняющимся экономическим условиям, к обостряющейся конкурентной борьбе.

В условиях современного рынка существует множество форм организации взаимодействия предприятий, их взаимодействие может осуществляться в форме горизонтальной и вертикальной интеграции. Интегрированная структура представляет собой объединение самостоятельных подразделений (или бизнес-единиц), мотивированных на выполнение единых стратегических задач развития1.

В случае вертикальной интеграции каждая бизнес-единица (промышленное предприятие, НИИ, логистическая компания, банк и т. д.) как самостоятельная хозяйственная единица имеет тенденцию к определенной автономии, но при этом все они находятся под управлением единого управляющего центра (управляющей компании), т. е. при выработке производственных планов обязаны подчиняться единой стратегии,

вырабатываемой доминирующим звеном. Синогейкина Е. Г. отмечает, что в ситуации, когда вертикально-интегрированная система объединяет все технологические входы и выходы, можно говорить о полной интеграции. Узкая интеграция возникает в случае объединения некоторой части входящих элементов и производства остальных собственными силами2.

Общей целью функционирования вертикально-интегрированной структуры является оптимизация хозяйственно-экономической деятельности, чему должны способствовать организационное единство всех элементов технологической цепочки и формирование общей производственно-экономической дисциплины. Естественно, между различными подразделениями предприятия как вертикально-интегрированной структуры возникает напряженность, связанная с различным уровнем социально-экономического, организационного развития, что препятствует полноценной реализации принципа целостности и единства деятельности компании. Анискин Ю. П. отмечает, что ключевая задача управляющего центра состоит в необходимости выравнивания потенциалов отдельных бизнес-единиц. В статье «Новые теоретические положения организации планирования развития интегрированных компаний» он отмечает, что для решения названной проблемы необходимо использовать подход, основанный на менеджменте знаний, который придает «...исключительное значение знаниям как

ДИСКУССИЯ ^

журнал научных публикаций V

ресурсам и рассматривает фирму как источник (хранилище) технологических, организационных и других знаний. Фирма воспринимается как организм, который способен обучаться и развиваться на основе своих знаний»3.

В статье К. К. Прахалада и Г. Хамела «Ключевая компетенция корпорации» на примерах компаний-лидеров доказывается, что конкурентоспособность компании следует искать в «...способности руководства консолидировать технологии и производственные навыки общекорпоративного значения в компетенции, которые наделяют отдельные бизнес-единицы потенциалом быстрой адаптации к изменяющимся возможностям бизнеса»4.

Соответственно, следует говорить о необходимости перевода опыта развития и использования интеллектуального капитала отдельных подразделений вертикально-интегрированной компании в единую систему отличительных компетенций. Наиболее очевидный путь решения подобной амбициозной задачи заключается в выработке механизмов отбора и имитации (подражания) опыта наиболее адаптивных подразделений интегрированной структуры. Мировая практика показывает, что реализация механизмов заимствования наиболее успешных образцов в бизнес-среде осуществляется в первую очередь через технологии бенчмаркинга.

Возникает чисто методологическая проблема, к какому типу бенчмаркинга следует отнести бенчмаркинг, проводимый вертикально-интегрированными компаниями. Автору статьи представляется, что при решении проблемы классификации практики бенчмаркин- :

га внутри вертикально-интегрированных компаний базовой предпосылкой должен служить тот факт, что в рамках данных структур осуществляется реализация общей стратегии, разрабатываемой общим центром управления, обеспечивающим един- :

ство хозяйственной деятельности и единую логику инновационного развития. Соответ-

Необходимо использовать подход, основанный на менеджменте знаний, который придает

«...исключительное значение знаниям как ресурсам и рассматривает фирму как источник (хранилище) технологических, организационных и других знаний.

ственно, технология бенчмаркинг является органичным компонентом единой программы развития интеллектуального капитала вертикально-интегрированной компании в рамках единообразных процедур, разрабатываемых управляющим ядром, обязательных для всех бизнес-единиц. Следовательно, бенчмаркинг вертикально-интегрированных структур классифицируется как внутренний бенчмаркинг, хотя и имеющий ряд характерных особенностей, вытекающих из относительной хозяйственной самостоятельности отдельных структурных единиц.

За последние несколько лет внутренний бенчмаркинг вошел в число самых распространенных методов совершенствования производственной деятельности крупных предприятий. Внутренний бенчмаркинг предоставляет возможность оценить позицию отдельных структурных подразделений в конкурентной среде и позволяет использовать опыт подразделений-лидеров для улучшения общей экономической стратегии. В современных условиях для обеспечения должного уровня конкурентоспособности отечественным предприятиям необходимо, с одной стороны, ориентироваться на изменения во внешней среде функционирования предприятий, а с другой — постоянно повышать результативность и совершенствовать процесс внутренней составляющей управления своей хозяйственной деятельностью.

На настоящий момент существует множество зарубежных и отечественных трудов, в которых рассматриваются теоретические и практические аспекты реализации техно -логии бенчмаркинга (включая работы таких признанных специалистов, как Х. Дж. Хар-= рингтона и Дж. С. Хар-рингтона, Р. С. Кемпа, Н. Воеводиной, Д. Мас-лова и др.). В целях развития бенчмаркинга создана сеть организаций, которые проводят специальные исследования, отслеживают и собирают «лучшие практики», существуют «клубы» для поиска партнеров по бенчмаркингу, государственные программы развития бенчмаркинга, Интернет-порталы,

с помощью которых можно проводить сопоставление.

Обосновывая необходимость и рассматривая направления использования бенчмар-кинга как универсальной бизнес-технологии, а также анализируя практические примеры реализации бенчмар-кинга, большинство авторов, тем не менее, не сосредоточены на анализе специфики бенч-маркинга в компаниях, различных по типу, форме организации и принципам функционирования. Так, проблеме использования внутреннего бенчмаркинга как технологии повышения эффективности вертикально-интегрированной компании уделяется недостаточно внимания, особенно в отечественной теории и практике.

В этой связи особенный интерес представляет изучение мало исследованной проблемы внедрения технологий внутреннего бенчмаркинга в сравнительно новых для отечественной практики формах организации бизнеса — вертикально-интегрированных компаниях.

Этимологически термин «бенчмар-кинг» происходит от английского слова «benchmark», которое в переводе имеет несколько значений: «веха», «этап», «точка отсчета», «база» (в статистике), и может быть истолкован в том смысле, что «bench-mark» — это некая базовая точка, используемая как эталон. Соответственно, бенчмаркинг — это технология, позволяющая использовать лучшие практики, эталоны ведения бизнеса для совершенствования работы организации. Под практикой здесь понимается метод или технология, используемая для осуществления производственного (сбытового, закупочного, организационного и др.) процесса или его этапа.

Существует множество определений бенчмаркинга, однако любая формулировка должна отражать несколько сущностных особенностей бенчмаркинга:

— во-первых, это поиск и оценка лучших примеров ведения бизнеса;

— во-вторых, это обучение на основе чужого опыта;

— в-третьих, это систематическая деятельность, т. е. любая организация, использующая бенчмаркинг, должна воспринимать постоянный процесс непрерывных улучшений как ключевую идеологию ведения бизнеса;

— в-четвертых, это сотрудничество, добровольный обмен опытом компаний, подчас являющихся конкурентами или работающих в разных сферах и отраслях.

Обобщая существующие подходы к данному понятию, автор сформулировал следующее определение: бенчмаркинг — это метод управления эффективностью различных сфер деятельности компании, основанный на сравнительном анализе работы компании с лучшими представителями отрасли (или других отраслей), который заключается в оценке собственной и отраслевой эффективности, идентификации и изучении работы отраслевых лидеров и внедрении лучших отраслевых достижений в своей деятельности.

По сравнению с прочими типами бенч-маркинга внутренний бенчмаркинг имеет ряд существенных преимуществ, так как это наиболее деликатная форма бенчмаркин-га, поскольку проводится в рамках одной компании и не носит характера бизнес-разведки. В отличие от всех остальных способов заимствования бизнес-идей (внутреннего, отраслевого, межотраслевого), осуществить внутренний бенчмаркинг гораздо легче, чем какой-либо другой.

Во-первых, потому что коллеги в рамках одного и того же предприятия гораздо охотнее делятся опытом и информацией. Ведь они работают ради общей цели, которая берет верх, даже если между филиалами или отделами внутри самой компании идет конкуренция за звание «передовика производства». В любом случае единое руководство всегда может «стимулировать» активность отдельных подразделений в процессах обмена информацией.

Во-вторых, потому что для полной адаптации полученного в рамках внутреннего бенчмаркинга опыта предприя-

Внутренний бенчмаркинг предоставляет возможность оценить позицию отдельных структурных подразделений в конкурентной среде и позволяет

использовать опыт подразделений-лидеров для улучшения общей экономической стратегии

ДИСКУССИЯ

журнал научных публикаций V

тию, по заключению Х. Дж. Харрингтона и Дж. С. Харрингтона, в среднем требуется 2-4 месяца. В то время как для отраслевого и межотраслевого — от 1 до 2 лет.

Высказанные рассуждения верны и в случае вертикально-интегрированной структуры, несмотря на то, что широкая хозяйственная автономия затрудняет реализацию технологии внутреннего бенчмаркинга.

Следует выделить ряд обязательных объективных («жестких») принципов реализации внутреннего бенчмаркинга: взаимность, аналогия (сопоставимость), измерение, достоверность, проектируемость, документальное обеспечение и повторяемость.

Внутренний бенчмаркинг проводится по определенной технологии: компания должна осуществить ряд последовательных этапов, которые приведут ее к желаемому результату. И хотя количество этапов может варьироваться (например, в силу масштаба организации, объекта бенчмаркинга и т. п.) можно говорить о наличии некоторых базовых этапов и процедур.

В вертикально-интегрированной компании на специфику внутреннего бенчмар-кинга в первую очередь влияет факт разработки и утверждения управляющим ядром

единой технологии, предназначенной, тем не менее, для подчас весьма различных с точки зрения практической деятельности подразделений. Общая логика реализации технологии внутреннего бенчмаркинга представлена ниже на рис. 1.

На первом этапе — выбор объекта бенчмаркинга, осуществляется выявление ключевых факторов успеха, т. е. осознание наиболее ценных с точки зрения потребителя характеристик товаров или услуг компании, что отражает маркетинговый подход к бенч-маркингу. Одновременно происходит осознание и анализ собственных бизнес-процессов, т. е. анализ внутренней среды отдельных бизнес-единиц вертикально-интегрированной компании, выявление слабых мест (в самом общем приближении эта задача может быть решена через анализ отчетов руководства о результатах деятельности).

В ситуации использования бенчмаркинга как внутренней технологии организационного развития вертикально-интегрированной компании на втором этапе необходима разработка унифицированной системы показателей деятельности бизнес-единиц, которая не только позволит выявить наиболее успешные подразделения, но

Аудит бизнес-процессов (выявление узких мест)

Выбор объекта бенчмаркинга

Определение унифицированных критериев / показателей успешности подразделений

Адаптация полученного опыта и мониторинг результатов

Внутренний бенчмаркинг вертикально-интегрированной компании

Сопоставительный анализ и оценка эффективности

партнеров по бенчмаркингу

Выделение сильных/слабых

сторон анализируемого подразделения

Выбор «партнеров по бенчмаркингу»

Сбор информации

Анализ собранной информации

регламентация бизнес-процессов

Рис. 1. Основные этапы реализации внутреннего бенчмаркинга в вертикально-интегрированной компании

и определить те из них, которые регулярно демонстрируют высокие показатели.

Третий этап требует выделить среди наиболее успешных бизнес-единиц те, в которых достижение высоких показателей определяется наличием в них отличительных компетенций, приведенных в систему стандартизированных, повторяющихся технологий и процедур, т. е. организационных рутин. Именно = из этих подразделений на третьем этапе реализации бенчмаркинга выбираются подразделения, на которые будет возложена функция «партнеров по бенчмаркингу». Качество реализации данного этапа во многом зависит от выделенного выше принципа аналогии (сопоставимости), требующего выбирать в качестве партнеров по бенчмаркингу компании со схожими бизнес-процессами и похожей практикой их реализации. В ситуации вертикально-интегрированной структуры, объединяющей в себе компании разного профиля (от производственных фирм до банков и НИИ), этот фактор может ограничить возможный выбор партнеров по бенчмаркингу.

Четвертый этап бенчмаркинга — сбор информации, который разбивается на несколько последовательных стадий. Сбор информации об опыте реализации организационных рутин в наиболее успешных подразделениях весьма затруднителен, если анализируемые процессы не регламентированы. В таком случае требуется предварительная работа по описанию бизнес-процессов через выделение отдельных процессов и операций, с указанием временных, количественных и качественных параметров, а также статусов и ролевых ожиданий исполнителей. Отслеживание выделенных параметров является ключевым элементом рассматриваемого этапа, хотя следует отметить, что подобная работа затруднительна в случае анализа творческих задач, не поддающихся прямой регламентации.

Основным методом сбора информации выступает анализ документов. В качестве

Коллеги в рамках одного и того же предприятия гораздо охотнее делятся опытом и информацией. Ведь они работают ради общей цели, которая берет верх, даже

если между филиалами или отделами внутри самой компании идет конкуренция за звание «передовика производства».

пают внутренние (несекретные) документы подразделения — партнера по бенчмаркингу. В случае закрытости документов для широкого пользования возможен вариант использования специальных релизов, подготавливаемых специалистами, непосредственного осуществляющими анализируемые функции. В качестве дополнительных источников могут выступать публикации и дру-= гие материалы СМИ (в том числе Интернета), отзывы клиентов и партнеров, информация органов власти (например, налоговых органов), посещение конференций, семинаров, выставок, проводимых партнером по бенчмаркингу (или тех, в которых они принимают участие).

Документальная информация, по мнению Н. Воеводиной, должна сопровождаться соответствующими пояснениями, для получения которых используются опросные методики (в том числе интервьюирование и неофициальные беседы) персонала партнера по бенчмаркингу или приглашенных экспертов. Следует подчеркнуть, что даже в случае использования неформального общения для получения информации, в формах неформализованного или свободного интервьюирования или неформальных бесед требуется тщательная подготовка их сценария.

Пятый этап — анализ собранной информации, предполагает структурирование и упорядочение полученной информации, выявление сходств и различий, а также определение причинно-следственных связей. Как отмечают специалисты, этот этап требует не только аналитических, но и творческих способностей, что часто предопределяет необходимость привлечения сторонних специалистов-консультантов.

Некоторые исследователи включают в пятый этап работу по контролю качества информационных ресурсов, однако, по нашему мнению, эта работа должна осуществляться на всех стадиях, связанных со сбором и обработкой информации.

На шестом этапе происходит выделе-

источников получения информации высту- ние, анализ сопоставление собственных

сильных и слабых сторон организации выделенных процессов и процедур в подразделении, в котором проводится бенчмаркинг, что является необходимым условием реализации следующего этапа — определение расхождений между уровнем реализации организационных процессов в анализируемой бизнес-единице и у выбранного партнера по бенчмаркингу. Ряд специалистов для решения поставленной задачи предлагают использовать аналитические процедуры, аналогичные SWOT-анализу.

Следовательно, на седьмом этапе осуществляется собственно сопоставительный анализ практики реализации функций и процессов, являющихся объектами бенчмаркинга в подразделениях — участниках бенчмаркинга. Данный этап включает: оценку уровня эффективности собственной и сравниваемых компаний; идентификацию разрыва в уровне эффективности по рассматриваемым процессам (функциям или продуктам); анализ причин (факторов) разрыва в уровне эффективности; поиск путей и разработку рекомендаций по устранению разрыва в уровне эффективности.

Восьмой этап внутреннего бенчмаркинга предполагает — адаптацию (внедрение) полученного опыта в деятельность бизнес-единиц, осуществляющих бенчмар-кинг для улучшения показателей деятельности, которые позволят преодолеть качественное отставание от других подразделений вертикально-интегрированной компании. Воеводина Н. отмечает, что этот этап наиболее сложен, так как требует финансовых вливаний, привлечения специалистов или переподготовки своих сотрудников, освоения новых технологий, внедрения современных методик управления и принятия решений5.

При рассмотрении выше сущности технологии бенчмаркинга подчеркивалось, что бенчмаркинг — это систематическая деятельность, т. е. постоянный процесс непрерывных улучшений, поэтому, несмотря на казалось бы логическое завершение реализации бенчмаркинговых процедур, следует определить еще два дополнительных этапа.

Во-первых, это этап, предполагающий обязательный контроль изменения (предположительно — развития, как результат успешного бенчмаркинга) унифицирован-

ной системы показателей деятельности бизнес-единиц, выбранных на первом этапе в качестве ключевых показателей успеха. А также мониторинг реализации пошаговых процессов достижения промежуточных целей, сроков и качества разработки и реализации установленных норм, регламентов и процедур в ходе формирования новых для подразделения компетенций.

Заключительным этапом реализации бенчмаркинга следует определить возобновления процесса бенчмаркинга. Так как процесс организационных улучшений может быть успешен только в случае его непрерывности, возникает необходимость повторения описанных выше процедур с определенной периодичностью.

Что касается интегрированных компаний Российской Федерации, то для них применение внутреннего бенчмаркинга является новым направлением совершенствования деятельности. Внедрению процесса внутреннего бенчмаркинга в практике российских предприятий препятствуют такие факторы как:

1. Ошибочное понимание инструментария и назначения внутреннего бенчмаркинга. Результатом предубеждения новейшей методики является отсутствие осведомленности руководящего звена отечественных предприятий о средствах, которые используются в процессе его проведения. Поэтому внутренний бенчмаркинг рассматривается как вид простого сравнения эффективности деятельности подразделов. На самом деле разница между ними очевидна: бенчмаркинг — метод изучения опыта лучшего подраздела и применения его для остальных подразделов компании.

2. Несопоставимость опыта российских предприятий с опытом ведущих западных субъектов. Некоторые российские бизнесмены пробовали покупать отчеты по результатам проведенного внутреннего бенчмаркинга в европейских и американских компаниях. Однако через несхожесть условий и сложности адаптации опыта большинство просто потеряло время и средства на покупку самого отчета и на коммуникации. В России обмен опытом пока возможен, в основном, через личные связи и общение между сотрудниками отдельных компаний. Как правило, происходит это до-

вольно хаотично — на различных выставках, конференциях или семинарах. Менталитет российского бизнеса, специфика ведения дел, стили управления не позволяют получить необходимые количественные показатели с целью последующего их сравнения с аналогичными отраслевыми в мировом масштабе.

3. Недостоверность отчетной информации. Каждое количественное исследование имеет погрешность в 15-20 %. Недостатки отечественной системы финансовой отчетности и имеющиеся схемы минимизации налогооблагаемых доходов вызывают настороженность компаний и опасения, что информация попадет в руки конкурентов или налоговых органов. Поэтому достоверность вызывает большое сомнение. Вместо этого, со стороны иностранных специалистов наблюдается недопонимание потребности в сокрытии информации, ведь они считают такое исследование самоанализом.

4. Отсутствие надлежащих методик управления. Руководство предприятия не использует методик менеджмента при ходе основных бизнес-процессов, не способно адекватно воспринимать необходимость внедрения опыта передовых организаций путем добровольного обмена информацией.

5. Отсутствие государственной поддержки. В Японии, США и в других странах программы внутреннего бенчмаркинга развиваются при государственной поддержке, поскольку в результате такого обмена опытом выигрывает экономика страны в целом.

По мнению автора, технология бенч-маркинг более чем любая другая позволяет отстроить бизнес-процессы вертикально-интегрированной структуры по единому, лучшему среди существующих образцу. Соответственно, технология бенчмаркинг является органичным компонентом единой программы развития интеллектуально -го капитала вертикально-интегрированной структуры в рамках единообразных процедур, разрабатываемых управляющим ядром, обязательных для всех бизнес-единиц.

Внедрение внутреннего бенчмаркинга как метода управления предприятием в деятельность отечественных предприятий с вертикально-интегрированной структурой управления дает возможность существенно повысить уровень качества их работы, обе-

спечить стабильный уровень конкурентоспособности, способствовать повышению эффективности и производительности экономики Российской Федерации в целом.

Практика использования внутреннего бенчмаркинга на отечественных предприятиях в будущем будет способствовать совершенствованию его инструментария, повышению действенности этого метода управления и должна стать предметом дальнейших научных изысканий и разработок в данном направлении.

Можно сказать, что возможности для применения внутреннего бенчмаркинга в деятельности вертикально-интегрированных компаний реально существуют, но имеют место и препятствия, которые обусловлены ошибочным пониманием назначения внутреннего бенчмаркинга руководителями предприятий, отсутствием надлежащих методик управления, недостоверностью отчетной информации, отсутствием государственной поддержки.

Достижение положительного результата от использования внутреннего бенч-маркинга зависит от осознания важности внедрения нового направления совершенствования деятельности отечественными предприятиями, а также соответствующей поддержки со стороны государства, Д7

1. Анискин Ю. П. Новые теоретические положения организации планирования развития интегрированных компаний // Организатор производства. 2009. № 2. Т. 41. С. 22.

2. Синогейкина Е. Г. Совершенствование методов оценки вертикально-интегрированных компаний // Сайт Бюро оценки Labrate.ru — материалы конгресса «10 лет оценочной деятельности в России. Итоги и перспективы». URL: http://www.labrate.ru/ appraisal_kongress_4-5_06_2003.htm (дата обращения: 02.10.2011).

3. Анискин Ю. П. Новые теоретические положения организации планирования развития интегрированных компаний // Организатор производства. 2009. № 2. Т. 41. С. 24.

4. Прахалад К. К. Ключевая компетенция корпорации // Вестник Санкт-Петербургского Университета. 2003. сер. 8. вып.3. (№ 24). С. 23.

5. Воеводина Н. А. Бенчмаркинг — инструмент развития конкурентных преимуществ. Изд. ЛА «Научная книга», Москва, 2009. С. 51.