CC BY
6
Вестник Челябинского государственного университета. 2023. № 8 (478). С. 161-171. ISSN 1994-2796 (print). ISSN 2782-4829 (online)
Bulletin of Chelyabinsk State University. 2023;(8(478):161-171. ISSN 1994-2796 (print). ISSN 2782-4829 (online) Научная статья УДК 334.7.01
doi: 10.47475/1994-2796-2023-478-8-161-171
ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ УСПЕШНОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ Сергей Николаевич Конопатов
Московский государственный технический университет имени Н. Э. Баумана, Москва, Россия, kosenik@mail.ru, ORCID 0000-0003-3023-1769
Аннотация. Цель статьи — интерпретация теории организации (внутренних факторов ее успешности) Ч. Барнарда с позиций современной науки. В статье последовательно формулируются основные положения теории кооперативной организации Ч. Барнарда, каждое из них интерпретируется и оценивается с позиций современного менеджмента. Сравнительным анализом прослеживается связь теории с трудами последователей. Оценивается полнота факторов успешности организации Ч. Барнарда. Показано, что понятие «морально обязательная коллективная цель» заменено двумя понятиями — «стратегическое видение» и «миссия», понятие «внутренний баланс» заменено понятием «мотивация», где побуждения от организации разделены на внешние и внутренние факторы; а термин «efficiency», означающий по Ч. Барнарду степень удовлетворения потребностей сотрудников, трактуется как рациональность использования ресурсов (продуктивность). «Внешний баланс» трактуется как «внешнее стратегическое соответствие», а синоним «внешнего баланса» по Ч. Барнарду («эффективность») приобрел иной смысл и стал одним из ключевых понятий в менеджменте. Концепция власти руководителя Ч. Барнарда включает два вида власти (официальная и личностная); в современном менеджменте выделяют три вида власти: рационально-правовую, традиционную и личностную. Понятие Ч. Барнарда «зона безразличия» сегодня интерпретируется как легитимность (правомерность) власти. По Ч. Барнарду внутренний баланс обеспечивает внутреннюю кооперацию. По аналогии утверждается, что внешний баланс обеспечивает внешнюю кооперацию. То есть организация: кооперативная система на микроуровне; компонента кооперативной надсистемы на макроуровне, и для этой надсистемы в той или иной мере справедливы положения теории Ч. Барнарда, в том числе об общих целях и вкладах в их достижение (теория расширенной организации — extended enterprise). Теория кооперативной организации Ч. Барнарда актуальна и сегодня, но без современной интерпретации невозможно ее корректное понимание, поскольку развивающиеся теория и практика управления изменили смыслы ее переменных. Ценность статьи заключается в современной интерпретации теории Ч. Барнарда.
Ключевые слова: кооперативная система, баланс, неформальная организация, власть, коммуникация, руководитель
Для цитирования: Конопатов С. Н. Внутренние факторы успешности организаций // Вестник Челябинского государственного университета. 2023. № 8 (478). С. 161-171. doi: 10.47475/1994-2796-2023-478-8-161-171.
Original article
INTERNAL SUCCESS FACTORS OF ORGANIZATIONS Sergey N. Konopatov
Moscow State Technical University NE Bauman, Moscow, Russia, kosenik@mail.ru, ORCID 0000-0003-3023-1769
Abstract. The purpose of the article is to interpret the theory of organization (internal factors of its success) by C. Barnard from the standpoint of modern science. The article consistently formulates the main provisions of the theory of the cooperative organization of Ch. Barnard, each of them is interpreted and evaluated from the standpoint of modern management. Comparative analysis traces the connection of the theory with the works of followers. It is shown that the concept of "morally binding collective goal" is replaced by two concepts — "strategic vision" and "mission", the concept of "internal balance" is replaced by the concept of "motivation", where the motivations from the organization are divided into external and internal factors; and the term "efficiency", meaning, according to Ch. Barnard, the degree of satisfaction of the needs of employees, is interpreted as the rational use of resources
© Конопатов С. Н., 2023.
(productivity). "External balance" is interpreted as "external strategic compliance", and the synonym for "external balance" according to C. Barnard ("efficiency") has acquired a different meaning and has become one of the key concepts in management. Ch. Barnard's concept of power of the leader includes two types of power (official and personal); in modern management, there are 3 types of power: rational-legal, traditional and personal. The concept of Ch. Barnard "zone of indifference" today is interpreted as the legitimacy (legality) of power. According to Ch. Barnard, internal balance ensures internal cooperation. By analogy, it is argued that the external balance provides external cooperation. Those. organization: cooperative system at the micro level; component of the cooperative supersystem at the macro level, and for this supersystem, to one degree or another, the provisions of the theory of Ch. Barnard are valid, incl. about common goals and contributions to their achievement (the theory of extended organization — extended enterprise). The theory of the cooperative organization by Ch. Barnard is still relevant today, but without a modern interpretation, its correct understanding is impossible, because. the evolving theory and practice of management have changed the meanings of its variables. The value of the article lies in the modern interpretation of Ch. Barnard's theory.
Keywords: cooperative system, balance, informal organization, power, communication, manager
For citation: Konopatov SN. Internal success factors of organizations. Bulletin of Chelyabinsk State University. 2023;(8(478):161-171. (In Russ.). doi: 10.47475/1994-2796-2023-478-8-161-171.
Введение
Важнейшая задача управления — создание жизнеспособной организации и ее развитие. Один из подходов к ее решению — теория кооперативной организации Ч. Барнарда1, изложенная в книгах «Функции руководителя» в 1938 г. [1] и «Организация и менеджмент» [7] и развитая в трудах его последователей, прежде всего Т. Парсонса и Д. Истона.
Как известно, теория — взаимосвязь двух или более переменных, объясняющих какое-то явление. В теории кооперативной организации Ч. Барнарда:
— явление — успешность или неуспешность организации;
— переменные — внутренний и внешний балансы, формальная и неформальная организации, коммуникация и власть руководителя.
Теория Ч. Барнарда значительно повлияла на теорию и практику менеджмента, в том числе заложила основы «управленческого государства» в США [14]. Она актуальна и сегодня, но ее переменные приобрели иные смыслы, так что для корректного понимания этой теории необходимо интерпретировать ее в современных понятиях.
Цель статьи — анализ и интерпретация с современных позиций этих переменных и их взаи-
1 Chester Barnard (1886-1961). Экономист, выпускник Гарвардского университета. Прошел путь от инженера Bell Telephone Company до президента отделения этой компании. Один из основоположников школы человеческих отношений в менеджменте.
Управлять — значит побуждать других к достижению ясной и мотивирующей цели, а не заставлять делать то, что считаешь правильным.
мосвязи, а также развивающих теорию Ч. Барнарда идей Т. Парсонса и Д. Истона.
Морально обязательная коллективная цель: сущность и роль в организации
Почему возникают организации? Человек:
— обладает многими потребностями — материальными, в безопасности, в уважении — самоуважении, самореализации и др. (см. пирамиду потребностей А. Маслоу);
— и не имеет возможностей удовлетворить их (по крайней мере многие и в достаточной степени) самостоятельно,
— поэтому кооперируется с другими людьми — создает организацию (семью, страну, рабочий коллектив, группу по интересам и пр.) или вступает в существующую2. Так создаются и подпи-тываются людьми организации.
Таким образом, всякая организация — кооперативная система, смысл которой для входящих в нее людей — удовлетворение своих потребностей. Одна из таких важнейших потребностей — морально обязательная коллективная цель.
Как известно, цель — идеальный образ требуемого результата. Кем требуемого? Начальством? Нет: важного для организации и для каждого сотрудника. Настоящая цель организации — та, в которую верят и которую стремятся достичь люди3. В современном менеджменте таких цели две:
2 Поэтому человек — существо социальное.
3 Такая цель запускает и направляет процесс ее достижения (телеология).
1. Миссия организации — смысл ее существования (кто мы, кому служим, что даем, что гарантируем, чем отличаемся от других). Миссия любой системы — служить надсистеме, то есть быть эффективной1. Эффективность системы — степень удовлетворенности надсистемы (напр., рынка) работой системы (напр., продуктом-услу-гами предприятия).
Миссия должна быть моральной ценностью для сотрудников, давать им понимание, что они делают важное большое общее дело, а не «валяют дурака». Это основа самоуважения, мотивации к работе, вовлеченности, здоровой оргкультуры. Примеры миссий:
— парикмахерской: «Доставлять людям радость лучшими в мире прическами»;
— проектной организации: «Создавать лучшие в мире системы (мосты, программы, ...)»;
— SAS: «Лучшая авиакомпания для бизнесмена»;
— Дисней: «Мы делаем людей счастливыми».
2. Стратегическое видение организации (видение стратегической перспективы) — мотивирующая «картина будущего» организации, определяющая направление ее развития. Это соревновательная (конкурентная) цель: новая роль, престиж, статус фирмы — напр., стать лидером рынка; войти в топ-5 компаний отрасли, производить лучший в категории продукт, . Стратегическое видение должно:
— быть амбициозным, конкретным, достижимым;
— поддерживаться стейкхолдерами;
— удовлетворять потребности людей в достижениях, в развитии, вдохновлять их [13].
Примеры видений:
— Форд: стать лидером в поставке продуктов и услуг автомобилистам;
— CNN: стать мировым лидером новостей.
В целом морально обязательная коллективная цель (миссия + видение) придает смысл работе, мотивирует, направляет усилия (интегрирует вклады (contributions) сотрудников2 в достижение общих целей), сплачивает. Соответственно, основной системообразующий фактор организации — морально обязательная коллективная цель.
Если цели организации и её сотрудников значительно расходятся (несовместимость по Ч. Бар-
нарду), кооперация невозможна или неустойчива3. Поэтому организацию (семью, футбольную команду, фирму, подразделение, ...) можно определить, как два или более человека:
— имеющих общую цель;
— сотрудничающих в ее достижении.
Балансы кооперативной системы
Всякая устойчивая живая система (организм, организация) основана на балансах. Напр., по А. А. Богданову: «Всякая организованная система ... сохраняется, пока затраты и потери ее энергии уравновешиваются притоком энергии извне; расти и развиваться она может, если первые перевешиваются вторыми» [2].
Ч. Барнард определил два баланса, необходимых для успешности организаций: внешний и внутренний4.
Организация — живой организм, стремящийся выжить в конкурентной среде. Для этого ей (как всякому организму) необходим приток ресурсов из внешней среды (денег, рабочей силы, технологий, оборудования и пр.). Среда отдает их не просто так, а в обмен на стимулы от организации. По Т. Парсонсу, этот баланс между ресурсами и стимулами обеспечивает подсистема адаптации, которая:
— ориентирует организацию во внешней среде;
— управляет сбытом продукции и поступлением в организацию ресурсов (в том числе прибыли) из внешней среды.
При нарушении внешнего баланса (рис. 1) (баланса входа—выхода) организация теряет жизнеспособность.
Стимулы
Организация Внешняя среда
"" Ресурсы
Рис. 1. Внешний баланс Fig. 1. External balance Источник: составлено автором самостоятельно.
В современном менеджменте «внешний баланс» Ч. Барнарда трактуется аналогичным по смыслу понятием «внешняя стратегическая согласованность» («external strategic consistency») — насколько конкурентоспособно
1 Петр I отмечал: иам, где в основе нет идеи служения — там процветает мерзость.
2 Время, объем и качество работы, инициатива и пр.
3 Отсюда важность формулирования политической элитой страны общенациональных амбициозных мотивирующих (и вместе с тем достижимых) целей, а также вера самой элиты в эти цели и верность им — иначе это не работает.
4 Inducement-contribution.
ценностное предложение фирмы, настолько она удовлетворяет потребности клиентов.
Внутренний баланс (механизм кооперации) представлен на рис. 2 и 3. Энергия организации создается вкладами ее сотрудников в достижение общих целей, а ее выживание и благополучие зависят от величины и непрерывности вкладов. Люди вкладываются в общее дело в обмен на побуждения (inducement) от организации (рис. 2). По Ч. Барнарду существует два вида побуждений:
1) стимулы (incentives) — удовлетворение потребностей1, в том числе в достижении общей цели, деньгах, уважении, общении, самореализации и пр.2;
2) убеждение (persuasion) — изменение мотивации посредством:
— привития людям мотивов — воспитания в них патриотических, профессиональных, религиозных и иных ценностей, чтобы направлять их поведение. По Ч. Барнарду воспитание сотрудников и, прежде всего, веры в общую цель — важнейшая функция руководителя, ибо цели ставятся сверху, а готовность их исполнять приходит снизу. Организация действенна только тогда, когда подчиненные принимают организационные цели и мотивированы к их достижению;
— пропаганды (propaganda) важности миссии организации, ее продукта-услуги;
— принуждения (coercion) сотрудничать посредством угроз (увольнения, штрафы и пр.) и наказаний.
Побуждения сотруднику
Побуждения
Организация Сотрудник
^ Вклад
Рис. 2. Внутренний баланс Fig. 2. Internal balance Источник: составлено автором самостоятельно.
По Ч. Барнарду убеждение — более действенное средство побуждения, чем стимулы.
Человек заинтересован в обмене своего вклада на побуждения от организации, пока побуждения3 превышают вклад, то есть выгоды от кооперации превышают издержки на нее (баланс побуждений и вкладов на рис. 3).
В современном менеджменте понятие «внутренний баланс» заменено понятием мотивации (отвечает на вопросы: Зачем? Какой смысл? Стоит ли?). Согласно теории потребностей А. Мас-лоу людей мотивируют (дают им энергию)
Рис. 3. Внутренний баланс по Ч. Барнарду
Fig. 3. Internal balance according to C. Barnard Источник: составлено автором самостоятельно
неудовлетворенные потребности. Двигатель жизни — недостаток (дефицит); без него нет потребностей, энергии, движения, развития, жизни [4]. Нет нужды — вы будете лежать на диване, даже моргать не будете.
Согласно теории мотивации Ф. Герцберга, отношение к работе определяют два вида факторов:
1) мотивирующие — внутренние (intrinsic). Мотивирует сама работа — самореализацией (эффективностью), творчеством, познанием, приносимой обществу пользой, развитием. Это верхние три уровня пирамиды А. Маслоу (из семи);
2) гигиенические — внешние (extrinsic), от контекста работы (финансовые, карьерные стимулы, соцпакет, отгулы, наказания) — это четыре нижних уровня пирамиды А. Маслоу.
Когда мотивирующих нет — работа не приносит удовлетворения, человек не на своем месте. Но без гигиенических тоже нельзя. Если они воспринимаются:
— неадекватными или несправедливыми — будут недовольство, жалобы. Если не решить эти проблемы, мотивировать людей к работе будет сложно, если не невозможно;
— адекватными, то не замечаются.
Поэтому, например, стимулировать повышением зарплаты (гигиенический фактор) нерационально: сначала оно воспринимается как мотиватор, затем как норма, затем человеку начинает казаться, что его опять недооценивают — этот цикл проходит достаточно быстро. Повышать зарплату до бесконечности невозможно, поэтому включившийся в эту игру проиграет4. А какой должна быть зарплата? Согласно основным обязанностям администрации в отношении персонала Ф. Тейлора — выше, чем в среднем по профессии.
Таким образом, концепция внутреннего баланса Ч. Барнарда в целом верна, но в современном менеджменте побуждения от организации разделены на внешние и внутренние факторы, которые действуют по-разному.
1 Материальных и нематериальных.
2 См. пирамиду потребностей А. Маслоу.
3 Inducement.
4 Также опасно, например, мотивировать ребенка к учебе деньгами или подарками.
Успешность кооперации определяется двумя показателями:
1) эффективностью — достижением целей кооперации (общих (всей организации) и частных (подразделений и людей));
2) действенностью — удовлетворением потребностей сотрудников (балансом побуждений и вкладов). Критерий действенности организации — желание людей быть ее частью (участвовать в кооперации), делать максимальные вклады в общее дело. Недейственная организация не имеет энергии (сил) и перспектив, поскольку ее сотрудники:
— делают (если делают) малые вклады в общее дело;
— теряют интерес к организации, к работе, нарушается их координация, они уходят.
Поэтому успешные организации стремятся:
— формулировать мотивирующие людей целевые ориентации (видение, миссию) и эффективно их реализовать;
— удовлетворять потребности людей (пирамида потребностей А. Маслоу) лучше, чем другие организации;
— воспитывать в людях корпоративный дух (фирменный патриотизм) и коллективизм.
В современном менеджменте существует понятие «внутреннее стратегическое соответствие» (internal strategic consistency) — степень согласованности внутренних ресурсов организации между собой. Эта согласованность начинается с согласования целей и интересов.
Цель каждой компоненты определяется структуризацией общей цели фирмы.
Согласование интересов достигается внедрением процессной культуры. Каждая компонента предприятия реализует бизнес-процесс (БП) преобразования своего рабочего входа, получаемого от поставщика (внешнего или внутреннего), в целевой выход для потребителя (внешнего или внутреннего). Выход одного БП является входом другого БП. Задача каждого БП (то есть компоненты организации) — наилучшим образом удовлетворить потребности своего потребителя: в этом смысл его существования, этим оценивается его работа. Это концепция служения делу (альтернатива — прислуживание начальнику).
В соответствии с согласованными целями и интересами все компоненты фирмы работают в одном направлении — к достижению цели фирмы. Это создает синергию (эффект совместного действия): сотрудники и подразделения усиливают возможности и результаты друг друга. Напри-
мер, отдел НИОКР уделяет особое внимание тем компонентам дизайна продукта, которые отдел маркетинга определил драйверами рынка.
В этом плане действенность (efficiency) Ч. Барнарда — одна из компонент внутреннего стратегического соответствия. Но в современном менеджменте она заменена концепциями мотивации и вовлеченности, а термин «efficiency» трактуется, как экономичность (синоним — продуктивность).
Роли формальных и неформальных организаций в кооперации
Согласно принципу дополнительности (много-модельности) Н. Бора, сложную систему невозможно описать одной моделью. Она описывается набором взаимодополняющих моделей, каждая из которых представляет систему в своем аспекте. Ч. Барнард показал недостаточность господствовавшей модели формальной организации и дополнил ее неформальной1.
Деловые отношения формализовал М. Вебер в теории бюрократии. Базовая единица формальной организации — роль; организация — система ролей. Роли первичны, люди вторичны; их задача — исполнение ролей [3]. Они исполняют роли и стремятся к достижению общих целей в обмен на побуждения от организации (см. выше).
Формальная организация:
— это реализация концепции «машинной» организации классического менеджмента, основа которой — роли;
— целенаправленно создается путем оргпроек-тирования и продуманно объединяет роли и подразделения в систему для достижения общих целей посредством безличной (ролевой) координации.
Управляет формальной организацией штатный руководитель посредством администрирования (безличностного (формального) управления на основе штатных полномочий).
Внутри формальных организаций существуют неформальные (informal). Почему? Формальные не удовлетворяют всех социальных потребностей персонала и не охватывают все возможные отношения в коллективе. Эти «пустоты» автоматически заполняют неформальные2 отношения людей.
1 Сегодня организации описывают не только формальной и неформальной структурами, но и структурами бизнес-процессов, мотивации, выработки решений, коммуникации и др.
2 «Природа не терпит пустоты».
Неформальная организация — спонтанно формирующиеся в процессе совместной работы группы людей1 и их сетей (organizational grapevine), регулярно общающиеся на работе, в перерывах, после работы на разные темы. Они:
— основаны на самоорганизации на основе общих интересов и симпатий и спонтанно изменя-ются2 [15];
— не имеют общих целей; это коммуникационные сети, узлы которых — люди и неформальные группы [6];
— управляются не должностными лицами (начальниками), а неформальными лидерами;
— в общении формируют общие мнения и оценки всего, что происходит внутри и вне организации, и общее поведение, в том числе в отношении фирмы и ее должностных лиц;
— осуществляют социальный контроль. При отклонении поведения своих членов и каких-то других сотрудников (в том числе начальников) от групповых норм неформальная организация может вводить свои (неформальные) санкции (осуждение, бойкот и пр.) [11].
Выделяют две категории неформальных групп:
1) группы по интересам (interest groups) — для обмена информацией, решения общих проблем;
2) группы дружбы (friendship (groups) — для удовлетворения социальных потребностей (общение, принадлежность к группе, эмоциональная подпитка и пр. — см. по пирамиде потребностей А. Маслоу).
Реальные группы удовлетворяют обе потребности. В зависимости от близости к тому или иному полюсу их называют группами по интересам или группами дружбы (рис. 4).
Группы по Реальные Группы
интересам группы дружбы
Рис. 4. Неформальные группы Fig. 4. Informal groups
Источник: составлено автором самостоятельно
Неформальная организация может влиять на фирму:
1) позитивно, например:
— сплачивать людей, повышать их моральный дух;_
1 Иногда неформальные группы могут совпадать с формальными (подразделениями).
2 Поэтому их структуры динамичнее, чем у формальных организаций.
— улучшать коммуникацию, способствовать взаимному обучению, совместному решению проблем и инновационности;
— давать обратную связь руководству на проводимую им политику и ее результаты;
2) негативно, например:
— формировать субкультуру, противоречащую продвигаемой руководством оргкультуре (дискредитировать общие ценности, убеждения, цели, нормы поведения);
— конкурировать с формальной организацией — саботировать ее инициативы и процессы, защищать людей от нее;
— при ослаблении формальной организации власть могут перехватить неформальные лидеры [12];
— распространять негативные слухи, сплетни и пр. Так, слухи о предстоящих увольнениях или неэтичном поведении руководства могут снизить мотивацию людей, подтолкнуть их к поиску другой работы. Когда появляются слухи и сплетни? При недостатке информации от руководства, отсутствии его оперативной реакции на слухи и сплетни.
Сила неформальной организации определяется количеством, авторитетностью, вовлеченностью входящих в нее людей, близостью их взглядов. Неформальная организация может быть мощнее формальной. Так, в 2005 г. Hewlett-Packard уволил своего СЕО Карли Фиорину. Консенсус об ее увольнении сформировался в неформальных дискуссиях.
По Ч. Барнарду главную роль играют формальные организации. Неформальные — важные средства коммуникации, мотивации, власти (общественного мнения и неформального лидерства). Руководителю важно контролировать, поддерживать и направлять неформальные организации в соответствии с целями формальных для:
1) укрепления формальной. Например, через лидеров неформальных групп можно контролировать волнующие коллектив вопросы, его мнения и реакции на идеи и планы руководства (реорганизации, изменение кадровой политики, соц-пакетов и пр.);3
2) повышения инновационности и сплоченности коллектива;
3) распространения информации по горизонтали. Иногда к ней относятся доверительней, чем к информации по вертикали.
3 Для укрепления неформальных организаций, например, переводят в одно подразделение членов одной неформальной группы.
Власть, задачи и качества руководителя
Барнард (1938) подчеркивал роль руководителя как профессионала и руководителя. Его основная задача — организовать, мотивировать людей и наладить их кооперацию для достижения целей организации.
Смысл всякой деятельности (в том числе управления) — достижение целей. Руководитель направляет организацию к их достижению посредством своей власти. Власть (способность управлять поведением других) — «валюта» управления; она реализуется через указания (распоряжения, приказы, инструкции, политики). Чтобы они выполнялись, у подчиненных должно быть стремление их выполнить.
По Ч. Барнарду существует два вида власти:
— официальная (формальная), которой руководитель наделен по должности;
— личностная (лидерская). Лидер внушает людям чувство повиновения своими личностными качествами; они исполняют волю лидера, поскольку он определяет правильные (важные для организации и людей) цели и успешно ведет их к достижению, они уважают его и доверяют ему, стремятся ему подражать.
Власть руководителя ограничена степенью, в которой люди согласны выполнять его указания. Эта степень по Ч. Барнарду определяется двумя аспектами указания:
1) объективным — смыслом указания;
2) субъективным (личностным)1 — как указание воспринимается людьми.
Когда люди:
а) понимают смысл приказа (ясность приказа);
б) считают приказ
— соответствующим целям организации;
— не противоречащим их личным интересам;
в) обладают возможностями (умственными, физическими, материальными и пр.), достаточными для выполнения приказа, —
они исполняют приказ — независимо от его сути.
Диапазон, в котором поддерживается исполнимость приказов, Ч. Барнард назвал «зоной безразличия» 2. Ее размер зависит от степени, в которой побуждения организации работнику превышают его трудности и жертвы для исполнения приказа. Подкрепление официальной власти властью лидерства значительно расширяет зону безразличия.
1 Его Ч. Барнард связывает с неформальной организацией.
2 Zone of indifference.
Руководителю важно учитывать, что:
— приказы могут неверно истолковываться, поэтому нужно контролировать правильность их понимания подчиненными;
— одни и те же по смыслу приказы могут вдохновлять, а могут вызывать протест, поэтому формулировать их следует в мотивирующей форме;
— пределы его власти ограничены, и не отдавать приказов, выходящих за пределы зоны безразличия.
Концепция власти руководителя Ч. Барнарда в целом верна и сегодня, но в современном менеджменте согласно М. Веберу выделяют три вида власти: рационально-правовую, традиционную и личностную.
Понятие Ч. Барнарда «зона безразличия» в целом верно, но сегодня заменено понятием легитимной (правомерной) власти по М. Веберу. Легитимность власти основана на вере в законность:
— существующих порядков;
— права властвующих приказывать.
По М. Веберу, люди позволяют руководить собой только легитимной власти. Управление неэффективное, против интересов подчиненных, против традиций приводит к потере руководителем легитимности, а соответственно, и власти.
И в целом в связи с распространением концепции системной организации приказы и указания в современном управлении непопулярны, поскольку люди и подразделения управляются не приказами и указаниями, а институциональными системами (говернансом — институциональными системами в действии) [5].
Задачи и качества руководителя
Для налаживания успешной кооперации руководитель должен:
1) определить:
— верные организационные цели, соответствующие условиям внешней и внутренней среды, потребностям людей, превратить их в коллективные и личные и цели людей;
— способы их достижения — цель без методов ее достижения бессмысленна.
Это сплачивает, направляет поведение, мотивирует людей, способствует выработке скоординированных решений и формированию позитивной оргкультуры;
2) формировать в коллективе систему позитивных ценностей (этические нормы — мораль) — основу оргкультуры;
3) развивать коммуникации между людьми и подразделениями по вертикали и горизонтали
для информирования людей о целях и задачах организации, их побуждения, координации, контроля. Каналы связи должны быть максимально короткими, понятными и доступными, чтобы информация быстро и эффективно передавалась;
4) обеспечивать организацию качественными человеческими ресурсами, для чего создать систему побуждений для привлечения и удержания лучших людей, укрепления их приверженности общей цели и эффективной работе;
5) организовать всеобъемлющее (всех и на всех уровнях) обучение персонала — это необходимое условие достаточного притока подготовленных руководителей на все уровни управления.
Чтобы успешно выполнять эти задачи, руководителю нужны следующие качества:
1) вера в организацию, в людей, в достижимость общих целей;
2) верность общим ценностям и нормам. Вера и верность — важнейшие качества руководителя, без которых он не может быть лидером и не сможет сформировать позитивную оргкуль-туру;
3) лидерство — умение определять верные цели, направлять, воодушевлять людей, добиваться достижения целей;
4) уравновешенность и гибкость.
Стандартного процесса или единого алгоритма
успешного руководства нет: это зависит от личности руководителя, характеристик подчиненных, решаемых организацией задач, фазы жизненного цикла организации, других внутренних и внешних условий. Но отмеченные задачи и качества — необходимые компоненты «рецепта» успешного руководства.
Развитие теории Ч. Барнарда
Теория Ч. Барнарда получила развитие в трудах последователей, прежде всего Т. Парсонса и Д. Истона.
В структурном функционализме Т. Парсонса1 (1902-1979) жизнеспособная социальная система (в том числе организация) должна иметь четыре функции (подсистемы) AGIL.
1. А — адаптации к внешней среде. Она:
— ориентирует организацию во внешней среде;
— управляет поступлением ресурсов из среды в организацию;
1 Основоположник структурного функционализма. Основные работы — «Структура социального действия», написанная в 1937 г. [10]; «Социальная система», написанная в 1951 г. [9].
— управляет сбытом и получением выручки.
Ухудшение адаптации нарушает баланс
«вход — выход» системы, снижает ее жизнеспособность.
2. G (goal) — целевая: постановки и достижения целей. Это политическая (властная) подсистема, обеспечивающая саморегуляцию системы. При выявлении отклонений от нормы (напр., во внешней среде) вырабатывает и реализует цели по устранению отклонений.
3. I — интеграции. Определяет функции (системные роли) компонент организации и координирует их работу (интегрирует). Три вида интеграции:
— идеологическая. Идеология — система политических убеждений (об отношениях власти — например, узаконивают существующую власть);
— социальных ролей;
— культурных норм.
Результат успешной интеграции — сплоченная слаженная система.
4. L — поддержания латентного образца2 — социальная преемственность оргкультуры — ценностей, убеждений, норм поведения (в том числе обычаев), морально обязательных коллективных целей, воспринимаемых людьми как естественных (само собой разумеющихся). Правильный латентный образец неявно стабилизирует социальную систему.
Первая функция Т. Парсонса — это система баланса между средой и организацией Ч. Барнарда, и здесь Т. Парсонс не внес чего-то существенно нового относительно Ч. Барнарда.
Вторая функция Т. Парсонса также отражена в теории Ч. Барнарда, который отмечал необходимость общей цели организации и ее успешного достижения.
Третья функция Т. Парсонса также отражена в теории Ч. Барнарда, но только в аспекте стремления людей к кооперации (интеграции) и общих ценностей (у т. Парсона общие ценности — идеология). Т. Парсонс дополнил эту функцию системными ролями и их интеграцией (позаимствовал в теории бюрократии М. Вебера), а также интеграцией культурных норм.
Четвертая функция Т. Парсонса — существенное дополнение к теории Ч. Барнарда.
Кроме того, Т. Парсонс объединил отмеченные функции в систему.
Д. Истон (1917-2014)3 детализировал процесс интеграции (у Ч. Барнарда это кооперация) ор-
2 Воспроизводство системой самой себя. Коррелирует с понятием автопойэзиса Варелы и Матураны.
3 Easton D. The Political System. 1953.
ганизации. По Д. Истону, организация интегрируется в три этапа, причем на каждом этапе — на чувственном и рациональном уровнях [8].
1. Конформность — системные компоненты (социальные группы, индивиды) оценивают нормативную базу системы и формируют свое отношение к ней. Успешный результат этапа — они:
— принимают нормативную основу организации (например, способы социального контроля и распределения власти в организации);
— соглашаются с системными требованиями к ним, как законными;
— ведут себя конформно (в соответствии с нормами).
2. Мобилизация:
— идентификация сотрудников с их системными ролями, признание верховенства целей организации над личными;
— связывание ролей в ролевую систему. Для связывания своей роли с другими ролями сотрудник проигрывает роли, с которыми вступает в контакты.
3. Консолидация — интернализация норм (культурных ценностей, ролевых требований, оргкультурных и институциональных систем поощрения — наказания). Люди на:
— чувственном уровне усваивают общие культурные ценности;
— рациональном уровне усваивают систему поощрений/наказ аний.
На взгляд автора, выявить в каждом сотруднике такие черты, как конформность, мобилизованность и консолидация в смысле Д. Истона, возможно и полезно, однако затруднительно разграничить отмеченные три этапа: все отмеченные в них характеристики формируются одновременно.
Заключение
Рано или поздно многие организации терпят стратегические неудачи и даже гибнут. Причины этого по Ч. Барнарду — нарушения внутреннего и (или) внешнего баланса.
Внешний баланс — между побуждениями организации внешней среде и потока ресурсов (денег, рабочей силы, технологий, оборудования и пр.) от среды обеспечивает жизнеспособность и адаптацию организации к изменяющимся условиям среды. Основа внешнего баланса — внутренний баланс (между побуждениями людям от организации и вкладами людей в ее работу). Он обеспечивает действенность организации — дает ей энергию. Для поддержания внутреннего
баланса организация и ее сотрудники должны удовлетворять потребности друг друга. Потребности динамичны, поэтому для поддержания баланса люди должны постоянно коммуницировать между собой и с организацией.
По Ч. Барнарду, внутренний баланс обеспечивает внутреннюю кооперацию. По аналогии естественно утверждать, что внешний баланс обеспечивает внешнюю кооперацию. То есть организация:
— кооперативная система на микроуровне;
— компонента кооперативной надсистемы на макроуровне, и для этой надсистемы в той или иной мере справедливы положения теории Ч. Барнарда, в том числе об общих целях и вкладах в их достижение (теория расширенной организации — extended enterprise).
«Валюта» управления — власть. Классический взгляд на власть:
— ее имеют начальники;
— их власть определяется должностными полномочиями;
— люди подчиняются приказам, поскольку их отдает начальник.
По Ч. Барнарду, власть руководителю дается не сверху (как в классическом менеджменте), а снизу — подчиненными, если он ее заслужит. Он ставит задачи, а подчиненные выполняют или не выполняют их в зависимости от задачи, ее понимания и объема власти руководителя. Начальник имеет ту власть, которую дают ему подчиненные приятием/неприятием его приказов. Пределы его власти («зона безразличия») задают не только и не столько его должностные полномочия, сколько его авторитет и управленческое искусство. Поэтому:
— на равных должностях у разных руководителей — разная власть;
— в дополнение к двум балансам Ч. Барнарда можно выделить третий: между распоряжениями и их принятием подчиненными.
Ч. Барнард обнаружил недостаточность представления организации формальной моделью и добавил к ней неформальную. Формальная (главная) организация преднамеренно создается руководством для достижения конкретной цели; неформальная организация — спонтанный продукт формальной (взаимодействий людей в процессе работы).
Один из аспектов неформальной организации — лидерство. Менеджеру важно иметь лидерские качества (коммуникативные, креативность, целеустремленность, воображение,
понимание и пр.): они помогают объединить индивидуальные цели людей с целями организации, расширить зону безразличия, усилить формальную организацию энергией неформальной. При хорошем лидерстве неформальная организация усиливает власть руководства и решает многие другие проблемы формальной, а при плохом лидерстве подрывает власть руководства и создает другие проблемы организации.
Как отметил И. Ньютон о своих достижениях: «Если я видел дальше других, то потому, что стоял на плечах гигантов» (из письма И. Ньютона Роберту Гуку от 5.02.1676 г.). Аналогично и теория Ч. Барнарда возникла не на пустом месте — ее основания заложили работы предшественников.
Так, концепция организации как кооперативной системы восходит к идее Аристотеля об организации как организме.
Ч. Барнард использовал идею школы человеческих отношений о том, что людей мотивируют не только материальные, но и нематериальные интересы.
«Баланс побуждений и вкладов» Ч. Барнарда основан на принципе «Справедливая оплата труда» одного из основоположников классического менеджмента А. Файоля. Этот принцип справед-
лив и сегодня, но недостаточен: полную силу побуждений может обеспечить только система различных стимулов и убеждение, сформулированные в принципе Ч. Барнарда. Вместе с тем баланс «побуждения — вклады» — основа для развития теорий мотивации.
Теорию Ч. Барнарда иногда называют системной теорией организации. Почему? Он выделил два основополагающих фактора успешности организации — внешний и внутренний балансы (соответствия). Это в полной мере соответствует системному подходу, однако Ч. Барнард ограничил внутренний баланс только одним соответствием — побуждений и вкладов, что не соответствует системному подходу и недостаточно для успешности организации.
Таким образом, система факторов успешности организации Ч. Барнарда неполна, но послужила основой для системной теории организации, поскольку определила два ее основополагающих понятия:
— внешний баланс — современное внешнее стратегическое соответствие;
— внутренний баланс — как ясный намек на внешнее стратегическое соответствие и даже его частичное определение.
Список источников
1. Барнард Ч. Функции руководителя. Власть, стимулы и ценности в организации. М. : Социум, 2009. 333 с.
2. Богданов А. А. Тектология: Всеобщая организационная наука. М. : Ленанд, 2019. 680 с.
3. Вебер М. Хозяйство и общество. Очерки понимающей социологии. Господство. М., 2019. 544 с.
4. Конопатов С. Н. Парадигмы систем управления в свете «основного начала» Н. Макиавелли // Менеджмент в России и за рубежом. 2011. № 3. С. 132-144.
5. Конопатов С. Н. Управление персоналом: факторы успеха // Управление персоналом. 2016. № 31. С. 19-39.
6. Мальцев Ю. Г. Психологические факторы делового успеха организации // Вестник Челябинского государственного университета. 2020. № 10 (444). С. 187-191. doi: 10.47475/1994-2796-2020-11022.
7. Barnard Ch. I. Organization and Management. Harvard University Press, 1948. 260 p.
8. Easton D. The Political System. New York : Alfred A. Knopf, 1964. 387 p.
9. Парсонс Т. Социальная система. М. : Академический проект, 2018. 530 с.
10. Парсонс Т. О структуре социального действия. М. : Академический проект, 2002. 880 с.
11. Плетнев Д. А., Наумова К. А. Корпорация «К&Б» — кейс успеха необычной «газели» // Вестник Челябинского государственного университета. 2019. № 11(433). С. 111-123. doi: 10.24411/1994-2796-201911112.
12. Руденко Д. С. Особенности организационной культуры в условиях развития цифровой экономики // Вестник Челябинского государственного университета. 2018. № 12( 422). С. 153-156. doi: 10.24411/1994-2796-2018-11218.
13. Nikezic S., Dzeletovic M., Vucinic D. Chester Barnard: Organisational-Management Code for the 21st Century // Procedia — Social and Behavioral Sciences. 2016. № 221. P. 126-134.
14. Walsh A., Brady M. Chester Barnard revisited: Spontaneous orders and the firm // Journal of Institutional Economics. 2019. № 15 (6). P. 951-962.
15. Valentinov V., Roth S. Chester Barnard's systems-theoretic approach to organisation theory: a reconstruction // European Journal of the History of Economic Thought. 2021. № 28 (4).
References
1. Barnard Ch. Functions of the Executive. Power, incentives and values in the organization. Moscow, Sot-sium; 2009. 333 p. (In Russ.).
2. Bogdanov AA. Tectology: General organizational science. Moscow; 2019. 680 p. (In Russ.).
3. Weber M. Economy and society. Essays on understanding sociology. dominance. Moscow; 2019. 544 p. (In Russ.).
4. Konopatov SN. Paradigms of control systems in the light of N. Machiavelli's "basic beginning". Menedzh-ment v Rossii i za rubezhom = Management in Russia and abroad. 2011;(3):132-144. (In Russ.).
5. Konopatov SN. Personnel management: success factors. Upravlenie personalom = Personnel management. 2016;(31):19-39. (In Russ.).
6. Maltsev YuG. Psychological factors of the organization's business success. Vestnik Chelyabinskogo go-sudarstvennogo universiteta = Bulletin of the Chelyabinsk State University. 2020;(10(444):187-191. (In Russ.).
7. Barnard ChI. Organization and Management. Harvard University Press; 1948. 260 p.
8. Easton D. The political system. New York, Alfred A. Knopf; 1964. 387 p.
9. Parsons T. Social system. Moscow; 2018. 530 p. (In Russ.).
10. Parsons T. On the structure of social action. Moscow, Academic Project; 2002. 880 p. (In Russ.).
11. Pletnev DA. Corporation "K&B" — a case of success of an unusual "gazelle". Vestnik Chelyabinskogo gosudarstvennogo universiteta = Bulletin of the Chelyabinsk State University. 2019;(11(433):111-123. (In Russ.).
12. Rudenko DS. Features of organizational culture in the context of the development of the digital economy Vestnik Chelyabinskogo gosudarstvennogo universiteta = Bulletin of the Chelyabinsk State University. 2018;(12(422):153-156. (In Russ.).
13. Nikezic S, Dzeletovic M, Vucinic D. Chester Barnard: Organizational-Management Code for the 21st Century. Procedia — Social and Behavioral Sciences. 2016;(221):126-134.
14. Walsh A, Brady M. Chester Barnard revisited: Spontaneous orders and the firm. Journal of Institutional Economics. 2019;(15(6):951-962.
15. Valentinov V, Roth S. Chester Barnard's systems-theoretic approach to organization theory: a reconstruction. European Journal of the History of Economic Thought. 2021;(28):35-42.
Информация об авторе
С. Н. Конопатов — капитан I ранга запаса, кандидат военных наук, доцент кафедры ИБМ-4.
Information about the author
S. N. Konopatov — Captain of the 1st rank of the reserve, Candidate of Military Sciences, Associate Professor of the IBM-4 department.
Статья поступила в редакцию 17.04.2023; одобрена после рецензирования 19.08.2023; принята к публикации 28.08.2023.
Автор заявляет об отсутствии конфликта интересов.
The article was submitted 17.04.2023; approved after reviewing 19.08.2023; accepted for publication 28.08.2023.
The author declares no conflicts of interests.
