Внешний и внутренний маркетинг. Нужен ли он государственной медицинской организации? Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

АКТУАЛЬНО СЕГОДНЯ

Внешний и внутренний маркетинг. Нужен ли он государственной медицинской организации?

Федулова Н.Н. ООО «Медицинская консалтинговая группа», Москва,

Россия

Агентство медицинского консалтинга Zerts, Москва, Россия

Очень часто под маркетингом понимают только лишь рекламу. Однако это один из важнейших и сложно структурированных элементов управления современным медицинским учреждением. В статье кратко описаны виды маркетинга, его этапы, возможные конечные цели и способы оценки результатов. Широкое распространение практики оказания платных медицинских услуг в государственных медицинских организациях делает предложенный материал актуальным и для них.

Ключевые слова:

медицинский маркетинг, платные медицинские услуги, управление клиникой, эффективность медицинских организаций, эффективность управления

Для цитирования: Федулова Н.Н. Внешний и внутренний маркетинг. Нужен ли он государственной медицинской организации? // ОРГЗДРАВ: новости, мнения, обучение. Вестник ВШОУЗ. 2019. Т. 5, № 3. С. 15-23. ¿ок 10.24411/2411-8621-2019-13002. Статья поступила 01.08.2019. Принята в печать 25.08.2019.

External and internal marketing. Does he need a state medical organization?

Fedulova N.N. Medical Consulting Group LLC, Moscow, Russia

Medical Consulting Agency Zerts, Moscow, Russia

Very often, marketing is understood only as advertising. However, this is one of the most important and complex structured elements of managing a modern medical institution. The article briefly describes the types of marketing, its stages, possible final goals and ways to evaluate results. The widespread practice of providing paid medical services in state medical organizations makes the proposed material relevant for them.

Keywords:

life expectancy, epidemiological revolution, infant mortality, age-specific death rates

For citation: Fedulova N.N. External and internal marketing. Does he need a state medical organization? ORGZDRAV: novosti, mneniya, obuchenie. Vestnik VSHOUZ [HEALTHCARE MANAGEMENT: News, Views, Education. Bulletin of VSHOUZ]. 2019; 5 (3): 15-23. doi: 10.24411/2411-8621-2019-13002 (in Russian) Received 01.08.2019. Accepted 25.08.2019.

Повышение эффективности управления в медицинской отрасли - важнейшая задача ее совершенствования и поступательного развития. В чем сегодня кроется секрет успешности и экономической эффективности медицинского предприятия, которое сталкивается со свободным рынком? Если сделать срез по сегодняшнему рынку, то станет очевидным отсутствие каких-то единых правил, параметров оценки, универсальных аналитических данных, отсутствие статистики, а в частном сегменте еще и колоссальная разница в бизнес-моделях. Создается впечатление, что рынок развивается хаотически, спонтанно. И сложно порой понять, на что в нем ориентироваться и как разобраться в этой разномастной палитре. Но развиваться необходимо и нужно уметь примеривать на себя какие-то реализации, более или менее успешные на рынке, или пытаться «изобрести свое собственное колесо».

Из всего обилия противоречий рынка медицинских услуг сегодня настораживает пропасть между сегментами частной и государственной медицины. Рынок частной медицины для наших регуляторов остается де факто в стороне от всех правил и сегодня мало вовлечен этими регуляторами в единый периметр. Может, поэтому он развивается так разномастно. А ведь сегодня в денежном эквиваленте он занимает уже ощутимую долю рынка медицинских услуг и продолжает медленно, но верно расти.

Второе серьезное противоречие, которое мы видим, - это фактическое оказание платных медицинских услуг в государственном медицинском учреждении. Иными словами, идет сме-

шение потоков пациентов из разных целевых групп. И главные врачи очень хорошо знают, насколько несуразна эта ситуация и как приходится буквально выкручиваться, чтобы удовлетворить все стороны этого процесса и выполнить необходимые регламенты.

Но жизнь не стоит на месте и надо вместе с ней идти в ногу. Поэтому от некоторой критики перейдем к вопросу: «Что делать?».

Итак, в рамках обсуждения темы, указанной в названии публикации, необходимо рассмотреть следующие задачи - универсальные и для государственной, и для частной медицины:

Задача 1: повышение эффективности управления медицинским предприятием (организацией).

Задача 2: повышение доходности медицинского предприятия (организации), что для государственного учреждения часто эквивалентно достижению безубыточности.

Обе задачи многогранны и многолики и по каждой из них можно писать монографии. Но вначале кратко об основных критериях оценки ожидаемых результатов.

Повышение эффективности управления медицинским предприятием должно решаться через внедрение двух механизмов. Первое - внедрение аналитики предприятия (не статистики, а именно аналитики), данных, которые выстроены исходя из задачи повышения доходности предприятия (экономика, рентабельность, маржинальность, прибыль), второе - управленческие компетенции первого лица клиники и решения, которые ведут к высокой доходности. И здесь важный момент - не только ответственность первого лица, но и полномочия, и свобода

решений. Неоднократное погружение в аналитику бюджетного предприятия показывает, что критерии оценки никак не экономические. Поэтому повышение эффективности предприятия это в первую очередь профессиональные управляющие кадры. Вот почему необходимо обучение в этом направлении и выстраивание аналитики медицинского предприятия по всем правилам рынка.

Формат отдельной статьи не позволяет подробно описать все детали, поэтому ограничимся предельно лаконичным, но стройным изложением сути вопроса и схематичным представлением порядка действий.

Итак, любую задачу, которая будет влиять на эффективность предприятия, следует оценивать как проект и вести как проект. Отделы платных медицинских услуг, которые развиваются сегодня в государственных клиниках, тоже необходимо строить по этому принципу - проектное управление в условиях свободного рынка.

Основные параметры проекта

■ Цели должны быть поставлены и обязательно количественно выражены для будущего измерения.

■ Вытекающие из поставленных целей задачи с критериями оценки (индикаторами).

■ План мероприятий для реализации задач -дорожная карта.

■ Ответственные.

■ Сроки.

■ Риски.

■ Бюджеты.

Основными конечными целями маркетинга являются:

■ большее количество пациентов;

■ большее количество услуг;

■ удержание пациентов;

■ увеличение преимущества перед конкурентами;

■ повышение узнаваемости торговой марки.

Для внешнего маркетинга клиники обязательны следующие компоненты:

1. Брендинг.

2. Маркетинговая стратегия.

3. Маркетинговый план.

4. Оценка эффективности маркетинга.

5. Продвижение.

Рассмотрим подробнее основные из этих компонентов.

1. Этапы брендинга.

■ Анализ рыночной ситуации, целевой аудитории.

■ Планирование:

• формулирование сущности бренда;

• позиционирование;

• разработка стратегии управления брендом.

■ Строительство бренда.

• Создание визуальной и вербальной идентификации.

• Разработка бренд-имиджа.

• Создание документов бренда (бренд-бук и гайдлайн).

■ Продвижение бренда.

■ Оценка эффективности действий.

Чтобы сделать устойчивый и сильный бренд,

нужна бизнес-модель, это правила игры на рынке. Это четкое понимание, как бизнес будет зарабатывать и как будет тратить. Как это сделать в условиях денежного дефицита в госучреждении? Применяем методы изучения конкурентной среды:

■ конкурентная разведка (сбор информации

из открытых источников);

■ тайный пациент;

■ опросы экспертов;

■ опросы клиентов конкурентов;

■ собеседования с персоналом конкурента.

Главное и первостепенное - это понять, что

и в какой степени влияет на формирование бренда (рис. 1), определить, для кого наш бренд, кто входит в нашу целевую аудиторию и почему эти люди придут в клинику. Ведь основная цель бренда - удовлетворить потребности клиента.

В отечественном государственном здравоохранении есть примеры успешных брендов.

2. Вся маркетинговая стратегия строится из особенностей и текущего состояния рынка. Эффективная маркетинговая стратегия - это определенные последовательные действия.

■ Шаг 1. Создайте продукт.

■ Шаг 2. Выберите «ваших» пациентов.

- Научный -

ЦЕНТР НЕВРОЛОГИИ

Национальный медицинский исследовательский центр нейрохирургии им. Н.Н. Бурденко: крупнейшая в мире нейрохирургическая клиника

Научно-исследовательский институт скорой помощи им. Н.В. Скли-фосовского: научно-практический центр по проблемам скорой медицинской помощи, неотложной хирургии, реанимации, сочетанной и ожоговой травмы

ФГБНУ «Научный центр неврологии»: медицинский центр, который способен решать любые задачи в области неврологии

■ Шаг 3. Создайте неослабевающий спрос на свои услуги.

■ Шаг 4. Создайте свой собственный бренд.

■ Шаг 5. Расскажите о том, что вы делаете.

3. Изучили рынок, разработали маркетинговую концепцию, а далее - составляем один из важнейших документов для успешного продвижения клиники - маркетинговый план:

■ цели в количественном измерении - что планируем получить в итоге (пациенты, выручка, прибыль);

■ дата завершения всех видов работ;

■ сумма затрат на маркетинг - маркетинговый бюджет;

■ план продаж;

■ условие - план должен быть реальный, достижимый;

■ период планирования - 1 год;

■ период контроля и корректировки плана -не менее 3-4 мес от старта.

4. Наступает период реализации маркетинговых мероприятий - ответственный момент для всей клиники и сотрудника, который этим маркетингом занимается. Здесь важно не просто тратить средства на все мероприятия, а понимать, что маркетинг - тоже технология. И как каждая технология имеет свои параметры оценки и контроля - оценку эффективности маркетинга. Маркетинговый бюджет - это не затраты, это инвестиции. А любые инвестиции должны анализироваться в процессе исполнения и оцениваться по итогам. Для оценки в маркетинге существуют определенные показатели.

■ Количество лидов (от англ. Lead - потенциальный клиент, тем или иным образом

отреагировавший на маркетинговую коммуникацию) в месяц/неделю.

■ Средний чек в месяц/неделю/день.

■ Количество покупок (услуг) в месяц/год.

■ Конверсия рекламы.

■ Конверсия продаж.

При реализации маркетинговых мероприятий следует знать общие закономерности этой сферы (рис. 2).

В продажах также существуют определенные закономерности и правила, которые необходимо учитывать, анализировать и, главное, формировать обоснованные прогнозы по достижению определенных финансовых показателей и выполнению планов продаж, например правило «воронки» или «песочных часов» (рис. 3).

БРЕНД

Логотип

Рис. 1. Влияние различных факторов на бренд

«Лиды», т.е. клиенты, которые пришли на сайт, заинтересовались товаром или услугой и оставили свою заявку или заполнили форму регистрации

СРЬ (соэ^рег-М - стоимость за лид)

СРЬ - это самый «холодный контакт», зацепка, которая может стать клиентом

Рис. 2. Общие закономерности взаимосвязи показателей эффективности маркетинга

5. На продвижении подробно останавливаться нет смысла - это отдельная большая тема. Чаще всего это способы, которые привычно называются рекламой, но этим не ограничиваются.

Заканчивая краткий обзор внешнего маркетинга, выскажу убеждение из личного опыта по развитию и продвижению клиник: маркетинг успешен там, где руководитель погружается в маркетинг, знает его принципы и инструменты, вникает в работу маркетинговой службы или

службы Р1} и принимает решения по маркетингу осознанно. Поэтому опять возвращаемся к основной рекомендации по повышению эффективности управления в клинике - это образование первых лиц, в том числе в маркетинге.

Что необходимо знать про внутренний (внутрифирменный) маркетинг клиники, и что это вообще такое?

Маркетинговые принципы - это ориентация на потребителя. В клинике 2 группы по-

«Песочные часы - продажа»

Пациент что-то узнал о нас

Пациент заинтересовался

Пациент записывается

Пациент приходит

Пациент приходит снова

Пациент приходит больше и чаще

Пациент лоялен и рекомендует нас

=>

ОПЛАТА

Рис. 3. Схематичное изображение правила «воронки»

Внутрифирменный маркетинг

Рис. 4. Понятие внутреннего маркетинга

требителей: внешние - пациенты, внутренние -сотрудники. Построение системы взаимодействий и их взаимоотношений на основе определенных правил приведет к определенной культуре. А внутренняя культура определит «лицо» клиники. Итоговая оценка будет «поставлена» клинике и пациентами, и сотрудниками (рис. 4, 5).

При создании внутрикорпоративной культуры важно определиться с целями внедрения и строительства такой системы. Строим культуру не ради культуры, а все взоры устремляем

на отношения с пациентами. Они стоят во главе угла всех целей и задач. Их ценность и удовлетворенность являются базовыми для развития в этом направлении. Если пациент не выбирает клинику, то клиника не получает нужный ей доход. Говоря о доходах клиники, продажах услуг, маркетинге и культуре, никоим образом не отказываемся от самой сути медицины: качества медицинской помощи, стандартов и протоколов.

В работе клиник существуют «узкие места». И, возвращаясь к организации отделов платных услуг в бюджетных учреждениях, нужно понимать, что есть внутренние проблемы, из-за которых действительно можно потерять деньги. Этот вопрос лежит в плоскости внутрифирменного маркетинга (рис. 6).

В самом начале процесса должны идти анализ и оценка направлений потери денег, лишь потом - разработка плана действий и параметров контроля (индикаторов). И так постоянно: оценка, изменения, контроль и снова изменения.

В управлении действуют 2 основных правила:

■ управляем только тем, что можем измерить;

■ постоянный контроль - это регулярный менеджмент.

Бывает сложно сразу перейти на другой формат управления. Неизбежны сопротивление изменениям и даже саботаж сотрудников.

Внешний маркетинг

> Анализ конкурентов и позиционирование клиники

> Делаем реальный маркетинговый план

> Прорабатываем каналы привлечения пациентов

> Рассчитываем бюджет на год

> Составляем план мероприятий на год

> Проводим помесячное планирование

> Оцениваем эффективность своих затрат

Внутренний маркетинг

> Разрабатываем миссию и видение

> Принимаем правила работы в клинике

> Обучаем персонал - ПОСТОЯННО

> Выбираем критерии оценки

> Вводим систему постоянного контроля и учета

> Поощряем и вознаграждаем усердных

> Выделяем нерадивых сотрудников

> Формируем свою культуру

Взаимодействие сотрудников компании, руководства компании и подразделений компании между собой на основе маркетинговых принципов

Цель:

ориентация на потребителя — смысл всей организации Потребители: внешние и внутренние

Рис. 5. Отличия между внешним и внутренним маркетингом

Внутренний маркетинг

Внешний маркетинг

Г \ 1 Бизнес- Л

Вра процессы

Г Са11- Л центр

I Автома- Л тизация

^налй™^ ^МотивсН^

Рис. 6. Направления потери денег клиниками

Но дорогу все равно осилит только идущий. На рис. 7 приведен перечень основных параметров контроля, с которыми нужно «подружиться».

Всю систему внутрифирменного маркетинга невозможно рассмотреть в одной статье. Это работа не на один год, сложная и кропотливая. Очень много зависит от воли руководителя и его твердого решения. Но на двух моментах нужно еще остановиться: сервис и работа администраторов (операционистов) на телефоне.

Это одно из самых слабых звеньев в работе государственных клиник при организации отделов платных услуг и логистики обращающегося пациента. Государственным клиникам сложно конкурировать с частными, где эти качества являются

основополагающими для привлечения и удержания пациента. И всем известно, что в государственную клинику сложно дозвониться и сложно получить ответ оперативно, качественно, чтобы этот ответ удовлетворил пациента. Поэтому далее несколько рекомендаций, что делать с сервисом и са11-центром (группой сотрудников регистратуры, отвечающих на телефонные звонки).

Предлагаю и к этим задачам отнестись как к проектной работе: цели, задачи, сроки, ответственные и параметры оценки и регулярного контроля.

Call-центр - критерии оценки в работе:

■ количество звонков в день в клинику;

■ количество записавшихся в клинику/мес;

■ количество пришедших в клинику/мес;

Внешний маркетинг

+ Конверсия сайта + Количество лидов + Количество первичных пациентов + Эффективность маркетинга

Внутренний маркетинг

+ Конверсия администраторов + Соотношение первичных и повторных пациентов + Выполнение стандартов + Удовлетворенность пациентов + Лояльность пациентов + Эффективность ключевых сотрудников + Репутация и имидж клиники

Рис. 7. Основные параметры для оценки и контроля

Клиентский сервис как стратегия

ПРОЦЕССЫ

ОСНОВНЫЕ ПРОЦЕССЫ

ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ ПРОЦЕССЫ

ОБЕСПЕЧИВАЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ

ПРОЦЕССЫ

ДО ПРИХОДА В КЛИНИКУ

ВО ВРЕМЯ ВИЗИТА

ПОСЛЕ ВИЗИТА В КЛИНИКУ

в при построении клиентского сервиса

■ время дозвона в клинику;

■ время разговора с пациентом;

■ отзывы.

Проведите оценку, сделайте расчет конверсии звонков в визит и получите точный показатель, который должен быть достаточно высоким, не менее 60%. Если у вас он меньше, обязательно разбирайтесь, почему так. Запомните: са11-центр - это место, где мы «теряем» потенциальных пациентов.

Далее определяем цели и задачи для повышения конверсии звонков в визит:

■ делаем скрипты;

■ устанавливаем еаИ-трекинг;

■ проводим тренинг персонала;

■ внедряем параметры контроля работы операционистов;

■ проводим регулярный контроль и прослушивание разговоров;

■ изменяем систему мотивации.

Что касается создания высокого уровня клиентского сервиса - это вопрос на долгие годы. Начав заниматься сервисом и разработав программу внедрения и улучшения сервиса в клинике, нельзя останавливаться. Поэтому важен осознанный подход к старту этого процесса. Изменение системы сервиса в компании - вопрос стратегический (рис. 8). Придется поменять практически все, не оставив без внимания ни один уголок клиники, ни

одного сотрудника в стороне. Итог сервиса - это удовлетворенный пациент. Поэтому все делается вокруг пациента и его потребностей.

Начинаем с оценки уровня сервиса в компании, изучения отзывов, работы с пациентами по их оценкам. Это целый комплекс работ. Важно пройти путем пациента, понять, где можем его «потерять»: до визита в клинику - на сайте, на телефонном звонке; во время визита в клинику -у охраны, в гардеробе, у врача на приеме, в кассе и т.д.; после визита в клинику.

Итак, сервис - это надолго. Задача основная: из потенциального пациента сделать постоянного и затем лояльного. Лояльный пациент приносит самые большие доходы клинике. Он прощает нам ошибки, покупает у нас много услуг, рекомендует нас своим знакомым.

Заключение

Таким образом, для решения задачи по повышению доходности медицинского предприятия существует много рецептов и алгоритмов. Но есть основополагающие принципы, без соблюдения которых решить эту задачу будет сложно. А именно: ■ занимаемся маркетингом профессионально, а первое лицо компании несет всю полноту ответственности за качество

маркетинговых коммуникаций и потраченные бюджеты;

■ строим внутрикорпоративную культуру и определяем правила и принципы, в которых живет медицинское предприятие;

■ внедряем управленческую аналитику на предприятии, которая позволит смотреть на все процессы в клинике через призму цифр и даст возможность быстро принимать управленческие решения и развиваться;

■ и, наконец, обеспечиваем рост управленческих компетенций руководителя.

Всем нам, кто родом из «бесплатной» медицины, надо получать требуемые компетенции на просторах рынка, использовать успешный зарубежный опыт и лучшие практики. Обмен опытом, изучение успешного опыта других коллег и предприятий как за рубежом, так и в России, вовлеченность персонала - все это абсолютно стандартные шаги для того, чтобы успешно развиваться и прирастать доходами.

Конфликт интересов. Автор заявляет об отсутствии конфликта интересов.

СВЕДЕНИЯ ОБ АВТОРЕ

Федулова Надежда Николаевна (Fedulova Nadezhda N.) - кандидат медицинских наук, диплом МВА, генеральный директор ООО «Медицинская консалтинговая группа», руководитель Агентства медицинского консалтинга Zerts, Москва, Россия E-mail: fedulovann@gmail.com