CC BY
380
ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ ГРЕЙДИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ Е.Ю. Шалевская, канд. экон. наук, и.о. доцента
Луганский национальный аграрный университет
В современных рыночных условиях одной из главных задач является совершенствование экономических отношений между людьми. Опыт развитых стран показывает, что важнейшим направлением решения этих задач может стать адаптация человека к работе в рыночных условиях. Поэтому именно вознаграждение за труд, его размер в виде начисленной заработной платы является важнейшим способом повышения заинтересованности работающих в результатах своего труда, росте производительности, улучшения качества производимой продукции [3].
В период создания высокоэффективной экономики важнейшими вопросами являются проблемы оплаты труда и стимулирования производства. Поскольку, в основе всех экономических преобразований находится труд человека, а сам человек, его интересы, потребности являются центром рыночных преобразований, и как результат, его мотивация к труду.
На наш взгляд, в настоящих условиях и в будущем заработная плата должна выполнять главную роль в мотивации труда.
В настоящее время проблема оценки должностей на предприятиях в полной мере не только не решена, но и не изучена. А грейдирование - это современный метод, применяемый в ведущих западных компаниях, который позволяет повысить эффективность системы мотивации и сделать ее понятной и прозрачной для сотрудников.
В статье исследовано сущность грейдирования. Предложена технология внедрения системы грейдов. Данная система будет способствовать повышению производительности, стимулированию творчества, инициативности, то есть учитываться будут те качества, которые способствуют эффективной работе и достижению целей предприятия
В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что важнейшим ресурсом любого предприятия являются его работники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, насколько эффективным окажется труд работников, зависит успех любого предприятия. Задание менеджеров заключается в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в работу работниками предприятия. А это может состояться только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Для этого необходимо человека как-то мотивировать, побуждать к действию.
Понятно, что основным мотивирующим фактором является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, чем интенсивную работу с высокой оплатой. Вместе с тем, на рынке труда появляются работники, которые владеют достаточным профессионализмом и новым трудовым сознанием, то есть люди с хорошей этической основой и пониманием труда. Однако шансов найти хорошую работу у них немного из-за векового барьера или отсутствия рекомендаций. Таким образом, и потребности, и мотивация большинства работников нуждаются в последующем изучении и систематизации.
Несмотря на достаточно широкую изученность вопросов материальной мотивации персонала, проблема оценки должностей на современных предприятиях в полной мере не только не решена, но и не изучена. Грейдирование - это современный метод, применяемый в ведущих западных компаниях, который позволяет повысить эффективность системы мотива-
ции и сделать ее понятной и прозрачной для работников.
В. П. Чемеков дает следующие определения понятий: «грейдинг» - технология построения системы управления персоналом, а «грейд» - установлен интервал «весов» или рангов, в середине которого должности считаются равнозначными для организации и такими, которые имеют один диапазон оплаты (тариф). Дальше указывается, что «тарифные разряды - минимальные единицы различения оплаты для должностей. Несколько тарифных разрядов включаются в грейд (тариф)» [2]. Дано понимание срока «тарифный разряд» отличается от традиционно принятого. В то же время, такой подход встречается и у другого автора. Р. И. Хендерсон в работе «Компенсационный менеджмент» приводит следующее определение: «Тарифный разряд заработной платы - это некоторая зона конкретной заработной платы или диапазона заработных плат по всем заданиям, которые удовлетворяют определенным техническим требованиям» [1].
Целью исследования является разработка системы грейдирования, которая позволит построить иерархию должностей в зависимости от их ценности для предприятия.
Все больше и больше предприятий понимают, что грейдирование - это не только дань моде, но и необходим инструмент организационного планирования и управления расходами на персонал.
Очень трудно найти универсальный метод оплаты труда, который учитывал бы интересы и работодателя, и сотрудника. Предприятие всегда стремится платить с учетом своих целей, но ровно столько, чтобы работник не шел, а последний, в свою очередь, стремится получать как можно больше. Именно система грейдирования позволяет «связать» оплату труда и логику бизнеса.
В первую очередь эта система удобна для крупных и средних предприятий, поскольку, в отличие от вертикального построения карьеры, она позволяет строить карьеру горизонтально. Например, повышение рабочим квалификации, отразится на уровне оплаты, поскольку повысится вес фактора знания, и зарплата вырастет, несмотря на то, что работник будет оставаться на своей должности. Следовательно, эту проблему и решает система грейдирования.
Система грейдирования пришла к нам из США, где в начале 60-х гг. XX ст. Е.Н. Хей разработал методику оценки должностей разного профессионального профиля исходя из универсальных критериев. С тех пор система грейдирования успешно зарекомендовала себя на Западе и сегодня считается лучшей основой для прозрачной и управляемой системы оплаты труда.
Вместе с тем опыт внедрения системы грейдирования показал и слабые стороны этой системы. Грейдирование - достаточно громоздкая и трудоемкая процедура, к тому же требует привлечения внешних консультантов.
Грейдирование позволяет построить систему оплаты труда, прозрачную и справедливую для всех. Но, каким бы острым не был кадровый голод, как бы много не говорили о том, что все сотрудники, - ключевые, действует принцип Парето: есть скелет людей, критический с точки зрения бизнеса компании, скелет, который «держит тело и дух» организации.
Система грейдов является своего рода корпоративным «табелем о рангах», в котором каждому кластеру (грейду) должностей отвечает свой уровень заработной платы. В экономической литературе термин «грейд» употребляется как тарифная группа, рабочее семейство или разряд.
На молокоперерабатывающих предприятиях Луганской область нами было предложено внедрить систему грейдов - шкалы окладов предприятия, которая разрабатывается на основе экспертных оценок должностей за определенными факторами.
Технология внедрения системы грейдов включает шесть этапов и имеет следующий вид (рисунок).
Технология внедрения системы грейдов [3]
Формировать материальную систему мотивации необходимо из категоризации персонала предприятия, которая заключается в выделении нескольких категорий должностей, которые отличаются за ценностями, результатами труда, целями. Потом для каждой категории формируется своя система мотивации с учетом интересов деятельности предприятия.
На молокоперерабатывающих предприятиях Луганской области нами проведен анализ содержания
работы, выполняемой за каждым рабочим местом, определены требования к должности, рабочему месту, которые необходимы ради выполнения данной работы. На основании чего мы распределили персонал за следующими категориями: высшие руководители; заместители директора; средний управленческий персонал; специалисты; младший персонал; обслуживающий персонал.
Вторым этапом является анализ функций рабочих мест и должностей, их оценка и классификация в зависимости от степени ценности каждого из них внутри предприятия. В ходе оценки работ нами была использована бальная оценка, суть которой заключается в определении факторов, которые выражены в баллах, с учетом веса и уровней. Среди основных факторов определенные: уровень квалификации; уровень само-
стоятельности и ответственности; сложность труда; необходимость управления другими людьми; производственный опыт; цена ошибки. Каждый из этих факторов рабочих мест и должностей разделен на шесть уровней.
Максимальное значение фактора не превышает 30 баллов (таблица).
Основные факторы мотивации труда
Уровни фактора Количество баллов Описание уровня
Фактор 1: Уровень квалификации
А 0-5 Достаточно среднего или незавершенного высшего образования, специальных знаний не нуждается
В 6-10 Необходимо высшее образование, возможно не профильное, наличие базового уровня владения технологиями и методиками
С 11-15 Высшее профильное образование, владение технологиями на уровне пользователя
Б 16-20 Высшее профильное образование, углублено владение технологиями и базовые знания в смежных сферах
Е 21-25 Высшее профильное образование, специальные знания в сфере разработок
Б 26-30 Высшее профильное образование и дополнительное образование в сфере управления людьми и предприятием
Фактор 2: Уровень самостоятельности в работе
А 0-5 Нет необходимости в принятии самостоятельных решений, рабочий действует за инструкциями, которые имеют отдельные пределы и имеют постоянный контроль
В 6-10 Принимаются лишь стандартные решения под контролем руководства
С 11-15 Цели определены руководством, однако планирование и организация работы самостоятельная, решения принимаются руководством
Б 16-20 Формируются лишь общие цели, а рабочим ведется самостоятельная работа из разработки методов и достижению целей
Е 21-25 Рабочий сам устанавливает цели и задания, согласно стратегии развития предприятия и находится под самоконтролем
Б 26-30 Участие в разработке общей политики подразделов и стратегии развития предприятия
Фактор 3: Уровень ответственности
А 0-5 Ответственность только за свою работу, нет никакой ответственности за финансовый результат
В 6-10 Есть ответственность за финансовые результаты под контролем непосредственного руководства
С 11-15 Регулярная ответственность в рамках функциональных обязательств.
Б 16-20 Разработка решений, направленных на получение финансового результата подраздела, которая соглашается с руководством
Е 21-25 Полная ответственность за финансовые результаты подраздела, его затраты.
Б 26-30 Полная ответственность за финансовые результаты группы подразделов
Фактор 4: Сложность труда
А 0-5 Однообразная работа, постоянное выполнение единичных операций
В 6-10 Работа более разнообразна, выполнение нескольких функций, которые не нуждаются в особенных усилиях
С 11-15 Разнообразная работа, связанная с анализом, и разработкой соответствующих решений
Б 16-20 Работа нуждается в более детальном анализе работы подразделов и разработкой направлений улучшения их работы
Продолжение таблицы
E 21-25 Работа, связано с творческим подходом к системному анализу информации, и разработкой мероприятий по решению проблем что сложились
F 26-30 Работа связана со стратегическим развитием предприятия, интеграцией подходов к решению проблем разных подразделов
Фактор 5: Управление подчиненными
А 0-5 Нет подчиненных
В 6-10 Нет прямых подчиненных, периодическая координация работ в рамках поставленного задания
С 11-15 Координация деятельности к 3-х человек
D 16-20 Управление группой рабочих ради регулярного выполнения функциональных обязанностей
E 21-25 Управление подразделом
F 26-30 Руководство предприятием, или группой подразделов, преимущественно по вертикали
Фактор 6: Производственный опыт
А 0-5 Опыту работы не нужно
В 6-10 Необходимым является опыт работы, но возможно не за специальностью
С 11-15 Нужен опыт работы в данной сфере ни меньше 2-х годов
D 16-20 Нужен опыт работы в данной сфере не меньше 3 -х годов
E 21-25 Нужен достаточный опыт в данной сфере и в смежных областях
F 26-30 Кроме профессионального опыта нужен значительный опыт работы с персоналом
Фактор 7: Цена ошибки
А 0-5 Ошибки влияют только на личную работу
В 6-10 Ошибки приводят к сбоям сотрудников в рамках подраздела
С 11-15 Ошибки могут привести к убыткам в рамках подраздела
D 16-20 Ошибки могут привести к крупным убыткам
E 21-25 Ошибки могут привести к крупным убыткам и нарушить работу подразделов
F 26-30 Ошибки приводят к финансовым потерям на предприятии
Следующим этапом является грейдирование рабочих мест. Под грейдом следует понимать степень разряд, уровень, класс.
Процесс грейдирования - это группирование должностей в зависимости от важности выполняемых функций с целью формализации оплаты труда на предприятии.
Все должности были расставлены иерархически в зависимости от полученного суммарного балла. При разработке грейдов были получены следующие пределы в баллах: 1-й грейд - 28-40 баллов - в которых вошел обслуживающий персонал; 2-й грейд - 41-66 баллов - обслуживающий персонал и младший персонал из относительно невысокой квалификацией; 3 -й грейд - 67-90 баллов - младший персонал и квалифицирован персонал (специалисты); 4-й - 91-110 баллов - специалисты основного производства; 5-й грейд -111- 125 баллов - специалисты управленцы нижнего звена; 6- грейд - 126-175 баллов - руководители первичных подразделов; 7- грейд - 176-205 баллов - главные специалисты предприятия; 8-й грейд - свыше 206 баллов - высшего руководства предприятия [4].
Следующим этапом является установление постоянной части заработной платы, которая определяется на основе установления должностных окладов для каждого грейда.
Постоянная заработная плата - это гарантирована компенсация рабочему за его труд согласно должностным инструкциям, который остается постоянным в течение значительного периода времени и не зависит от текущих результатов деятельности предприятия.
Следующим этапом системы грейдирования является разработка переменной части заработной платы.
Предложенная система грейдирования на моло-коперерабатывающих предприятиях Луганской области позволила построить иерархию должностей в зависимости от их ценности для предприятия и разработать соответствующую систему оплаты труда. Данная система будет способствовать повышению производительности, стимулированию творчества, инициативности, то есть будут учитываться те качества, которые способствуют эффективному труду и достижению целей предприятия.
До появления системы грейдирования, существовала тарифная сетка еще советских времен, которая оказалась очень обветшалой для предприятий, которые быстро развиваются. С появлением технологии грейдирования появился шанс создать полноценную систему управления человеческими ресурсами предприятия. Традиционная система грейдирования предназначена для создания системы денежного стимулирования и основана на оценке сложности труда относительно конкретной должности. На практике грейдирование применяется для сравнения уровня оплаты труда на предприятии с уровнем, который существует на рынке труда. Его используют и для сравнения должностей, определения уровней подчинения.
Грейдирование позволяет оценить взнос должности в общие результаты деятельности предприятия. Этот метод дает возможность разработать справедливую и прозрачную систему компенсаций, систему карьерного и профессионального роста, понятны критерии перехода из одной категории в другую.
Если на предприятии грейдирование применять в совокупности с оценкой персонала и мониторингом результативности работников, формированием кадрового резерва, учебой, материальным и невещественным стимулированием, планированием и реализацией горизонтальной и вертикальной карьеры, то можно создать современную эффективную систему мотивации персонала.
Литература
1. Хендерсон, Г.И. Компенсационный менеджмент. Стратегия и тактика формирования заработной платы и вторых выплат [Текст] / Г.И. Хендерсон. -Спб.: Питер, 2004. - 880 с.
2. Чемеков, В.П. Трейдинг: технология построения системы управления персоналом [Текст] / В.П. Чемеков. - М.: Вершина, 2008. - 208 с.
3. Шалевская, Е.Ю. Усовершенствование механизма мотивации труда на молокоперерабатывающих предприятиях [Текст]: монография / Е.Ю. Шалевская // Формирование организационно-экономического механизма управления деятельностью предприятий в условиях глобализации. Под общей редакцией Н.В. Зось-Киора. - Луганск: Элтон-2, 2011. - С. 153-164
4. Шалевская, Е.Ю. Формирование механизма мотивации труда на молокоперерабатывающих предприятиях [Текст] : монография / Е.Ю. Шалевская - Луганск: Изд-во «Ноулидж», 2014. - 188 с.
E-mail: [email protected]
Ключевые слова: мотивация, оплата труда, вознаграждение, грейд, иерархия должностей, грейдирование
