Внедрение системы бюджетирования в многопрофильном медицинском учреждении Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ВЕРЕТЕННИКОВА Ольга Борисовна

Доктор экономических наук, профессор, заведующая кафедрой финансового менеджмента

Уральский государственный экономический университет

620144, РФ, г. Екатеринбург, ул. 8 Марта/Народной Воли, 62/45 Контактный телефон: (343) 251-96-92 e-mail: [email protected]

БАДАЕВ Феликс Иосифович

Доктор медицинских наук, профессор, главный врач

Свердловская областная больница № 1

620102, РФ, г. Екатеринбург, ул. Волгоградская, 185 Контактный телефон: (343) 351-15-15 e-mail: [email protected]

НОСЕНКО Юлия Ивановна

Аспирант кафедры финансового менеджмента

Уральский государственный экономический университет

620144, РФ, г. Екатеринбург, ул. 8 Марта/Народной Воли, 62/45 Контактный телефон: (912) 242-65-50 e-mail: [email protected]

Внедрение системы бюджетирования в многопрофильном медицинском учреждении

Ключевые слова: бюджетирование; бюджет; финансовое управление; лимиты бюджетных обязательств; финансовая структура; центр финансовой ответственности; прибыль; накладные расходы; рентабельность.

Аннотация. В статье рассматривается возможность применения эффективного рыночного инструмента финансового планирования и управления - бюджетирования в учреждениях здравоохранения. Даются определения понятий «бюджетирование» и «бюджет лечебно-профилактического учреждения». Представлен процесс организации бюджетирования в учреждении здравоохранения и его результаты.

Развитие рыночных отношений в российской системе здравоохранения делает особо актуальной проблему повышения эффективности финансового управления учреждениями здравоохранения. Это может быть достигнуто только при использовании рыночных инструментов планирования и управления.

В настоящее время планирование деятельности ЛПУ осуществляется путем составления сметы доходов и расходов по различным источникам финансирования. Как правило, применяется метод индексации, т. е. в основу планирования положены показатели предыдущих периодов. Общая сумма лимитов бюджетных обязательств доводится до ЛПУ, и плановый отдел больницы распределяет средства по отделениям и статьям бюджетной классификации. Планирование происходит «сверху вниз», что не предполагает ответственности руководителей подразделений больницы за финансовые результаты их деятельности.

© Веретенникова О. Б., Бадаев Ф. И., Носенко Ю. И., 2010

Многие руководители учреждений здравоохранения осознают неэффективность такой системы планирования и видят необходимость перехода к бюджетированию, предполагающему участие руководителей подразделений как в формировании доходов, так и в рациональном расходовании средств.

В Российской Федерации существует достаточно большое количество многопрофильных медицинских учреждений, мощность которых превышает 1 000 коек, и они требуют современных методов управления.

Бюджетирование представляет собой управленческую технологию, используемую для обоснования принимаемых управленческих решений, составления планов и оценки их исполнения с последующей корректировкой как самих планов, так и поставленных стратегических целей. Таким образом, бюджет учреждения здравоохранения - это внутренний количественный план на финансовый год, составляемый «снизу вверх», при участии и ответственности руководителей всех уровней управления, строящийся на специфических принципах, характерных для учреждений здравоохранения, позволяющий принимать управленческие решения, нацеленные на эффективное выполнение социальных задач и достижение ожидаемых экономических результатов. Бюджетирование базируется на определении центров финансовой ответственности на основе подразделений медицинского учреждения.

Первым медицинским учреждением Свердловской области, на базе которого проводилась разработка методики бюджетирования для лечебно-профилактических учреждений, является МУ «Городская клиническая больница № 40» (МУ «ГКБ № 40») Екатеринбурга.

Внедрение системы бюджетирования проводилось в ней поэтапно на протяжении почти двух лет.

На первом этапе было разработано «Положение о бюджетировании МУ „ГКБ № 40“», где были определены функции и ответственность всех участников бюджетного процесса, представлены формы бюджетов и требования к порядку их составления.

В этот период формировалась и обсуждалась на всех уровнях управления методика составления и исполнения бюджета больницы. В ее основе лежало формирование в структуре больницы центров финансовой ответственности (ЦФО). ЦФО были поделены на основные медицинские отделения (ОМО), вспомогательные лечебно-диагностические подразделения (ВЛДП) и административные подразделения (АП).

Основные медицинские отделения, выходящие напрямую на рынок медицинских услуг, имеют все возможные на сегодняшний день источники финансирования: бюджет соответствующего уровня, средства фонда обязательного медицинского страхования и внебюджетные средства.

Вспомогательные лечебно-диагностические подразделения, представляющие собой систему внутреннего обеспечения функционирования учреждения, имеют ограниченную возможность привлечения денежных средств на рынке платных услуг и средств ОМС.

Административные подразделения могут финансировать свою деятельность только за счет бюджета.

Для успешного функционирования всех подразделений учреждения как единого объекта управления актуальной становится разработка системы планирования, как на уровне отдельных отделений (подразделений), так и по учреждению в целом.

В основу разработки системы бюджетирования были заложены общие подходы, определяющие ориентацию ЦФО на достижение эффективности финансовой деятельности:

1) каждый ЦФО имеет доходы, которые покрывают его основные расходы, накладные расходы ЛПУ и формируют прибыль в целом (рис. 1).

\6 V Известия УрГЭУ

2 (28) 2010

2) накладные расходы ЛПУ покрывают содержание подразделений, отвечающих за управление и обеспечение деятельности больницы (АП), и содержание планово-убыточных ЦФО;

3) далее формируются централизованные фонды медицинского учреждения: материального поощрения, предусмотренный локальным нормативным актом, и резервный фонд. После формирования налога на прибыль формируется фонд развития ЛПУ;

4) фонд материального поощрения (ФМП) формируется для премирования сотрудников ЦФО;

5) резервный фонд (РФЛПУ) формируется для финансирования дополнительных расходов ЦФО, связанных с незапланированными изменениями эпидемиологической обстановки, повышением заболеваемости населения и пр.;

6) фонд развития ЛПУ (ФРЛПУ) формируется для приобретения нового оборудования, медицинских технологий, проведения капитального ремонта и пр.

Суммарные доходы ЦФО

Суммарные основные расходы ЦФО

Маржинальный доход ЛПУ

Накладные расходы ЛПУ

Фонд материального поощрения (ФМП)

Резервный фонд (РФдпу)

Прибыль

Налог на прибыль ЛПУ

Чистая прибыль, остающаяся в распоряжении ЛПУ

у

Фонд развития ЛПУ (ФРдту)

Рис. 1. Порядок формирования и распределения прибыли больницы

Основным показателем оценки эффективности экономической деятельности ЦФО и учреждения в целом (локальный и консолидированный уровни) был выбран коэффициент покрытия затрат, относящийся к группе показателей рентабельности и рассчитываемый как отношение разницы между доходами и основными расходами (маржинальный доход) к доходу. Показатель определяет, насколько каждый отдельно

взятый центр финансовой ответственности (на консолидированном уровне - учреждение в целом) способен своими доходами покрыть собственные основные расходы, обеспечить покрытие накладных расходов, создать фонд материального поощрения, резервный фонд и участвовать в получении прибыли ЛПУ

Вторым этапом стала апробация разработанной методики бюджетирования, начавшаяся с 2007 г.

Участие отделений больницы в формировании и исполнении их бюджетов показало, что ЦФО стали стремиться к увеличению маржинального дохода за счет поиска новых медицинских услуг, технологий, новых рынков, а также за счет сокращения расходов.

Это явилось основанием для дополнительного премирования, предусмотренного «Положением о бюджетировании МУ „ГКБ № 40“» (г. Екатеринбург) наряду с базовым, которое осуществляется за счет планового ФМП, формируемого в числе текущих расходов учреждения (см. рис. 1).

Коэффициент покрытия затрат, кроме всего прочего, является критерием для назначения базового премирования. Основание для базового премирования - выполнение плана по коэффициенту покрытия затрат; невыполнение ведет к сокращению размера базовой премии или к полному ее лишению.

Дополнительное премирование осуществляется при перевыполнении фактического коэффициента покрытия затрат по сравнению с плановым. Источником его финансирования выступает разница между плановым и фактическим маржинальным доходом отделения, которая распределяется в соотношении: 50% - в ФМП отделения, 50% - для покрытия дополнительных накладных расходов больницы и дополнительного формирования ФРЛПУ При этом покрытие дополнительных накладных расходов составляет 30%, а в ФРЛПУ идет 20% дополнительного маржинального дохода (рис. 2).

Рис. 2. Распределение дополнительного маржинального дохода

Дополнительные накладные расходы возникают за счет обслуживания подразделениями больницы сверхплановых больных, требующих дополнительных диагностических исследований, повышения интенсивности труда служб медицинской статистики, маркетинга, бухгалтерии, планового отдела и др.

Таким образом, плановый фонд материального поощрения формируется на уровне больницы из планового маржинального дохода (см. рис. 1). Дополнительное премирование осуществляется за счет сверхпланового маржинального дохода отделения, 50% которого направляется в фонд материального поощрения отделения.

ФРЛПУ образуется за счет плановых отчислений и 20% дополнительного фактического маржинального дохода отделений (подразделений). Любое отделение и подразделение больницы имеет возможность получить средства этого фонда при экономическом обосновании эффективности инвестиций и расходов, выражающемся в увеличении доходов и/или сокращении расходов, позволяющем окупить вложенные средства.

РФЛПУ формируется только за счет плановых отчислений от прибыли больницы и не пополняется из дополнительного маржинального дохода отделений.

Планомерное внедрение системы бюджетирования в 2008 г. принесло результаты, получившие свое отражение в сравнении плановых и фактических показателей

48 ► Известия УрГЭУ

2 (28) 2010

(исполнение бюджета) бюджета доходов и расходов. В целом по МУ «ГКБ № 40» в течение 2008 г. удалось увеличить доходы относительно плановых на 12 186,3 тыс. р. При этом расходы увеличились на 3 530,0 тыс. р. Коэффициент покрытия затрат составил 0,023 (2,3%) при плановой его величине 0,014 (1,4%). Таким образом, дополнительный маржинальный доход по учреждению составил 8 656,3 тыс. р., что, согласно принятому «Положению о бюджетировании», позволило увеличить фонд развития на 1 731,3 тыс. р. (30%), фонд материального поощрения - на 4 328,2 тыс. р. (50%); дополнительные накладные расходы составили 2 596,9 тыс. р.

Из вышесказанного следует, что внедрение системы бюджетирования в лечебнопрофилактическом учреждении позволяет:

а) привлечь руководителей отделений и подразделений как менеджеров среднего звена к управлению ЛПУ, наделив их определенной финансовой ответственностью, т. е. наладить двухстороннюю связь между руководством и работниками учреждения;

б) обосновать объективность затрат ЛПУ и уровень их необходимого финансирования из соответствующего уровня бюджета, а также из государственных внебюджетных фондов в соответствии с имеющимися, как правило новыми, технологиями лечения. В процессе бюджетирования при составлении бюджетов внутри учреждения разрабатываются новые нормативы, если имеющиеся в наличии признаются устаревшими;

в) определить роль каждого из отделений и подразделений в формировании бюджета больницы, стимулируя «планово-убыточные» ЦФО к увеличению их доходов за счет поиска новых медицинских услуг, технологий и новых рынков;

г) наладить контроль за величиной и направлениями расходования средств с учетом сложностей, связанных с наличием многоканальной системы финансирования бюджетных учреждений здравоохранения;

д) совершенствовать систему управления современным лечебно-профилактическим учреждением по следующим направлениям: установление и достижение конкретных целевых показателей; усиление контроля результатов деятельности; улучшение информационного обмена и взаимодействия между структурными единицами учреждения; обеспечение прозрачности денежных потоков;

е) решить проблемы повышения экономической самостоятельности, побуждая руководителей среднего звена к поиску новых источников дохода и более рациональному использованию имеющихся ограниченных ресурсов при признанном их дефиците.