CC BY
303
УДК 338.48
ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ АВТОМАТИЗАЦИИ В ТУРИСТИЧЕСКОЙ КОМПАНИИ
Э.И. Богданова, студент,
ГОУ ВПО «Курский государственный университет»
Автоматизация играет важную роль в увеличении эффективности работы туристических компаний. Специализированное программное обеспечение жизненно необходимо не только персоналу туристических фирм для упрощения и ускорения работы, а в первую очередь руководителям туристических компаний. Автоматизация есть механизм учета, контроля и управления бизнесом, без которого невозможно развитие фирмы и даже существование бизнеса на прежнем уровне.
Ключевые слова: автоматизация, эффективность, туристическая компания, управляемость.
Основные вопросы, которые решают руководители любых организаций, — управление и контроль. Без механизмов, позволяющих сделать бизнес прозрачным и управляемым, сегодня не может развиваться ни одна фирма. Об этом должен помнить руководитель туристической компании, принимая решение о покупке программного обеспечения, потому что если он не сможет управлять своим бизнесом, то никакое ускорение работы персонала не решит главную задачу руководителя — обеспечение максимального денежного потока, проходящего через фирму. Ускорение и улучшение качества работы без должного контроля и учета ведет лишь, как это ни парадоксально, к ускорению и более качественному развалу фирмы.
Благодаря автоматизации руководитель должен иметь возможность в любой момент получить данные о работе фирмы в целом и работе каждого отдельного сотрудника, в частности. Руководитель должен знать управленческие возможности купленного им программного обеспечения, уметь пользоваться им самостоятельно, а не просить помощников подготовить какой-либо документ; открыть на экране компьютера статистику по работе фирмы за определенный период, получить отчет о прибылях и убытках.
Автоматизации подлежат, как правило, следующие процессы:
1) получение и обработка актуальной информации от туроператоров;
2) ведение внутреннего документооборота;
3) выстраивание взаимоотношений с туроператорами;
4) введение бухгалтерии;
5) анализ данных и получение статистических отчетов.
Автоматизация невозможна без соответствующей материальной базы: это
компьютер, который должен быть у каждого менеджера, локальная сеть, связывающая все компьютеры в одно целое, наличие надежного подключения к Интернету.
Но компьютеры без специализированного программного обеспечения останутся лишь пишущими машинками, правда, довольно дорогими.
Какие возможности должен иметь покупаемый программный продукт? Независимо от специфики деятельности и турагентству, и туроператору требуются учет заявок и клиентов в базе данных, возможность печати всего пакета документов, которые выдаются клиенту и отсылаются партнерам. Туроператору нужны учет и контроль квот, загрузки рейсов, печать прайсов, on-line бронирование, связь с турагентским софтом и бухгалтерской программой. Турагентству требуется возможность получить в свою базу турпродукт от разных туроператоров и подобрать оптимальный вариант для конечного клиента из многих предложений, возможность напрямую сделать свой заказ в базе туроператора, а не посылать ему факсы, мэйлы, тратить время и силы на звонки туроператору о судьбе своего заказа. Однако в этой статье я бы хотела обратить внимание руководителей, покупающих или уже использующих какой-то софт, на те возможности, которые этот софт предоставляет с точки зрения управленческого или бухгалтерского учета.
Прежде всего, это возможности оперативного контроля. Как идут продажи сегодня, кто из менеджеров наиболее активен, как продаются места в проблемном отеле и билеты на проблемный рейс? Ответы на эти вопросы должны получаться быстро, в течение 10— 20 сек. Да, это не обязанность директора - отслеживать загрузку рейсов. Оперативный контроль нужен, прежде всего, менеджерам среднего и верхнего звена. Однако я думаю, что руководителю любого ранга полезно время от времени спускаться на землю. Иногда и с «земли» можно увидеть что-то полезное в стратегическом плане.
К функциям стратегического контроля относятся разнообразные статистические отчеты, позволяющие хотя бы в первом приближении провести несколько маркетинговых исследований той части рынка, на которой специализируется ваша фирма. Хорошо, если в организации есть настоящий маркетинговый отдел со штатом в несколько человек, бюджетом и т.п. А если нет? Имея статистику работы фирмы по направлениям, отелям, агентствам, заездам, оплатам, менеджерам и отделам, можно сделать какие-то предварительные оценки на следующий сезон, и сделать это сможет сам руководитель турфирмы. Здесь, кстати, уместно будет напомнить об экономичности автоматизации. Если посчитать, во сколько обойдется подготовка такой статистики вручную, допустим, в
человеко-часах: один человек — 3—5 дней = 25—40 часов = 200$, то можно смело записать эти затраты в сэкономленные, если в организации есть программное обеспечение, готовящее эти отчеты хотя бы за 10 минут.
Программное обеспечение должно также позволять быстро оценивать эффективность затрат, прибыльность или убыточность на разных уровнях бизнеса.
Руководитель должен иметь возможность посмотреть прибыли-убытки по одной отдельно взятой путевке, по заезду в целом, по услуге (например, по трансферам или экскурсиям) или по группе услуг, по партнеру, по направлению, за определенный период. Руководитель должен иметь возможность в любую минуту увидеть, какими денежными активами он располагает, что должен партнерам он и что партнеры должны ему, ибо без такой точной информации легко принять решение, которое в конечном итоге может привести к краху фирмы [2].
Прежде чем приступать к внедрению системы автоматизации в туристической компании, обычно необходимо произвести частичную реорганизацию ее структуры и технологий ведения бизнеса. Конечно, можно автоматизировать все по принципу «как есть», однако этого не следует делать по ряду причин, поэтому одним из важнейших этапов проекта внедрения является полное и достоверное обследование компании во всех аспектах ее деятельности. В результате обследования обычно фиксируется большое количество необоснованных дополнительных затрат, а также противоречий в организационной структуре, устранение которых позволит уменьшить производственные затраты, а также существенно сократить время исполнения различных этапов основных бизнес-процессов. На основе итогового заключения строится вся дальнейшая схема построения информационной системы. Реорганизация может быть проведена в ряде функциональных рабочих мест, где она объективно необходима, это не повлечет за собой ощутимого спада активности текущей коммерческой деятельности. Хотя структура может остаться той же, функции должны поменяться - в этом смысл автоматизации. Если раньше сотрудник искал и готовил данные, то с внедрением автоматизации он будет их анализировать и оптимизировать.
При внедрении систем автоматизации в большинстве случаев возникает активное сопротивление сотрудников, которое является серьезным препятствием и вполне способно сорвать или существенно затянуть внедрение этой системы. Это вызвано несколькими факторами: страхом перед нововведениями, консерватизмом (например, человеку, занимающемуся оформлением виз и проработавшему несколько лет с бумажной картотекой, обычно психологически тяжело пересаживаться за компьютер),
опасением потерять работу или утратить свою незаменимость, боязнью существенно увеличивающейся ответственности за свои действия. Активное сопротивление внедрению системы автоматизации, — это боязнь некоторых должностных лиц туристических компаний того, что после внедрения системы все процессы работы станут достаточно прозрачными, и прекратится возможность каких-то нелегальных действий (например, отправка туристов или оформление визы без ведома компании).
Руководители, принявшие решение автоматизировать свой бизнес, в таких случаях должны всячески содействовать ответственным, проводящим внедрение системы автоматизации, вести разъяснительную работу с персоналом, а также создавать у сотрудников всех уровней твердое ощущение неизбежности внедрения; наделять ответственного за внедрение достаточными полномочиями, поскольку сопротивление иногда (часто подсознательно или в результате неоправданных амбиций) возникает даже на уровне топ-менеджеров; всегда подкреплять все организационные решения по вопросам внедрения изданием соответствующих приказов и письменных распоряжений.
Руководством должны быть четко сформулированы и оглашены цели автоматизации. Это не сокращение персонала и уменьшение зарплаты, а повышение «управляемости, технологичности» компании. Численность персонала должна увеличиваться (с увеличением объема продаж), зарплаты должны расти (персонал становится более квалифицированным, сокращаются непроизводственные потери, изменяются функции работников).
Надо определять выгоды автоматизации для каждого из сотрудников: кто-то не будет выписывать документы от руки, кто-то — рыться по каталогам. Конечно, любая автоматизация делается для руководства — ему все плюсы очевидны, остальным надо их показывать.
На этапе внедрения системы автоматизации временно возрастает нагрузка на сотрудников компании. Это связано с тем, что помимо выполнения обычных рабочих обязанностей им необходимо осваивать новые знания и технологии. В течение некоторого времени сотрудникам приходится вести дела в новой системе и продолжать ведение их традиционными способами (поддерживать бумажный документооборот и существовавшие ранее системы). В связи с этим внедрение системы автоматизации может затягиваться под предлогом того, что у сотрудников и так хватает срочной работы по прямому назначению, а освоение системы является второстепенным и отвлекающим занятием. В таких случаях руководителю помимо ведения разъяснительной работы с уклоняющимися от освоения новых технологий сотрудниками необходимо:
1) повысить уровень мотивации сотрудников к освоению системы в форме поощрений и благодарностей;
2) принять организационные меры к сокращению срока параллельного ведения дел.
В дальнейшем должен быть разработан план внедрения, который согласовывается с руководителями автоматизируемых подразделений. Желательно производить внедрение в «низкий» сезон подразделения, иначе любой сбой, любая недоработка софта приведут к приостановке работы. Ведение второго документооборота неизбежно, но он сводится к минимуму, особенно ручные операции. Документы печатаются из софта и подшиваются как обычно [2].
При формировании группы внедрения или при назначении ответственного за внедрение необходимо придерживаться следующих принципов:
1) специалистов для этих работ нужно назначать с учетом знания современных компьютерных технологий (и желание осваивать их в дальнейшем), коммуникабельности, ответственности, дисциплинированности;
2) с особой ответственностью следует подходить к выбору и назначению администратора системы, так как ему будет доступна практически вся информация.
В соответствии с другим подходом ответственными за внедрение назначаются руководители подразделений, с ними согласовываются цели, функции и сроки. Они, в свою очередь, назначают ответственных. Администраторов должно быть два. Один отвечает за софт и железо, другой за данные: первичное наполнение справочников, настройка программ и т. п.
Все вышеперечисленные задачи, возникающие в процессе внедрения системы автоматизации, и методы их решения являются наиболее распространенными. Каждая компания имеет свою уникальную специфику, и при внедрении могут появиться различные нюансы, которые требуют дополнительного рассмотрения и поиска методов их решения.
Перед осуществлением проекта внедрения необходимо максимально формализовать его цели, старательно подойти к выбору программного обеспечения для автоматизации туристической компании, посмотреть как можно больше систем, и посмотреть их «живьем», а не по маркетинговым материалам разработчиков. Не стоит пытаться разрабатывать систему силами своих программистов. Готовые системы разрабатываются специализированными коллективами на протяжении многих лет и имеют реальную себестоимость гораздо выше продажной цены — известный парадокс, характерный для программных и интеллектуальных продуктов.
Важно выбрать программное обеспечение, которое максимально близко по идеологии управления. Потом что-то менять в программном обеспечении — путь бесперспективный (для этого надо хорошо разбираться в программировании, проектировании и знать систему изнутри). Иначе получится «чемодан без ручки — и выкинуть жалко, и носить неудобно». Для эффективного внедрения следует установить высокий приоритет процессу автоматизации среди остальных организационных и коммерческих процессов и наделить высокими полномочиями ответственного для внедрения, а также создать среди всех сотрудников атмосферу неотвратимости внедрения и организационными мерами повысить темп освоения новых технологий.
Задачей номер один можно считать создание мониторинг состояния рынка. Начинающие агентства отдают предпочтение т.н. системам поиска и бронирования туров. Какие преимущества дают такие системы и как они работают?
Системы поиска и бронирования туров помогают начинающему агентству понять, кто из туроператоров по какому направлению работает, у какого туроператора можно забронировать тот или иной отель. Ряд подобных систем может предложить качественные фото- и видеоматериалы об отеле и курорте.
Преимуществом использования таких систем является то, что они обрабатывают спецпредложения от нескольких сотен туроператоров и отслеживают актуальность этих спецпредложений. Но, к сожалению, есть и недостаток: почти для каждого туроператора надо создавать свою программу-конвертор данных из формата туроператора (а как Вы знаете, одни туроператоры готовят СПО в Excel, другие в Word) во внутренний формат системы. Кроме того, не имея прямой связи с базами данных туроператоров, невозможно отследить наступление остановки продаж. В этом случае агентство, найдя очень привлекательное предложение в системе, будет не в состоянии его забронировать из-за остановки продаж.
Другим преимуществом таких систем является повышенная комиссия туроператора, если заявка пришла из системы. Но и здесь наиболее крупные и надежные туроператоры не дают подобным системам повышенную комиссию. Система только доставляет заявку по электронной почте. И туроператору, имеющему 3—4 тысячную базу данных «собственных» агентств, придется работать с агентствами из системы бронирования туров на условии повышенной комиссии (даже если это агентство выполнило 2—3 бронирования за сезон), что не логично по отношению к агентствам, которые добиваются повышенной комиссии за счет серьезных объемов.
Агентства, давно работающие на рынке и обеспечивающие приличные объемы туроператорам, чаще идут другим путем. Менеджеры таких агентств прекрасно ориентируются на рынке предложений, и им нет необходимости выяснять, кто из туроператоров какой отель предлагает. Такие агентства предпочитают отслеживать спецпредложения десятка—двух туроператоров самостоятельно, а бронировать в режиме он-лайн. Это, во-первых, в ряде случаев увеличивает комиссию (ведь тогда вводит заявку не менеджер туроператора, а само агентство), а во-вторых, позволяет зарезервировать ресурс туроператора в момент отправки заявки, что при ограниченном числе мест в отеле и на рейсе весьма важно. Кроме того, через режим он-лайн бронирования агентство всегда в состоянии отслеживать состояние своих заявок у туроператора (подтверждено, оплачено/не оплачено, на листе ожидания), а не узнавать эту информацию по телефону, тем более, что менеджер туроператора обладает той же информацией, что и система туроператора.[2]
Задача номер два — автоматизация документооборота:
1) выписка необходимых туристу документов: путевки,
приходного/расходного кассового ордера, договора, ваучера и т.д.;
2) отслеживание жизненного цикла заявки клиента. Здесь можно
воспользоваться функциями, которые предлагают системы поиска и бронирования туров, а можно выбрать отдельный программный комплекс, функции которого не ограничиваются только перечисленными выше.
При этом важно понимать разницу между программным обеспечением, которое устанавливается на ваши компьютеры и имеет собственную базу данных агентства, и ресурсом сторонней организации, с которой агентство работает через Интернет. Иногда агентства не видят разницы между информационно-поисковыми и внутриофисными системами. Возможно, это происходит потому, что ряд внутриофисных систем связаны с системами поиска и бронирования. В свою очередь, внутриофисные системы агентств иногда позволяют использовать данные он-лайн ресурсов туроператоров. Это дает дополнительное преимущество агентствам. Так, забронировав тур в режиме он-лайн, турагент фактически выполняет работу туроператора по внесению заявки в базу, а себе не оставляет ничего. В ряде случаев возможно сохранение данных и во внутриофисной программе турагентства. Правда, не во всех программах и не у всех туроператоров.
Задача номер три — CRM (Customer Relationship Management). Задача построения взаимодействия с клиентами становится одной из главных при росте объема продаж.
Внутриофисная система, используемая агентством, должна позволить туристическому агентству сохранить наработанную клиентскую базу данных и историю взаимоотношений со своими клиентами. Это бывает необходимо, когда агентство эмитирует дисконтные карты, скидка по которым зависит от суммы, затраченной клиентом на путевки. Это важно также при необходимости уведомления клиентов об изменении адреса агентства или выходе специального предложения, которое могло бы быть интересным постоянному клиенту, исходя из его предыдущих заказов. Как и в любом другом бизнесе, постоянные клиенты турагентства — его главное богатство, и относиться к информации о них надо соответственно.
Задача номер четыре — автоматизация взаимоотношений с туроператорами. Автоматизация ни в коем случае не сводится к созданию и печати бланка заявки. Как уже говорилось выше, это автоматическое отслеживание прохождения заявки от момента ее формирования и до момента отправки в архив. Здесь можно использовать и режимы онлайн бронирования туроператоров, и внутриофисные системы, и системы поиска и бронирования туров, если они обладают необходимым набором функций. Кроме того, важна статистика работы с туроператорами, но об этом ниже.
Задача номер пять — автоматизация бухгалтерии. Лучше, чем специализированные бухгалтерские программы, с автоматизацией бухгалтерии не справятся никакие программы. Но в ряде случаев турагентства, работающие по упрощенной системе налогообложения, пользуются услугами аудиторских компаний, сдавая им лишь первичную документацию. В этом случае функций внутриофисных программ в части, касающейся учета финансов, более чем достаточно. Это и получение предоплаты, и перерасчет разных валют, и выписка первичных документов. Возможно и сопряжение специализированных туристических внутриофисных программ с бухгалтерскими на уровне обмена файлами.
Задача номер шесть — автоматизация анализа данных и получение статистики. Для принятия правильных стратегических решений программное обеспечение, используемое турфирмой, должно формировать исчерпывающее количество статистических отчетов, которые покажут и рентабельность работы компании за промежуток времени, среднюю доходность заявок по направлениям и туроператорам и многое другое. Это позволит агентству правильно ориентироваться на рынке и разрабатывать нужные направления деятельности, выстраивая взаимоотношения с «правильными» туроператорами, в нужное время давать нужную рекламу и оценивать, как она «работает». Даже анализ времени поступления телефонных звонков поможет
думающему руководителю принять верное решение по вопросу реорганизации внутри фирмы[1].
Каждый руководитель должен осознать, что проблема автоматизации бизнес-процессов — это не вопрос покупки того или иного программного обеспечения, каким бы идеальным оно ни было. Это, прежде всего, ломка представлений о построении бизнеса, изменение технологии работы всего персонала, структурная реорганизация фирмы. Одним словом, это «революция» со всеми вытекающими отсюда последствиями в виде противостояния «революционно настроенных масс и оппозиции». Чтобы эта «революция» не вылилась в «гражданскую войну», можно дать несколько советов.
1. Политика «маленьких» шагов. Приказ всему персоналу «с завтрашнего дня»
начать новую жизнь лишь дискредитирует руководителя, демонстрируя его непонимание глубины проблемы. Следует выделить 2-3 человека, пользующихся доверием, которые способны самостоятельно решать проблемы, не боятся и, главное, хотят осваивать новое. Эти люди займутся освоением программы, попробуют ввести реальные данные хотя бы по одному, самому простому направлению, «пробьют» первые проблемы, являющиеся, как правило, самыми критичными для последующего внедрения. И через 1—2 недели в туркомпании будут достигнуты следующие результаты: а) появятся учителя, которые
могут повести за собой остальной персонал, б) появится первое понимание будущей технологии работы, в) самое главное — уверенность в успешном внедрении или понимание сделанной ошибки в случае неправильно выбранного софта. Перед персоналом необходимо ставить задачи, которые можно выполнить за несколько дней и проконтролировать.
2. Ничто так не помогает успешному внедрению программного продукта, как умение руководителей верхнего звена пользоваться купленным софтом и знание функциональных возможностей программного обеспечения. Ничто так не помогает внедрению, как понимание персоналом простой мысли: «Программу купили не для того, чтобы осложнить работнику жизнь, а для дела».
3. Не следует подгонять купленный программный продукт под старую технологию работы. Представьте мотоциклиста, пересевшего на автомобиль, или автомобилиста, оседлавшего мотоцикл и пытающегося рулить по-старому. Необходимо смело идти на изменение технологии работы, это позволит более полноценно использовать все возможности купленного софта.
4. «Обратной дороги нет». Если выяснилось, что программный продукт, купленный вами, не годится, что специфика деятельности компании требует софта, специально под
нее написанного, необходимо иметь в виду: практически все коммерческие программы, существующие сегодня на туристическом рынке, позволяют в основном решить проблему автоматизации вашего бизнеса. Конечно, я не рассматриваю ситуацию, когда туроператор покупает агентский софт. Да, безусловно, всегда возникают проблемы типа «как нам внести в базу данных цены на такой-то отель», но их, как правило, всегда можно решить тем или иным организационным способом. Необходимо понять: автоматизация — лучше, чем ее отсутствие. «Лучше» — значит дешевле, быстрее, экономичнее, выгоднее. Внедряя любую программу, руководство туркомпании решает главную проблему: приучает всю фирму работать на совершенно новом уровне, когда вся информация находится в компьютере и доступна всем, кому положено, и недоступна остальным [3].
Литература
1. Автоматизированная система обслуживания турбюро. Лондон: Leasco Systems & Research, 1972. 567 с.
2. Гуляев В.Г. Новые информационные технологии в туризме. М.: Приор, 1999. 342 с.
3. Карминский А.М., Нестеров П.В. Информатизация бизнеса. М.: Финансы и статистика, 1997. 786 с.
