CC BY
68
Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2008. № 2. С. 175-177.
© К.В. Маслов, 2008 УДК336.719
ВНЕДРЕНИЕ КОНЦЕПЦИИ МАРКЕТИНГА ПАРТНЕРСКИХ ОТНОШЕНИЙ (на примере Омского регионального филиала ОАО АКБ «РОСБАНК»)
К.В. Маслов
Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского
This state is devoted to banking sector development in Russia, namely Rosbank. The main tend in banking sector development is the increased competition in virtually all areas of banking. The main idea of this text is describing new banking klients stratagy - marketing of partnership. Personal manager will play the major role in new conception of banking activity.
Маркетинг партнерских отношений - современный подход в работе банка с клиентами, включающий в себя установление и развитие с ключевыми клиентами прочных долгосрочных партнерских отношений, основанных на учете взаимных интересов при ведении бизнеса.
На создание и сохранение долгосрочных отношений между клиентом и банком большое влияние оказывает персональный менеджер, сотрудник банка, ответственный за установление и развитие отношений с предприятиями, организациями, фирмами, компаниями (клиентами), которые для банка представляют интерес в качестве потребителей банковских услуг.
Результаты исследований потребностей и предпочтений клиентов в банковских услугах ОАО АКБ «РОСБАНК» позволяют говорить о том, что клиенты банка слабо информированы о его возможностях по оказанию услуг и часто не представляют, как с помощью услуги, оказанной банком, можно решить свою проблему. Кроме того, сегодня на рынке банковских услуг ужесточается конкуренция между банками. В силу этих факторов ОАО АКБ «РОСБАНК» нуждается в реализации идеи маркетинга партнерских отношений. Предполагается, что ключевой фигурой при формировании партнерских отношений банка и клиента станет персональный менеджер. Его основные функции - выяснение нужд и потребностей клиентов, информирование клиентов об услугах, предложение им новых услуг. Основной идеей данной статьи является создание в ОАО АКБ «РОСБАНК» группы специалистов широкого профиля, знающих как розничные продукты банка (услуги для физических лиц), так и корпоративные (услуги для юридических лиц).
Отметим три основные задачи персонального менеджера:
1) комплексный банковский консалтинг (информационная составляющая);
2) создание доверительных отношений с клиентами (межличностная или эмоциональная составляющая);
3) постоянное продвижение банковских продуктов (рыночная составляющая).
Функции же по расширению клиентской базы (привлечение совершенно новых юридических лиц на обслуживание) банка необходимо возложить на отдельных специалистов - менеджеров по привлечению клиентов, поскольку это очень трудоемкая деятельность, которая должна быть выделена как отдельное направление в деятельности банка по работе с клиентами.
Отметим конкретные этапы реализации концепции маркетинга партнерских отношений, т. е. внутриорганизационных преобразований в банке:
1. На основе сегментации клиентской базы выявить ключевых клиентов банка, а также потенциальных клиентов, на которых в первую очередь надо направить усилия для развития маркетинга отношений. Предлагаю это сделать по участкам: в каждом дополнительном офисе управляющий, главный бухгалтер, специалист по кредитованию малого и среднего бизнеса, менеджер - каждый из них выделяет, на свой взгляд, самых значимых клиентов. При этом каждый из них при отборе компаний руководствуется в том числе и рядом объективных показателей, например: кредитовый оборот за месяц больше 100 тыс. руб. (для клиентов по РКО, кредитованию малого и среднего бизнеса), численность сотрудников больше 6 человек (для корпоративных клиентов 2 и 3 групп) и т. п. А затем консолидированный перечень организаций согласуется с управляющим и им же утверждается. Значит, ответственным за эти мероприятия является управляющий дополнительным офисом. Достаточным сроком выполнения этого этапа программы целесообразно считать 4 рабочих дня.
2. На втором этапе, исходя их количества отобранных на первом этапе компаний в разрезе используемых ими банковских услуг, выделяем в организационной структуре банка подразделение, состоящее из достаточного количества персональных менеджеров, с одной стороны, ответственных за развитие партнерских отношений, и менеджеров по привлечению новых клиентов,
ответственных за расширение клиентской базы банка, с другой стороны, в соответствующие группы. Число персональных менеджеров зависит от количества клиентов, их объемных показателей и функций, которые выполняют эти сотрудники. Для качественной работы с корпоративными клиентами в среднем за одним персональным менеджером должно закрепляться около 20 компаний со средней численностью в 100 человек или же эти 20 компаний должны распределяться между менеджерами по принципу пропорциональности: каждому менеджеру по 5 автосалонов, по 5 клиентов 2-й группы корпоративных клиентов, по 5 клиентов 3-й группы корпоративных клиентов и 5 прочих компаний (клиентов по РКО, агентств недвижимости, клиентов по малому и среднему бизнесу и т. п.). На настоящий момент в ОАО АКБ «РОСБАНК» недостаточно персонала, необходимого для качественной работы в областях сохранения, развития тесных отношений с корпоративными клиентами и поиска новых клиентов (сегодня на одного менеджера группы по работе с частными клиентами приходится в среднем 60 компаний, открывших счет в банке, заключивших «зарплатный» проект, автосалонов, агентств недвижимости и тому подобных, из которых около 40 являются достаточно перспективными с точки зрения продажи им каких-либо банковских услуг). При этом отметим наличие сегодня совмещения функций персонального менеджера и менеджера по привлечению новых клиентов в одной должности - в менеджере по работе с частными клиентами. Это неправильно, трудоемко, учитывая большое число уже имеющихся клиентов. Выход из проблемной ситуации - сокращение до минимума количества организаций, за которыми закреплен менеджер, чтобы у него оставалось время и на привлечение новых клиентов, либо введение новой должности - менеджера по привлечению, с одновременным сокращением закрепленных организаций за одним менеджером (до 20 компаний).
Отметим, что на этапе заключения договора (т. е. привлечения нового клиента) предполагаемая работа менеджера по привлечению считается законченной. Новый клиент передается для дальнейшей работы персональному менеджеру. Считаю целесообразным размещение всех менеджеров по привлечению в одном кабинете в Управлении для оперативности решения текущих проблем, для обмена информацией, ведения скоординированных действий, а персональные менеджеры будут размещены в дополнительных офисах.
Предполагается, что ответственность за определение числа требуемых персональных менеджеров ляжет на управляющего дополнитель-
ным офисом (который сделает это на основе информации по ежемесячным оборотам и численности сотрудников по группам КК, полученной от главного бухгалтера дополнительного офиса). Ответственность за определение численности менеджеров по привлечению возлагается на начальника отдела клиентских отношений. Ответственность за подбор и обучение менеджеров возлагается на отдел по работе с персоналом. Достаточным сроком выполнения второго этапа программы целесообразно считать 75 рабочих дней. Срок достаточно большой, потому что нужно не только подобрать персонал, но и обучить его.
3. На третьем этапе за каждым персональным менеджером (или менеджером по развитию клиентских отношений) нужно закрепить конкретный перечень предприятий для его работы, а для менеджера по привлечению - территориальный участок для привлечения им новых клиентов.
Управляющий ответственен за закрепление конкретных предприятий за отдельным менеджером, а начальник отдела клиентских отношений должен определить участки для работы каждому менеджеру по привлечению, он должен курировать их деятельность, в том числе и текущую. Достаточным сроком выполнения третьего этапа программы целесообразно считать 7 рабочих дней.
4. Сформировать и постоянно пополнять единую доступную для менеджеров информационно-аналитическую базу по ключевым клиентам, конкурентам о важных новостях в экономике, политике. Предлагаю создать и обучить под эти функции специальное подразделение, которое и сформирует такую информационную систему и будет постоянно ее обновлять или привлекать к такого рода деятельности студентов. Первый вариант, на мой взгляд, предпочтительнее. Предлагаю ответственным на данном этапе построения маркетинга партнерских отношений назначить начальника отдела клиентских отношений и начальника отдела кадров. Достаточным сроком выполнения этого этапа программы целесообразно считать 75 рабочих дней. Кроме того, целесообразно начать реализовывать четвертый этап программы одновременно с первым этапом для сокращения сроков внедрения концепции партнерских отношений.
5. Четко определить перед персональными менеджерами и менеджерами по привлечению их цели, задачи, функции. Кроме того, установить систему полномочий менеджера для оперативного принятия решений при ведении переговоров по продаже продуктов и оказанию услуг ключевым клиентам. Одним из ключевых аспектов маркетинга отношений является децентрализация полномочий, передача их от топ-менед-
жеров к персональным менеджерам. Основную цель деятельности персонального менеджера определить как развитие прочных долгосрочных отношений с клиентами, формирование спроса на банковские продукты и услуги, качественное обслуживание. Критериями оценки деятельности менеджера считать число проведенных презентаций в организациях, число дополнительно проданных услуг юридическим и физическим лицам; а за менеджерами по привлечению - число проведенных встреч, подготовленных коммерческих предложений, число заключенных договоров, число проданных банковских услуг. Предполагается, что установка конкретных функций и задач для персонального менеджера, а также обязанность отслеживания его текущей работы путем представления менеджером еженедельных отчетов о проделанной работе будет возложена на управляющего дополнительным офисом. Менеджер по привлечению также должен еженедельно составлять отчет о проделанной работе и освещать заданные критерии оценки его деятельности. Предполагается, что он будет подчиняться непосредственно начальнику отдела клиентских отношений в Управлении. Достаточным сроком выполнения этого этапа программы целесообразно считать 2 рабочих дня.
6. Проводить раз в год-полтора обучение всех сотрудников банка современным технологиям эффективных коммуникаций с клиентом (в первую очередь кредитных экспертов, кассиров, менеджеров). К этому процессу можно привлекать как сторонние тренинговые организации, так и свой персонал. Ответственность за организацию данного мероприятия предполагаю возложить на отдел по работе с персоналом. Достаточным сроком для поиска варианта по обучению персонала и его проведению будем считать 30 рабочих дней.
Предлагаемая к реализации программа признана внедрить концепцию партнерских отношений между ОАО АКБ «РОСБАНК» и его клиентами. Бюджет этой программы главным образом сводится к затратам ресурсов на оплату труда новых сотрудников - персональных менеджеров (5-10 человек в Омске) и менеджеров по привлечению (5 человек в Омске). Как минимум нужно осуществить набор пяти менеджеров по привлечению с месячной заработной платой в 17-20 тыс. руб. (т. е. месячные затраты составят 100 000 руб.), а также либо возложить обязанности по формированию информационной базы на уже имеющихся сотрудников (тогда никаких материальных затрат не потребуется), либо для этого принять новых одного-двух сотрудников с месячной заработной платой в 15 000 руб. (за-
траты составят 30 000 руб. в месяц). Общие затраты на внедрение концепции партнерских отношений и поддержку ее функционирования составят в месяц 130 000 руб. Обучение сотрудников современным технологиям коммуникаций можно провести первоначально и своими силами. Поиск кадров также не потребует значительных затрат (можно повесить объявления в университетах, использовать кадровый резерв, разместить объявление об имеющихся вакансиях в Интернет на банковском сайте и т. п.). Эффективность внедряемой программы будет более или менее ясна через год при сравнении первоначального уровня продаж по банковским продуктам с уровнем продаж за весь год (в частности, при оценивании годового изменения кредитного портфеля банка). Эффект в натуральном выражении будет отражаться наличием заключенных договоров с клиентом (физическими и юридическими лицами), количеством проведенных встреч, в росте кредитного портфеля банка (по физическим и юридическим лицам), кроме того, не нужно забывать и о проведении прямой (адресной) рекламы банковских услуг менеджерами по привлечению персональными менеджерами, а также возможном возникновении у них идей по внедрению новых продуктов или идей о полезных модификациях к уже имеющимся продуктам, в получении информации о рынке в целом и т. п.
Итак, внедрение маркетинга отношений позволит ОАО АКБ «РОСБАНК» получить следующие положительные результаты:
• установить более тесные отношения с приоритетными клиентами, обеспечить своевременное решение их вопросов;
• повысить информированность клиентов о банке, его услугах;
• выявить идеи о новых банковских продуктах и услугах;
• привлечь дополнительные ресурсы за счет возвращения денежных потоков этих клиентов из банков-конкурентов;
• расширить круг ссудозаемщиков;
• составить планы развития долговременного сотрудничества с приоритетными сегментами и целевыми группами клиентов, реализовать мероприятия, включенные в план.
В этом заключается суть предлагаемой к реализации в ОАО АКБ «РОСБАНК» концепции партнерских отношений. Необходимо отметить, что данная концепция не может быть успешно внедрена и реализована без ее принятия всеми сотрудниками банка и создания благоприятных условий для непосредственных ее исполнителей - персональных менеджеров и менеджеров по привлечению новых клиентов.
