CC BY
21
УДК 334.02
DOI 10.52375/20728689_2022_2_110
внедрение элементов информационных технологий в управление производственным процессом
коваль А.л., ассистент кафедры «Экономическая информатика», ФГБОУВО «Новосибирский государственный технический
университет», e-mail: ankovall@yandex.ru Фроликов р.Ю., студент направления «Стандартизация и метрология», ФГБОУ ВО «Новосибирский государственный архитектурно-
строительный университет», e-mail: r.frolikov@edu.sibstrin.ru
В данной статье изучены проблемы производства продукции, которые связаны с тратой времени на важные и нужные операции, которые явно требовали проведения работ по их оптимизации. Повышение результативности производственного процесса будет достигаться путем внедрения lean-технологий в управление производством.
ключевые слова: бережливое производство, lean-технологии, производительность труда, повышение результативности, производственные процессы.
introduction of information technology elements into production process management
Koval A., Assistant of the Economic Informatics department, FSFEIHE «Novosibirsk State Technical University», e-mail: ankovall@yandex.ru Frolikov R., student of the direction Standardization and Metrology, FSFEI HE «Novosibirsk State University of Architecture and Civil
Engineering», e-mail: r.frolikov@edu.sibstrin.ru
This article examines the problems of production, which are associated with the waste of time on important and necessary operations, which clearly required work on their optimization. Increasing the efficiency of the production process will be achieved through the introduction of lean technologies in production management.
keywords: lean manufacturing, lean technologies, labor productivity, performance improvement, production processes.
Рынок в промышленности и производстве требует не только кардинального пересмотра экономического механизма, но и выработки новых взглядов на построение внутрипроизводственных отношений, изменений в законодательной сфере, пересмотра организационно-правовых форм и нормативов, регулирующих производственную и хозяйственную деятельность предприятий. Ориентация производства на потребителя, на быстро изменяющиеся условия рыночного спроса, естественно, требует использования гибких форм организации современного производства, оперативной адаптации ее к условиям внешней среды и внутренним возможностям предприятий. В связи с этим с развитием рыночных экономических отношений все бо-лее актуальным становится преобразование существующей системы управления в рыночную на основе менеджмента. Методы принятия управленческих решений как прикладное научное направление менеджмента представляет собой комплекс разноплановых способов принятия целесообразных решений при управлении социально-экономической системой. Они характеризуют совокупность логически взаимосвязанных, целенаправленных, последовательных управленческих действий компетентных и творческих субъектов управления, способных обеспечить рациональную реализацию поставленных перед социально-экономической системой управленческих задач, включая: выбор целей, программ и способов их достижения. Целью исследования являются повышение эффективности производственной деятельности, оптимизация технологических процессов производства, рационализация управления ресурсами и повышение конкурентоспособности предприятия.
В соответствии с целью поставлены следующие задачи:
• провести анализ производственных процессов на предприятии;
• провести анализ операционного и выходного контроля качества выпускаемой продукции;
• провести анализ поставки, хранения и контроля качества сырья и готовой продукции;
• выявить источники проблем и найти пути для их оптимального решения.
Объектом исследования является промышленное предприятия города Новосибирска. Предмет исследования - оптимизация производственного процесса сборки емкостного оборудования цеха металлоконструкций. В России в период, когда Форд внедрял поточное производство на производстве, А. К. Гастев (1882-1939) в СССР разработал и воплотил систему Научной Организации Труда (НОТ). В её основе лежали идеи, аналогичные концепции Бережливого
производства. В 1955 году был создан Научно-исследовательский институт труда НИИ труда - задачами которого стали исследования по организации, нормированию, оплате и условиям труда. Первый Российский Форум «Бережливое производство для России» проходил 6-7 июня 2006 года в Екатеринбурге. Первыми компаниями, внедрившими бережливое производство в России, стали традиционно автомобилестроительные предприятия: Горьковский автомобильный завод, Волжский автомобильный завод, КАМАЗ. Бережливое производство - система управления предприятием. Основная цель такого управления - максимально возможное сокращение всех потерь на каждом этапе производства продукта, который выпускает предприятие. Основным критерием качества является удовлетворенность клиента продуктом и его качеством. Подход, который с одной стороны позволяет экономить ресурсы, с другой - получать лучший по качеству результат. В Бережливом производстве Ценностью называют (и главной ценностью является) способность выпускаемого продукта (товара, услуги) соответствовать ожиданиям тех, для кого он создается - потребителям. Все действия при производстве продукта, в результате которых не «закрывается» какая-либо потребность клиента - потеря. В японском языке потеря называется муда. Бережливое производство направленно не на экономию за счет снижения качества, а на снижение затрат за счет устранения потерь. В Бережливом производстве есть пять принципов Ценности.
Принцип № 1: Клиента не интересует, какие потери есть в организации деятельности производителя. Для него важно получить от продукта то, что он ожидает, когда совершает покупку. Покупатель не думает о производителе в момент покупки - он думает о товаре.
Принцип № 2: Ожидания потребителя от продукта являются НЕ стабильным показателем и зависят от ситуации, т.е. субъективны.
Принцип № 3: Покупая что-то Клиент платит не только деньги, а значит, если он разочарован, то горюет не только о деньгах. Разочарование в ожиданиях от покупки порождает сожаление о доверии и о потраченном времени.
Принцип № 4: Выбор товара (ценности) не только является выбором в отношении одного продукта, он существенно влияет и на последующий выбор других.
Принцип № 5: Выбор покупки и, значит, ожидания покупателя НЕ рациональны, а часто эмоциональны.
Все перечисленное говорит о том, что прежде, чем принимать решение о сокращении расходов, необходимо представить результат с точки зрения своего потенциального клиента. В Бережливом производстве различают пять принципов: ценность для потребителя,
Лист проблем при производстве ЛОС-Р
п/п Наименование
Недоработки КД (отсутствия видов и размеров, несоответствия материалов с 1С и т.д.)
Отсутствие комплектовки и резервирования на складе
О МТС не информируется о недостающих комплектующих
Отсутствие операционного контроля
Лишнее время на доработку после замечаний ОТК (около 3 часов) Долгое ожидание ТМЦ со склада для сборки изделия составляет до 30 мин в смену
Недостатчное количество инструмента и порядка хранения, долгое время уходит на поиск инструмента (оноло 7 мин)
Простои при проведении контрольной приемки (50 мин)
Низкая квалификация сотрудников: склада, сборщиков, сварщиков Низкая дисциплина сотрудников (отсутствие о сварщика 8 часов), опоздания
Отдаленность участка сборки от склада и помещения ИТР (около 100 м) Недостаточное освещение участка сборки, и производства работ Повышенное время на нанесение и просушку ЛКП_
формирование потока, непрерывность потока, вытягивание и постоянное улучшение (стремление к совершенству). Первоначально создатель концепции Бережливого производства Тайити Оно различал 7 видов потерь.
1. Дефекты или брак.
Этот вид потерь сам по себе означает изготовление некачественной продукции, но, кроме того, в этот же вид потерь включена переделка изделия на стадии производства в связи с выявленным браком на одном из этапов процесса, а также переделка и в связи с выявленным устранимым браком по окончании производства.
Рис. 1. Лист проблем процесса производства емкости из металла
2. Излишние запасы.
Это любые материалы в рабочей зоне кроме тех, которые необходимы для совершаемой здесь и сейчас операции.
3. Излишние движения сотрудников (перемещения персонала). Часто процесс выстроен так, или рабочие места на предприятиях
расположены таким образом, что сотрудники, которые связаны друг с другом одним процессом, в ходе выполнения своей работы делают очень много лишних движений и действий.
4. Излишняя транспортировка (перемещение материалов). Заключается в излишнем перемещении материалов из одного
Рис. 2. Акт ОТК по приемке оборудования
подразделения компании в другое: из производственного цеха на склад, а затем обратно на производство, использование кранов, погрузчиков. специальных видов транспорта.
5. Простои (ожидание).
6. Излишняя обработка.
7. Перепроизводство.
8. Неиспользованный человеческий потенциал.
Существует также вторая классификация на потери первого и
второго рода. Потери первого рода являются вынужденными (часто называют неизбежными), без которых нельзя обойтись, но их можно оптимизировать (уменьшить). Потери второго рода или чистые потери, т.е. действия, не добавляющие ценности и не обязательные при осуществлении процесса, либо легко устраняемые в случае перепроектирования процесса. В начале внедрения Бережливого производства, анализируются все процессы (здесь помогут такие традиционные инструменты как хронометраж или фотография рабочего дня и инструменты Бережливого: диаграмма спагетти, диаграмма Исикавы), выявляются потери и подбираются инструменты для их устранения. Инструменты Бережливого производства не являются постоянным и обязательным набором. Они изменяются и дополняются. По результатам анализов, замеров, опросов действующих в цепочке сотрудников, анкетирования клиентов, был осуществлен поиск проблем. При выявлении проблем в работе завода, перед руководящим составом возникли следующие вопросы: что является источником проблемы, как их можно решить и какие ресурсы потребуются для их решения. Выявленные проблемы, имеющие не единичные сбои, а системный характер, могут повлиять на работу всего завода. Составлен лист проблем (рисунок 1). Оказалось очевидным, что время тратилось на важные и нужные операции, которые явно требовали проведения работ по их оптимизации.
Для решения выявленных проблем и повышения эффективности производства, составом группы было принято начать с подраз-
делений подготовки, самого производства. Была проведена работа по технической и технологической подготовке производства. Для снижения брака разработаны: стандарты операций и определены критерии показателей качества продукции (рисунок 2).
Изменен порядок подготовки и выдачи конструкторской документации (КД), Конструкторским отделом проведена глобальная работа по модернизации и закреплению принципа, порядка подготовки КД, а именно: актуализирована и стандартизирована вся номенклатура ТМЦ и занесена в программу 1С. В результате, архитектура КД стала более логичной и самое главное понятной, минимизировались случаи недоработок и наличия ошибок в КД. Процесс производства изделий из металла стал более понятным и логичным, за счет разделения процесса на операции по производству деталей на емкость (стенка 1, стенка 2, торец 1, торец 2, дно, перегородки и т.д.) согласно КД. Разработан маршрут и внедрена система приема-передачи полуфабрикатов от участка производства работ до следующего участка, как по качеству, соответствию КД так и по количеству с передачей фиксацией выполнения работ в маршрутной карте, цель данной системы сформировать в сотрудниках понятия цепочки ответственности. Для сплошных и протяженных участков сварных соединений закуплены и оснащены сварочными роботизированными каретками все бригады сварщиков, внедрение которых позволило добиться:
• высокого качества и однородности сварного;
• сократилось время обварки корпуса, на 30 % (с учетом переналадки каретки);
• сократилось количество протечек сварного шва после проверки на герметичность, на 65 %;
• сократились случаи проведения работ по ремонту сварочного шва в следствии человеческого фактора на 64%.
В результате принятых решений и внедренных инструментов для повышения эффективности производства, добились: увеличения
Норматив сборки комплектующих, мин.
Наличие дог», оборудо вания ЛОС-Ем лос-кпн лос-кпн СБ лос-ж лос-н лос-п лос-к ЛОС-К-УФ ЛОС-Ф ЛОС-БИО ЛОС-Р кнс 1 Насос
ЛЗК ум /ш ум лзк ум лзк ум лзк ум лзк ум лзк ум Л}к ум лзк ум лзк ум лзк ум лзк ум
- 10 10 10 10 15 10 10 10 10 10 10 10 10 10 30 20 15 10 40 20 40 20 40 20
2 насоса 60 30 60 30 60 30 60 30
3 насоса 80 40 so 40 SO 40 SO 40
Рис. 3. Таблица норматива по комплектации ТМЦ
Рис. 4. Таблица подсчета и анализ сырья для закупки
линейки доступных диаметров корпусов, с 6 до 12 типоразмеров. Тем самым среднее количество намоток увеличилось с 3 до 6 в смену, появилась возможность производить намотку по потребности «точно вовремя», тем самым стабилизировалась загруженность и увеличились возможности производства. Произошло сокращение случаев брака на 73% с 51 до 14 случаев. Для эффективной организации поставок сырья, и решения проблем с перебоями, комплектацией и выдачей ТМЦ, внедрили таблицу для фиксации работы склада и дальнейшей статистики для анализа внедренных инструментов и принятых решений. Совместно с отделом снабжения организован порядок обработки заказов и зафиксирован в КР1. Разработан норматив (рисунок 3) сборки комплектующих по ЛЗК и утвержден порядок получения со склада.
Совместно с технологом разработана и внедрена модернизированная таблица (рисунок 4) по автоматическому подсчету основного сырья.
В результате внедрения данных инструментов, сократился средний расход как закупки, так и выдачи комплектующих. Разработан стенд для хранения и применения инструмента при смене оправок и съеме изделий, закуплен дополнительный электроинструмент для сжимания домкратов оправок, для оперативной смены оправок закуплен ударный пневмогайковерт. На участке ручного формования стеклопластика, после анализа выявленных проблем, был разработан и изготовлен кронштейн для организации хранения колец-ограничителей, позволяющий снимать и вешать нужное кольцо, не мешая остальным кольцам. Тем самым, устранили загромождение и освободили площадь для основного процесса. В результате на рабочих местах наблюдается ощутимый положительный эффект, снижены факторы возникновения травматизма:
• случаи отсутствия у бригад нужного инструмента снижены на 88 %, с 59 до 7 случаев,
• потери времени на поиск необходимого инструмента и оснасток снижены на 91 %, с 304 до 27 случаев,
• тем самым произошло снижение среднего времени на поиск с 101 до 9 мин на одно изделие.
Для решения проблем, связанных с условиями труда, проведён ряд анализов и замеров: поставщиков угля, освещенности каждого участка, обеспечения и использования СИЗ. Проведена работа по устранению теплопотерь, смонтирована тепловая завеса на въездных воротах, разработан график продувки тепловентилято-ров. Был проведен замер и анализ освещенности каждого участка, устаревшие как морально, так и физически лампы ДРЛ заменили на энергосберегающие, светодиодные, долговечные, устойчивые как к вибрациям, повышенной запыленности так и перепадам температур. Окрасили стены в белый цвет. Разработан план по оптимальному размещению светильников, за счет дополнительных боковых добились эффекта «объемного освещения». Тем самым освещение рабочих мест на участках довели до 200-300 ^х), что соответствует нормам освещения основных цехов промышленных предприятий для механосборочных работ. Достигнута ежемесячная экономия ЭЭ на освещение в размере 17-20 тыс. р. Ежемесячно. В результате
за счет устранения теплопотерь увеличилась средняя температура в цехе, сократилась заболеваемость персонала. За счет модернизации освещения, снижен фактор вероятного травматизма, освещенность цеха доведена до санитарных норм, достигнуто снижение затрат на электроэнергию. В настоящее время проходит тестирование внедренных систем вентиляции и пылеудаления. Ожидаемый результат - это снижение вредных выбросов до минимальных значений. Доведена до санитарных норм обеспеченность и ликвидирована внештатная потребность в СИЗ, за счет чего также снизился отток кадрового резерва.
литература:
1. Вумек Джеймс П. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Джеймс П. Вумек, Даниел Т. Джонс // Москва, Альпина Паблишер, 2011.
2. Вумек Джеймс П. Машина, которая изменила мир / Джеймс П. Вумек, Даниел Т.Джонс, Дэниел Рус // Москва: Попурри, 2007.
3. Голоктеев К. Управление производством: инструменты, которые работают / К. Голоктеев, И. Матвеев // Санкт-Петербург: Питер, 2008.
4. Тайити О. Производственная система Тойоты: уходя от массового производства / О. Тайти // Москва : Издательство ИКСИ, 2012.
5. Сигео Синго. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства / Синго Сигео // Москва: ИКСИ, 2010.
6. Николаева А.Б. Оценка эффективности внедрения бережливого производства на промышленных предприятиях // Вестник экономики, права и социологии, 2016. - № 4.
7. Птускин А.С. и др. Методика расчета показателей эффективности проекта внедрения инструментов бережливого производства / А.С. Птускин, В.Ю. Анцев, Н.А. Витчук // Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки, 2014
8. Инновационное развитие российских компаний на основе международной интеграции: Монография / В.В. Уваров // М.: Магистр: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 224 с.
9. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Г Минцберг // Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2004. - 512 с.
10. Адова И.Б. Аналитические подходы к управлению затратами на рабочую силу промышленных предприятий / И.Б. Адова // Сб. науч. тр. по результатам науч.-практ. конф. СИФБД. Новосибирск: СИФБД, 2005. - 389 с. (с. 49-52, 0,5 п.л.)
11. Хайруллина М. В. Стратегическое развитие производственных систем в условиях конкурентной среды / М. В. Хайруллина, О. А. Кислицына, А. В. Чуваев // Современная экономика и управление: институты, инновации, технологии. Совершенствование функций и методов управления в условиях инновационно-технологического развития экономики: монография. - Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2016. - С. 41-56.
