CC BY
21
УДК 331.108.26
DOI 10.23672/t8794-9152-8277-k
Суряднов Владислав Васильевич
магистрант факультета государственного управления, Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова vsuryadnov@bk.ru
Vladislav V. Suriadnov
Master's Student of the Faculty of Public Administration, Moscow State University named after M.V. Lomonosov vsuryadnov@bk.ru
Внедрение «бирюзовых» принципов для омоложения кадров в государственных организациях
The introduction
of «turquoise» principles for the rejuvenation of personnel in state organizations
Аннотация. В статье рассматриваются вопросы привлечения молодежи на государственную службу и омоложения штатного расписания государственных органов. Для модернизации используемых механизмов работы с молодыми кадрами предлагается внедрение актуальных принципов из современных «бирюзовых» организаций. К данным принципам были отнесены направления по привлечению кадров, вопросы организации рабочего пространства, взаимоотношений в коллективе и система работы с кадрами в организации в целом. По результатам проведенного исследования выделены наиболее актуальные и применимые принципы для модернизации работы с сотрудниками и организации внутреннего взаимодействия, а также наиболее проблемные направления организации данных процессов.
Ключевые слова: государственное управление, кадры государственной службы, кадровый потенциал государственной организации, привлечение кадров на государственную службу, привлечение молодых специалистов, государственные органы, бирюзовые организации, кадровый состав.
Annotation. The article deals with the issues of attracting young people to public service and rejuvenation of the staffing table of state bodies. To modernize the mechanisms used to work with young personnel, it is proposed to introduce relevant principles from modern «turquoise» organizations. These principles included areas for attracting personnel, issues of organizing the workspace, relationships in the team and the system of working with personnel in the organization as a whole. According to the results of the conducted research, the most relevant and applicable principles for the modernization of work with employees and the organization of internal interaction, as well as the most problematic areas of the organization of these processes are identified.
Keywords: public administration, civil service personnel, personnel potential of a state organization, recruitment of personnel to the civil service, attraction of young employees, governmental organizations, turquoise organizations, personnel.
Ситуация с кадровым обеспечением организаций государственного сектора экономики, в целом, является одной из системных проблем данной сферы в России [5, с. 160]. Дефицит кадров квалифицированного уровня в государственных организациях на всех уровнях власти от муниципального до федерального обусловлен влиянием как минимум двух групп факторов, условно обозначим их как объективные и субъективные.
Под объективными факторами подразумеваются, прежде всего:
а) наличие недостатка квалифицированных кадров по значительному количеству направлений профессиональной деятельности;
б) присутствие факта соперничества органов власти со структурами коммерческого сектора
вследствие возрастания конкуренции на рынке труда за лучшие кадры.
Одной из основных субъективных причин является низкая мотивированность молодых кадров выбирать направлением работы государственную и муниципальную службу. Молодые специалисты объясняют ситуацию, ссылаясь на следующие аргументы:
- на наличие высокого уровня бюрократии и стресса;
- на сочетание значительного объёма задач в совокупности с неравномерностью распределения рабочей нагрузки;
- на низкий уровень заработной платы специалистов в сочетании с значительным количеством запретов и ограничений.
Также, отмечаются следующие субъективные проблемы:
- усложнение привлечения на муниципальную и государственную службу молодых специалистов;
- невысокий уровень проработанности системы подготовки кадров для этой сферы;
- отсутствие единой кадровой стратегии [9].
В последние годы наблюдается ряд изменений в области управления человеческими ресурсами в различных типах организаций. В частности, эти изменения касаются отношения к сотрудникам. С одной стороны, это должно позволить им лучше использовать свой потенциал на работе, а с другой стороны, заставить их почувствовать более глубокий смысл профессиональной деятельности. Благодаря такому отношению к сотрудникам, организация может развиваться и работать не только на благо владельцев и сотрудников, но и всего общества и привлекать все больше молодых, перспективных специалистов с формацией «современного взгляда» [9, с. 79-86].
На сегодняшний день происходит стихийное зарождение целой массы инновационных предприятий с небольшой численностью персонала и имеющих признаки «бирюзовых организаций». Бирюзовая организация («организации будущего», «живая организация», «эволюционная организация») - современная инновационная стадия развития организации, которая характеризуется низким уровнем иерархичности структуры, высокой долей прозрачности деятельности, ощутимой свободой сотрудников в принятии решений, самовыражении и наличием трех основных принципов деятельности: «эволюционная цель», «самоуправление», «целостность». Они демонстрируют неформальный подход к организационному дизайну, имеют децентрализованное и частично виртуальное управление и обладают потенциалом, который опережает развитие традиционных предприятий в разрезе экономических и производственных показателей к этому следует стремится и ряду государственных организацией, в которых возможно внедрение подобных принципов [1, с. 236-240].
В 2019 году компания по подбору кадров в сети интернет «Head Hunter», по договоренности с деловым изданием «Ведомости», провела опрос 735 соискателей в возрасте от 14 до 22 лет по вопросу: «Почему молодёжь не хочет идти на госслужбу?». В тоже время, «Ведомости» провели анализ мнений сотрудников 13 федеральных и региональных ведомств по аналогичной тематике.
С 2016 по 2019 годы, по данным результатов опроса от портала «Head Hunter» - уровень количества молодых специалистов, планирующих выстраивать карьеру на госслужбе, сократился в 2 раза.
По полученным «Head Hunter» сведениям, более половины молодых соискателей уверены в том, что в государственных органах высокий уровень
бюрократизма (54 %), присутствует проблема низких зарплат и высокого уровня стрессовых ситуаций (42 %).
В 2021 году по данным других источников, ситуация с желанием молодёжь идти на госслужбу изменилась в лучшую сторону. В январе 2021 года по итогам совместного исследования проекта «Профстажировки 2.0» (реализуется Общероссийским народным фронтом совместно с президентской платформой «Россия - страна возможностей») и карьерного центра ДОМ.РФ государственная служба балы второй по проценту (25,3) среди наиболее привлекательных на взгляд молодежи направлений трудоустройства. В исследовании приняли участие 359 опрошенных в возрасте от 18 до 35 лет - аудитория проекта «Профстажировки 2.0» [11].
Аналитика исследовательского центра сервиса «Зарплата.ру» в мае 2021 года итогам онлайн-опроса 2200 выпускников сообщают, что работа в госслужбе также является второй по привлекательности (после предпринимательства) - 15 % [10].
Большую часть молодых людей участвующих в опросе привлекает хорошая заработная плата (скорее всего речь идёт в основном про федеральные органы власти) и довольно высокий уровень стабильности в сфере [3, с. 283-285], что особенно важно в современной ситуации на рынке труда и в экономике страны. Однако, несмотря на это, отталкивающими факторами по-прежнему остаются довольно большой количество описанных ранее проблем.
С другой стороны, кадровые компании отмечают, высокий уровень заинтересованности государства в поиске молодых кадров: например, многие федеральные ведомственные органы, министерства и администрации городов с большим населением запускают программы и проекты с инновационной направленностью и автоматизацией, для требуется наличие в организациях инженеров, аналитиков, математиков и специалистов в сфере информационных технологий.
Ведомственные кадровые службы также отмечают высокий уровень заинтересованности: например, в Москве заинтересованы в появлении новых идей, креативных мыслей и поэтому ориентир направлен на молодые кадры. Город нуждается в экономистах, юристах, журналистах и специалистах по информационным технологиям (1Т), отмечает руководитель кадровой службы Правительства Москвы Павел Малыхин.
Из-за высокого уровня текучести кадров вытекает увеличение издержек на содержание государственного органа, которые связаны со следующими процессами:
а) увольнение;
б) поиск нового работника;
в) прием на работу и его обучение;
в) адаптация нового работника [4, с. 115-119].
Еще одной проблемой является то, что программы повышения квалификации государственных служащих становится недостаточно эффективными в условиях высокой сменяемости кадров.
По подсчетам экономистов, приемлемым уровнем текучести кадров в организации является 3-5 % в год. С другой стороны, высокий уровень текучести сотрудников в органах власти способствует быстрому карьерному росту молодых кадров.
Большинству государственных организаций, определенно, пригодились бы молодые квалифицированные кадры, но для их привлечения необходимо создавать условия и изменять подходы к поиску и привлечению специалистов.
Также, не менее значимую роль играют процессы, влияющие на изменение мотивации у современных работников, которые уже тщательно учитываются в коммерческих структурах [7, с. 234-240]. Переоценка ценностей разными поколениями может влиять и на кадровый потенциал для организаций государственного сектора.
Важным показателем является социальный характер как совокупность характерных ценностных ориентаций, которые свойственны определенной социальной группе. Ценности имеют временную характеристику и меняются в зависимости от возрастной категории. Можно выделить следующие временные этапы переоценки ценностей:
I этап - подростковый возраст «бунтарский» - человек начинает принимать самостоятельные решения, происходит переосмысление, формируется собственная система ценностей, зачастую не совпадающая с общественной.
II этап (30 лет) - происходит осознание жизни, соотношение своих возможностей с текущим положением дел. Приоритетными становятся: карьера, семья, близкие люди, истинный смысл жизни, развитие.
III этап (40-45 лет) - люди уже могут поделиться опытом, достигли определенных результатов. Приоритетными становятся духовные ценности, внешние ценности уходят на второй план.
IV этап (55-60 лет) - происходит глобальное осознание своей жизни, приобретение мудрости, опыта.
Ценности людей находятся в постоянной динамике. Переоценка ценностей является процессом изменения или смещения по внутреннему рейтингу наиболее значимых мотиваторов в рамках выбора профессии, места профессиональной деятельности и жизненных планов трудоспособного н асел ения, прежде всего для молодого поколе-н и я .
В современном мире именно эта социальная группа (молодёжь) играет значительную роль. Она составляет основу рынка труда, в том числе, в перспективе и для государственных организаций, и от того, как будет выстраиваться работа с молодым поколением в этом направлении, будет зависеть многое: захочет ли молодёжь идти в органы власти и организации государственного сектора, задерживаться там на продолжительный срок, будет ли работать с удовольствием.
В соответствии с рисунком 1, представлены пять поколений:
1. «Молчаливое поколение» (МП) - это пожилые представители, ведущие ценности которых: законопослушность, готовность много работать и жертвовать для «высших» целей.
2. «Беби-бумеры» (ББ) - составляют значительную долю государственных и муниципальных служащих, хотя постепенно замещаются, уходя на пенсию.
3. «Поколение X» - разочаровавшееся поколение, которое характеризуется прагматизмом, привычками рассчитывать только на собственные силы и скептическим отношением к идеологии.
4. «Поколение У», они же сетевое поколение или часто употребляемое «миллениалы». В данном поколении ценности находятся, в основном, в процессе формирования, однако, стоит заметить, что «Поколение У» характеризуется глубокой вовлеченностью в цифровые технологии, и на первом месте для них стоит познание чего-то нового и самосовершенствование.
5. «Поколение 7» - это представители XXI века, многие еще не вышли на рынок труда [6, с. 67446749].
Рисунок 1 - Границы поколений. Примечание: См.: [6, с. 6744-6749].
Ещё в 2014 году распределение поколений в трудоспособном населении РФ было следующим: «беби-бумеры» - 27 процентов; «иксы» - 45 про-
центов; «игреки» - 28 процентов. А уже к 2024 году, прогнозируется распределение, представленное в соответствии с рисунком 2.
Таким образом, нами отмечено, что в ближайший период (5-10 лет), основной массой сотрудников на рынке труда будут являться представители поколения Х, а также поколения У.
Наиболее сильное влияние на поколение У оказало развитие информационно-коммуникационных технологий. Многозадачность в использовании средств коммуникации является одной из наиболее значимых черт психологии современной молодежи: способность общаться в интернете с разными людьми, в то же время читать информацию на сайте на отвлеченную тему и отслеживать обновления на страницах блогов и мессенджеров. Заметно снижается потребление и интерес к таким средствам массовой коммуникации, как телевидение и радио.
Если у представителей «X» приоритетным являлся процесс самосовершенствования в непростой работе, но вызывающей потенциальный интерес, то представители «У» больше ориентированы на получение регулярной поддержки и признания.
«Миллениалами» в процессе поиска работы, в первую очередь, учитываются данные значимые для них факторы:
- присутствие гибкости рабочего графика в целях сохранения баланса между личной жизнью и рабочей деятельностью;
- в рабочем процессе возможность проявлять креативность;
- в решении поставленных задач наличие возможности высказывать собственное мнение и уровень учета данного мнения;
- наличие возможности расти профессионально и по карьерной лестнице.
Многие из этих принципов, как раз, и заложены в идеях «бирюзовой организации». Можно отметить, что молодые люди, представляющие современный рынок труда и выходящие на него, имеют определённые требования к работодателям, сформированное мировоззрение. Для них, по большому счёту, должности и звания не играют первостепенной роли, материальная составляющая стоит на втором месте. Для них важно быть услышанным среди коллектива и самое главное -получать удовольствие от работы. В то же время,
одним из наиболее важных факторов при выборе работы для 64 % представителей «Y-поколения» в России является приобретение опыта и повышение квалификации, что является позитивной тенденцией.
В соответствии с данными исследования компании «Antal Russia», около 60 % персонала государственного сектора работают в органах власти не более трёх лет. Текучесть молодых кадров в возрасте до 30 лет в фНс отмечается в среднем на уровне 19 % в год. Возраст более 50 % специалистов ФАС - менее 35 лет, но в данном органе уровень сменяемости сотрудников составляет более 7 % в год. Отмечается, что многие молодые кадры не заинтересованы в долгосрочной карьере на государственной службе, они приходят за получением опыты и меняют работу менее чем через год, когда находят с более высокой зарплатой и интересными инновационными методиками работы [12].
По мнению экспертов на госслужбе необходимо внедрение современных технологий управления персоналом и реализация следующих последовательных шагов:
1) разработка и внедрение полных циклов в направлении по работе с персоналом и сотрудниками на государственной службе, включающих в себя: планирование кадровой политики, привлечение, оценку, обучение и мотивацию кадров;
2) реформирование кадровых департаментов и управлений в полноценные институты и привлечение в них компетентных специалистов, которые используют современные технологии [2, с. 75].
Как отмечает Андрей Алясов (генеральный директор компании «Changellenge»): «Госорганам придется менять методы работы с молодыми кадрами - давать им более амбициозные и интересные задачи, менять подходы управления. Для молодежи можно было бы ввести гибкий график, раздать им ноутбуки для удаленной работы по примеру крупных компаний» [12]. Сейчас же эксперты отмечают, что 90 % труда государственного служащего является кропотливой жестко регламентированной бумажной работой, которая, во многом, и является отпугивающей для молодых кадров.
В рамках проведенного нами исследования, оценки внешних и внутренних факторов
внедрения «бирюзовых» принципов было выявлено, что наиболее перспективными для улучшения работы с молодежью является следующие направления:
а) выстраивание системы наставников-проводников;
б) работы по гибким подходам (повышение эффективности труда, когда все сотрудники проекта выполняют определенную часть работы одновременно, без ожидания пока другие сделают свою часть);
в) повышение вовлеченности сотрудников, появление новых идей от них;
г) изменение отношения сотрудников к промахам и сбоям в сторону приобретения опыта;
д) работа с вниманием к каждому сотруднику и на благо общих целей, в том числе в рамках отношений в коллективе.
В представленной работе нами были выявлены проблемы с трудоустройством современного
Литература:
1. Бабенкова Ю.Е. Опыт внедрения модели «бирюзовой организации» в управлении человеческими ресурсами на инновационно-ориентированном предприятии / Ю.Е. Бабенкова, А.А. Мельникова // Управление человеческими ресурсами -основа развития инновационной экономики. Красноярск : СибГУ им. М.Ф. Решетнева. 2019. С. 236240.
2. Кадровая политика на госслужбе: текущие проблемы и необходимые изменения / С.В. Бай-теряков [и др.]; Под ред. М.С. Шклярук. М. : Счетная палата Российской Федерации, Центр перспективных управленческих решений, 2021 118 с.
3. Белкина Е.Н. Государственная служба и молодежь в Российской Федерации / Е.Н. Белкина, Т.М. Солокова, А.В. Помыткина // World science: problems and innovations: сборник статей XV Международной научно-практической конференции : в 4 ч. 2017. С. 283-285.
4. Галимов Р.С. Омоложение кадров на государственной гражданской службе: состояние, проблемы и основные тенденции / Р.С. Галимов // Экономика и управление: научно-практический журнал. 2022. № 1. С. 115-119.
5. Зайцева Т.В. Привлечение молодежи на государственную и муниципальную службу: опыт регионов России / Т.В. Зайцева, Т.Г. Нежина // Вопросы государственного и муниципального управления. 2019. №4. С. 160-189.
6. Ларина Т.П. Переоценка ценностей у молодежи, как фактор влияния на кадровую политику предприятия / Т.П. Ларина // Сборник международной научно-технической конференции молодых ученых БГТУ им. В.Г. Шухова. 2017. С. 67446749.
поколения молодых кадров и сформированы предложения по внедрению бирюзовых принципов как одной из наиболее значимых технологий омоложения кадров в государственных организациях.
По итогам представленных данных нами было сформирован вывод о том, что разработка системы, при которой будет возможность закладывать в основу кадровых изменений ценностные установки претендентов на должности в государственных организациях и умело сочетать традиционные и современные способы мотивации позволит добиться наиболее высоких результатов в вопросах развития кадрового потенциала и омоложения штатного расписания.
Также, необходимо предпринять определенное количество усилий и поменять подход к молодежи на государственной службе и госслужащим в целом, создавать более комфортные условия работы: удобные рабочие помещения, в которых работа для сотрудника будет в радость, по достоинству оценивать достижения команды, выстраивать благоприятную атмосферу в коллективе.
Literature:
1. Babenkova Y.E. The experience of implementing the «turquoise organization» model in human resource management at an innovation-oriented enterprise / Y.E. Babenkova, A.A. Melnikova // Human resource management - the basis for the development of an innovative economy. Krasnoyarsk : SibGU named after M.F. Reshetnev. 2019. P. 236-240.
2. Personnel policy in the civil service: current problems and necessary changes / S.V. Bayteryakov; Edited by M.S. Shklyaruk. M. : Accounts Chamber of the Russian Federation, Center for Advanced Management Solutions, 2021. 118 p.
3. Belkina E.N. Public service and youth in the Russian Federation / E.N. Belkina, T.M. Solokova, A.V. Pomytkina // World science: problems and innovations: collection of articles of the XV International Scientific and Practical Conference : in 4 parts. 2017. P. 283-285.
4. Galimov R.S. Rejuvenation of personnel in the state civil service: state, problems and main trends / R.S. Galimov // Economics and Management: scientific and practical journal. 2022. № 1. P. 115-119.
5. Zaitseva T. V. Attracting young people to state and municipal service: experience of Russian regions / T.V. Zaitseva, T.G. Nezhina // Issues of state and municipal administration. 2019. № 4. P. 160-189.
6. Larina T.P. Revaluation of values among young people as a factor of influence on the personnel policy of the enterprise / T.P. Larina // Collection of the International Scientific and technical conference of young scientists of V.G. Shukhov BSTU. 2017. P. 6744-6749.
7. Хорошун Н.А. Регулирование трудового поведения как составная часть стратегического управления / Н.А. Хорошун, О.П. Шамаева // Вестник Белгородского государственного технологического университета им. Шухова. 2017. № 1. С. 234-240.
8. Pisarska A.M. Human Resources Management in a Teal Organization Based on the Example of Brewa c.c. in Kalisz / A.M. Pisarska, J. Iwko // Annales uni-versitatis Mariae Curie-Sktodowska Lublin - Polonia. 2018 vol. Lii, 6 sectio h. P. 79-86.
9. В Пятигорске обсудили механизмы привлечения молодежи к госслужбе // ТАСС. URL : https://tass.ru/v-strane/5214667 (дата обращения 20.04.2022).
10. Молодежь хочет на госслужбу // Журнал «Директор по персоналу». URL : https://www.hr-director.ru/news/71961 -molodej-hochet-na-gossluj bu (дата обращения 25.03.2022).
11. Образование, госслужба и строительство оказались самыми привлекательными сферами для трудоустройства молодежи // ОНФ. URL : https:// onf.ru/2021/01/25/obrazovanie-gossluzhba-i-stroi tel stvo-okazalis-samymi-privlekatelnymi-sferami-dlya/ (дата обращения 22.03.2022).
12. Почему молодежь больше не рвется на госслужбу // Ведомости. URL : https://www.vedomo sti.ru/management/articles/2019/07/02/805537-poch emu-molodezh (дата обращения 21.01.2022).
7. Khoroshun N.A. Regulation of labor behavior as an integral part of strategic management / N.A. Khoroshun, O.P. Shamaeva // Bulletin of the Belgorod State Technological University named after Shukhov. 2017. № 1. P. 234-240.
8. Pisarska A.M. Human Resources Management in a Teal Organization Based on the Example of Brewa c.c. in Kalisz / A.M. Pisarska, J. Iwko // Annales uni-versitatis Mariae Curie-Sktodowska Lublin - Polonia. 2018 vol. Lii, 6 sectio h. P. 79-86.
9. Mechanisms of attracting young people to the civil service were discussed in Pyatigorsk // TASS. URL : https://tass.ru/v-strane/5214667 (date of application 20.04.2022).
10. Young people want to enter the civil service // HR Director Magazine. URL : https://www.hr-director.ru/ news/71961-molodej-hochet-na-gosslujbu (date of application 25.03.2022).
11. Education, civil service and construction turned out to be the most attractive areas for youth employment // ONF. URL : https://onf.ru/2021/01/25/obra-zovanie-gossluzhba-i-stroitelstvo-okazalis-samymi-privlekatelnymi-sferami-dlya (date of application 22.03.2022).
12. Why young people are no longer eager for the civil service // Vedomosti. URL : https://www.vedom osti.ru/management/articles/2019/07/02/805537-pochemu-molodezh (date of application 21.01.2022).
