CC BY
69
2. Gribanov Yu. I. A promising model of public administration for the formation of an effective mechanism for the interaction of economic entities in the context of the digitalization of the economy / Yu. I. Gribanov // Schumpet-er Readings. - 2018. - T. 1. - S. 95-114.
3. Korostyshevskaya E.M., Plotnikov V.A., Prolubnikov A.V., Rukinov M.V. Social component of the state regional policy and its role in ensuring sustainable development and economic security // News of the St. Petersburg State University of Economics. - 2018. - No. 6 (114). - S. 120-126.
4. Kharchenko A.A., Konyukhov V.Yu. Digital economy as the economy of the future // Youth Bulletin of ISTU: electronic scientific journal. 2017. - No. 3 (27).
5. Soboleva I.A., Sartakov I.V. Regional concept of search for digital transformations. // Theoretical Economics -2020. - No. 4. - p. 33-43.
6. Official portal of the government of the Rostov region. Access mode: https://www.donland.ru/.
7. Osipov Yu.M. Digital platform as an institution of the era of technological breakthrough / Yu.M. Osipov, T.N. Yudina, I.Z. Gelishanov // Economic strategies. - 2018. - No. 5 (155). - P.22-29.
8. Ryazanov V.T. New technological revolution: expectations and options for the future model of the economy / Economic revival of Russia. - 2019. - No. 4 (62). - S. 43-50.
DOI: 10.24412/2304-6139-2021-6-217-222
М.А. Кротова - старший преподаватель кафедры экономической безопасности, ФГБОУ ВО Кубанский государственный технологический университет, margo52@list.ru,
M.A. Krotova - Senior Lecturer of the Department of Economic Security, Kuban State Technological University;
А.Л. Денисенко - магистрант экономического факультета, ФГБОУ ВО Кубанский государственный университет, artemdenisenko@mail.ru,
A.L. Denisenko - Master's Student of the Faculty of Economics, Kuban State University;
B.И. Федоренко - магистрант экономического факультета, ФГБОУ ВО Кубанский государственный университет, Zoily@mail.ru,
V.I. Fedorenko - Master's Student of the Faculty of Economics, Kuban State University.
ФОРМИРОВАНИЕ МОДЕЛИ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ НА ОСНОВЕ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ТАЛАНТАМИ FORMATION OF A MODEL FOR ATTRACTING PERSONNEL IN THE PUBLIC SERVICE SYSTEM BASED ON THE CONCEPT OF TALENT MANAGEMENT
Аннотация. В статье обозначены ключевые проблемы формирования и развития кадрового потенциала государственной службы. Рассмотрен отечественный и зарубежный опыт применения положений концепции управления талантами и сформулирован вывод о том, что она может охватывать практически все направления кадровой работы в системе государственного управления. Выделены ограничения применения эксклюзивной модели привлечения талантов в системе государственной службы в России.
Авторами разработана инклюзивно-эксклюзивная модель привлечения кадров на государственную службу на основе положений концепции управления талантами, позволяющей стимулировать приток преимущественно одаренных индивидов из числа молодого поколения, наделенными ключевыми компетенциями. Практическая реализация предложенной модели может быть обеспечена за счет внедрения в практику единого проектного механизма кадрового обеспечения органов государственного управления.
Abstract. The article identifies the key problems of the formation and development of the personnel potential of the civil service. The domestic and foreign experience of applying the provisions of the talent management concept is considered and the conclusion is formulated that it can cover almost all areas of personnel work in the public administration system. The limitations of the exclusive model of attracting talents in the public service system in Russia are highlighted The authors have developed an inclusive and exclusive model for attracting personnel to the civil service based on the provisions of the talent management concept, which allows stimulating the influx of predominantly gifted individuals from among the younger generation endowed with key competencies. The practical implementation of the proposed model can be ensured through the introduction into practice of a single project mechanism for staffing public administration bodies.
Ключевые слова: государственная служба, кадровый потенциал, талант, талантливый персонал, модели управления талантами.
Keywords: civil service, human resources, talent, talented personnel, talent management models.
На современном этапе развития государственной службы в России эффективность ее функционирования определяется, с одной стороны, тем, каким кадровым потенциалом располагает орган государственного управления, а, с другой стороны, какая система технологий и инструментов управления персоналом применяется для воздействия на кадры, какие условий труда созданы и поддерживаются руководством государственной службы.
По результатам исследования, проведенного Бостонской консалтинговой группы в рамках проекта «Россия 2025 [1]: от кадров к талантам», ключевыми проблемами по мнению работодателей из числа представителей государственной службы выступают: старение рабочей силы, увеличение разрыва в развитии регионов, а
наибольшую востребованность получать работники, обладающие такими ключевыми компетенциями, как навыки работы с «виртуальной и дополненной реальностью», «комплексное моделирование процессов», «интеграция информационных систем», «работа с большими данными».
Действующие сегодня в российской практике подходы к поиску, привлечению и подбору молодых работников не всегда гарантируют равный доступ на государственную и муниципальную службу, открытость конкуренции среди претендентов на замещение вакантных должностей, идентичность применяемых методов и критериев оценки кандидатов на этапе отбора, что также снижает мотивацию среди выпускников ВУЗов трудоустраиваться в органы власти. Имеет место формальный характер конкурсов, не принимающих во внимание реальный уровень компетентности кандидатов, нечасто проводятся специальные конкурсы.
Зачастую в систему государственной или муниципальной службы трудоустраиваются на основе личных связей и рекомендаций [2]. Поэтому талантливые работники среди молодого поколения, выступающие сегодня носителями ключевых компетенций, не имеют практически никаких шансов проявить себя в ходе отборочных процедур, проводимых органами государственного управления. При этом трудоустроенные специалисты, привлеченные через родственные связи, не демонстрируют требуемый уровень знаний, умений, навыков, необходимых для занятия ответственных должностей, что и является причиной низкого уровня их готовности к напряженной трудовой деятельности, негативно отражаясь на качестве работы государственной службы.
Обзор особенностей работы кадровых служб органов государственного управления за рубежом свидетельствует о том, что талантливый персонал имеет в два раза большую ценность для государственной службы, чем работник, имеющий средний потенциал [3]. Обращает на себя внимание тот факт, что в органах государственного управления в последние десятилетия активно распространяется подход к кадровой работе, получивший название «управление талантами», который позволяет увеличить приток на государственную службу именно талантливых сотрудников с 15 % до 65 % [4].
Присутствие в системе государственного и муниципального управления талантливого персонала благоприятно отражается на производительности труда других работников на 85 %, поскольку в рамках своей деятельности они все в большей степени ориентированы на руководителя, на преуспевающих, эффективных коллег, обращаясь к ним за консультацией или поддержкой [5].
Все это позволяет говорить о перспективности применения положений концепции управления талантами для построения эффективной системы привлечения талантливых кадров на государственную службу.
Под управлением талантами понимается процесс привлечения и отбора наиболее способных и высокоинтеллектуальных сотрудников [6]. Термин «управление талантами» возник в 1990-е гг., первоначально для обозначения деятельности в области HR-менеджмента, направленного на вовлечение персонала в инновационные процессы и формирования творческих стимулов для раскрытия творческого потенциала. В отношении концепции управления талантами следует выделить термин «сорсинг» (от английского <«оша^»), означающий процесс поиска, привлечения и оценки высококвалифицированных кадров [7]. При использовании концепции управления талантами в качестве основы формирования модели привлечения персонала для органов государственного управления следует исходить из существования ключевого отличия традиционного поиска, привлечения и отбора кадров от того, которой будет базироваться на указанной концепции.
Российский опыт организации работы по привлечению персонала в системе государственной службы, которая бы содержала элементы концепции управления талантами, не значителен. Выявление талантов в рамках работы по поиску и привлечению кадров носит случайный, ситуативный характер, что не соответствует реалиям, а, тем более, перспективам развития государственной службы с учетом необходимости успешного конкурирования с коммерческими структурами по привлечению и удержанию талантов [8].
В научной литературе выделяется два подхода к трактовке сущности категории «талант» применительно к исследуемой проблематике, что влияет на выбор и формирование конкретной модели управления талантами.
1. Эксклюзивная модель управления талантами - отличается тем, что в ней особое внимание уделено фактору поиска таланта, его адаптации к специфике государственной службы. Талант является врожденным, а не приобретенным.
2. Инклюзивная модель управления талантами - ориентирована на определение талантов среди уже нанятых работников и их развитие.
Отечественный подход к решению вопросов привлечения талантливых кадров по своим признакам может быть отнесен к инклюзивной модели, поскольку вся отечественная система управления кадрами на государственной службе ориентирована на развитие профессиональных способностей и компетенций государственных служащих, их закрепление на службе, работе в первую очередь с кадровым резервом. В ней не уделяется какого-либо внимания вопросам поиска исключительно одаренной молодежи. Талант на службе определяется как высокий потенциал и набор редких, специфических компетенций, обеспечивающих существенные результаты деятельности чиновника и органа власти.
В отличие от России органами государственного управления разных стран мира накоплен определенный опыт применения положений концепции управления талантами. К примеру, на государственной службе в Великобритании и США применяется эксклюзивная модель, в которой первоочередная роль отведена задачам поиска и привлечения кадров, обладающих уникальными характеристиками. Все работники объединены в группы. Талантливые сотрудники формируют верхушку - так называемый пул Н1Ро (10 % от общей численности), на второй ступени располагаются работники второго дивизиона. При этом среди работников кадровой службы назначаются специалисты, на которых возложена функция работы с талантливым персоналом. В Сингапуре в рамках примене-
ния концепции управления талантами частично применяется эксклюзивная модель. Для поиска и привлечения уникальных сотрудников ведется работа по организации различных проектных мероприятий по типу государственных стипендий правительства, выдаваемых наиболее успешным выпускникам образовательных учреждений. Таким образом, руководство государственной службы стимулирует постоянный приток в первую очередь талантливой молодежи.
В Канаде и Казахстане реализуются обе модели управления талантами. На уровне руководящего звена применяется «управленческая» модель и организуется работа по планированию потребности в персонале, оценке, менеджменту качества на всех этапах решения задачи по обеспечению государственной службы нужными кадрами. На инклюзивной модели основана стратегическая модель управления талантами, действие которой распространяется на всех работников государственной службы [9].
Следует обратить внимание на то, что концепция управления талантами может охватывать практически все направления кадровой работы в системе государственного управления. Так, например, за рубежом концептуальная модель управления талантами представлена следующими блоками: выявление талантов; привлечение талантов (определение личности сотрудника, его способностей, предоставление условий, лучших, чем у других работодателей); развитие талантов (вовлеченность сотрудников в деятельность органа власти, формирование положительного образа государственной службы, перманентная оценка таланта, обучение и развитие талантливого персонала, управление карьерой); удержание таланта (создание благоприятных психологических, профессиональных и материальных условий); развитие профессиональных компетенций (индивидуальный прогресс, оценка результатов) (рисунок 1).
МВО (управление
по целям)
_}'
Во-шш ражлснмс
Обучение м ра шитне
Поиск разрывов
План развития
фнкаиин
Определение
х позиций
V
—Зг-
Обучен!
Управле! преемствен!
--
Планирование преемственности
II; ем и вовлечение
мин 11. II1Ы 1 1.
Определение
потреби ■ 1' 1'
Привлечение
канлидатоп
Поиск
IЛ 1аИТОВ
> Обработка
*
Прием
Рисунок 1 - Место привлечения талантов в общей схеме управления персоналом (составлено авторами)
Представленную на рисунке 1 модель целесообразно адаптировать к специфике работы государственной и муниципальной службы в России, поскольку она предполагает активный поиск и привлечение талантливой молодежи, в рамках которых акцент ставится не на развитие всех служащих, а на выявление, привлечение и максимально эффективное для государства использование исключительно одаренных индивидов.
На основе анализа имеющихся по данному вопросу исследований нами уточнены ограничения применения эксклюзивной модели привлечения персонала в рамках реализации положений концепции управления талантами в системе государственной службы в России (таблица 1).
Таблица 1 - Ограничения применения эксклюзивной модели привлечения талантов в системе государственной службы в России
Ограничения объективного характера Ограничения субъективного характера
Неразвитость системы стратегического планирования и развития талантов из-за отсутствия системы стратегических планирования на государственной службе в целом Психологическое давление из-за возложенной ответственности за репутацию талантливого работника, из-за необходимости постоянно действовать как талант
Построение эксклюзивной модели в рамках действующего законодательства о государственной службе, что потребует внесения изменений в соответствующие нормативные правовые акты «Неудобность» талантливых работников
Отсутствие разработанных в теории и применяемых на практике методик и критериев выявления талантов с указанием ключевых компетенций по должностям Восприятие остальными сотрудниками таланта как раздражителя (как для тех, кто не вошел в пул талантов, но стремился, так и из-за зависти, противодействия
Непрозрачная система найма и подбора на госслужбу Сложность вливания в трудовой коллектив
Риск формирования пула талантов из числа близких родственников
Неразвитость механизма активного выявления талантов
Несмотря на существующие ограничения и риски, нам представляется перспективным и актуальным разработка и внедрение модели привлечения персонала на основе инклюзивно-эксклюзивного подхода к управлению талантами, что позволит стимулировать приток преимущественно одаренных индивидов из числа молодого поколения, наделенными ключевыми компетенциями. В рамках комплексного подхода «талант» предлагается рассматривать как сумму следующих составляющих: компетентность + приверженность + трудовой вклад (рисунок 2).
! Компетентность Носитель ключевых компетенции, соответствующих конкретной должности Способности для эффективного выполнения работы
/
Талант / Приверженность Знание ценностей органа государственного управления, концентрация своих усилий на целях госслужбы Мотивация к выполнению работы
\
\ Трудовой вклад Понимание сути, содержания, значимости выполнемой работы на госслужбе Целеполаганне н осознанное выполнение поставленных задач
Рисунок 2 - Представление о таланте в рамках формирования модели привлечения персонала на основе концепции управления талантами (составлено авторами)
Предлагаемую комплексную (инклюзивно-эксклюзивную) модель привлечения персонала на государственную службу на основе положений концепции управления талантами представим на рисунке 3.
Рисунок 3 - Концептуальная модель привлечения персонала в системе государственной службы на основе положений управления талантами (составлено авторами)
Таким образом, для совершенствования работы по привлечению персонала в системе государственной службы с применением положений концепции управления талантами, построенной на сочетании инклюзивного и эксклюзивного подходов, должны быть реализованы следующие действия:
- установление системы единых ключевых компетенций, способностей, параметров, характеризующих потенциал индивидов, а также перечень критериев отбора и методик оценки, необходимых для идентификации персонала, относящегося к категории «талантливый персонал»;
- внедрение процедуры ранней идентификации, а также разработка и реализация комплекса мер по развитию и специализации талантливых индивидов из числа подрастающего поколения, в том числе: поддержка интереса талантливых людей к трудоустройству в системе государственной службы, создание, развитие и поддержка специализированных средних и высших учебных заведений, предоставляющих образовательные услуги по направлениям подготовки государственных служащих, учреждение специальных стипендий, финансовая поддержка молодых талантов;
- обеспечение равного доступа молодых людей к трудоустройству в органах государственного управления на базе конкурса, что в свою очередь требует ужесточения требований к обязательному проведению кон-
курсных процедур для всех групп должностей, исключения субъективности при проведении отбора персонала, установления единого методологического подхода и требований к проведению конкурса на замещение должностей в системе государственного управления;
- обеспечение «прозрачности» процедуры рекрутинга талантов, в том числе отбора, конкурса, оценки результатов, найма;
- обеспечение условий для развития талантливых сотрудников в системе непрерывного профессионального обучения и развития, внедрение программ наставничества талантов талантами (сотрудники старшего возраста, руководители), стажировки в смежных органах государственного управления;
- обеспечение программ и проектов кадрового роста, в том числе формирование карьерного пространства на территории всего государства и создание единой базы талантов, применение практик работы с индивидуальными планами профессионального роста, кроссфункционального развития, коучинга, планирования замещения должностей;
- проведение непрерывного комплексного мониторинга эффективности работы, компетенций и потенциальных способностей талантливого персонала;
- проведение политики удержания талантов на основе предоставления достойного материального вознаграждения;
- развитие системы мотивации талантливого персонала за счет действия механизма кадрового развития, имиджа, программ долгосрочных мотиваций, разрабатываемых руководством страны;
- установление и документальное закрепление порядка работы с талантливым персоналом;
- формирование соответствующей нормативно-правовой базы управления талантливым персоналом. Практическая реализация предложенной модели привлечения талантов должна быть обеспечена за счет
внедрения в практику единого проектного механизма кадрового обеспечения органов государственного управления. Речь идет о проектных кадровых технологиях.
Невзирая на законодательную и объективную необходимость совершенствования работы в области привлечения компетентного персонала и кадрового обеспечения, в настоящее время в федеральном законодательстве нет единства подходов к регламентированию указанных процессов в отношении персонала на уровне муниципалитета. Эти процессы регламентированы на уровне регионального и местного законодательства. В тоже самое время проектный подход к привлечению талантов и решению задачи кадрового обеспечения позволит оперативно и точечно реагировать на любые запросы и потребности органов власти в кадрах.
В целом внедрение проектных механизмов позволит реализовать предложенную модель привлечения талантов за счет:
- разработки и реализации программ и проектов, направленных на повышение мотивации, прежде всего, молодого поколения к поиску работы в органах государственного управления (речь идет о проектах по типу event-рекрутинга: встречи членов правительства, руководителей областных исполнительных органов со студентами; проведение деловых игр, студенческих олимпиад, организованных госслужбой, гостевых лекций, дней карьеры, проектов по типу «10 рабочих дней с «наставниками», «формирование «губернаторских групп» и т.д.);
- создания единой информационной базы о талантах и опыте привлечения талантов, в частности, благодаря активному распространению программ и проектов по привлечению кадров.
Таким образом, в настоящее время государству, инновационной экономике, государственной и муниципальной службам необходима новая система формирования кадрового потенциала, создание которой невозможно без эффективной работы в области привлечения в органы государственного управления наиболее талантливых, творчески мыслящих и высокопрофессиональных работников - носителей ключевых компетенций, в том числе цифровых.
Предложенная в статье модель привлечения кадров на базе концепции управления талантами с использованием одновременно инклюзивного и эксклюзивного подходов позволит решить задачу кадрового обеспечения государственной службы, способствуя повышению заинтересованности молодых людей с опережающей подготовкой к деятельности в данной сфере. Это создаст условия не просто для смены поколений в системе государственной власти, но и будет способствовать разрешению проблемы повышения эффективности функционирования государственной службы за счет формирования оптимального кадрового состава с привлечением талантливого персонала.
Источники:
1. Россия 2025: от кадров к талантам. Результаты исследования Бостонской консалтинговой группы [Электронный ресурс]. URL: http://www.pmuniversity.ru/upload/iblock/294/Sküls_Outline_web_tcm27_ 175469.pdf (дата обращения: 16.11.2021).
2. Шарин В.И. Привлечение на государственную и муниципальную службу талантливой молодежи // Вопросы управления. - 2019. - № 1 (37). - С. 136-142.
3. Андрейчук А.А. Система работы с талантами на государственной гражданской службе в России и за рубежом // Социально-экономические явления и процессы. - 2018. - № 4. - С. 75-82.
4. Кадол В. Управление талантами: системный подход // Русский медицинский журнал. - 2010. [Электронный ресурс]. URL: http://www.pharmpersonal.ru (дата обращения: 10.11.2021).
5. Developing an Integrated Talent Management Program: A Human Resource Management Framework. The Government, St John's, Newfoundland and Labrador, 2008.
6. Chhabra N.L., Mishra A. (2008). Talent management and employer branding: Retention battle strategies // Journal of Management Research. - 2008. - №.7 (11). - С. 50-61.
7. Business Dictionary: Definition of personnel management / BusinessDictionary [Электронный ресурс]. URL: http://www.businessdictionary.com/definition/personnel-management.html (дата обращения: 08.11.2021).
8. Муртазин Р., Луцкина В. Фокус - на таланты // iTeam портал. Технологии корпоративного управления. 2010. [Электронный ресурс]. URL: http://www.iteam.ru/publications/human/ section_67/article_3013/ (дата обращения: 08.11.2021).
9. Климова А.В. Управление талантами: современные тенденции и подходы к применению в государственном секторе // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Социальные науки. 2016. № 3 (43). С. 26-37.
10. Черникова А.Г., Акопян Д.А. Теория поколений как базис и надстройка HR-менеджмента // Вестник ИМСИТ. - 2018. № 1 (73). - С. 22-26.
References:
1. Russia 2025: from cadres to talents. The results of a study by the Boston Consulting Group [Electronic resource]. URL: http://www.pmuniversity.ru/upload/iblock/294/Skills_Outline_web_tcm27_175469.pdf (accessed: 16.11.2021).
2. Sharin V.I. Attracting talented youth to the state and municipal service // Questions of management. - 2019. - № 1 (37). - Pp. 136-142.
3. Andreychuk A.A. The system of working with talents in the state civil service in Russia and abroad // Socioeconomic phenomena and processes. - 2018. - No. 4. - pp. 75-82.
4. Kadol V. Talent management: a systematic approach // Russian Medical Journal. - 2010. [electronic resource]. URL: http://www.pharmpersonal.ru (date of application: 10.11.2021).
5. Developing an Integrated Talent Management Program: A Human Resource Management Framework. The Government, St John's, Newfoundland and Labrador, 2008.
6. Chhabra N.L., Mishra A. (2008). Talent management and employer branding: Retention battle strategies // Journal of Management Research. - 2008. - №.7 (11). - С. 50-61.
7. Business Dictionary: Definition of personnel management / BusinessDictionary [Электронный ресурс]. URL: http://www.businessdictionary.com/definition/personnel-management.html (accessed: 08.11.2021).
8. Murtazin R., Lutskina V. Focus on talents // iTeam portal. Corporate governance technologies. 2010. [electronic resource]. URL: http://www.iteam.ru/publications/human / section_67/article_3013/ (accessed: 08.11.2021).
9. Klimova A.V. Talent management: modern trends and approaches to application in the public sector // Bulletin of the Nizhny Novgorod University named after N.I. Lobachevsky. Series: Social Sciences. 2016. No. 3 (43). pp. 26-37.
10. Chernikova A.G., Akopyn D.A. Theory of generations as a basis and superstructure of HR management // IMSIT Bulletin. - 2018. № 1 (73). - Pp. 22-26.
DOI: 10.24412/2304-6139-2021-6-222-227
М.А. Кротова - старший преподаватель кафедры экономической безопасности, ФГБОУ ВО Кубанский государственный технологический университет, margo52@list.ru,
M.A. Krotova - Senior Lecturer of the Department of Economic Security, Kuban State Technological University;
Т.И. Козюбро - к.э.н., доцент кафедры бизнес-аналитики, ФГБОУ ВО Кубанский государственный технологический университет, t-lukoshkina@mail.ru,
T.I. Kozyubro - Candidate of Economics, Associate Professor of the Department of Business Analytics, Kuban State Technological University;
А.О. Алимова - студентка 4-го курса экономического факультета, ФГБОУ ВО Кубанский государственный университет, ,
A.O. Alimova - 4th year student of the Faculty of Economics, Kuban State University.
ПРИМЕНЕНИЕ ЦИФРОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ В ОЦЕНКЕ ТРУДА ГОСУДАРСТВЕННЫХ СЛУЖАЩИХ THE USE OF DIGITAL TECHNOLOGIES IN THE EVALUATION OF THE WORK OF CIVIL SERVANTS
Аннотация. В статье показано влияние цифровизации на изменения в содержании и структуре трудовой деятельности работников органов государственного управления. Рассмотрены федеральные проекты, которые вошли в национальную программу «Цифровая экономика Российской Федерации». Сформулирован вывод о том, что внедрение цифровых технологий в реализацию различных функций системы государственного управления несомненно принесет ряд социально-экономических эффектов.
Рассмотрен зарубежный и отечественный опыт применения цифровых технологий в оценке персонала, в том числе в деятельности органов государственного управления. Выделены преимущества применения цифровых технологий в оценке труда работников государственной службы, а также факторы, которые препятствуют этому процессу. Систематизированы и обобщены проблемы применения цифровых технологий в оценке труда государственных служащих.
Abstract. The article shows the impact of digitalization on changes in the content and structure of the labor activity of employees of public administration bodies. Federal projects included in the national program "Digital Economy
