CC BY
35
А.В.Савчук, В.Ю. Горчаков
ВЛИЯНИЕ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ТОВАРА НА ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКУЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КРУПНОЙ КОМПАНИИ
Крупные компании в условиях конкуренции на внешнем рынке ведут бизнес по нескольким профильным товарам, которые находятся на разных этапах жизненного цикла. В этой связи внешнеэкономическая деятельность (ВЭД) крупной компании является дифференцированной в соответствии с этапами жизненного цикла товаров. Рассматривая ВЭД как систему, можно выделить четыре ее подсистемы, которые соответствуют этим этапам.
Первая подсистема «Введение продукции на международный рынок» соответствует первому этапу жизненного цикла. В реальной производственной жизни функционирование данной подсистемы начинается с маркетинговых исследований. Для крупной компании в рамках ВЭД характерно проведение внешнеторгового и глобального маркетинга. На основании маркетинговых исследований определяется вид продукта, время выведения его на зарубежный рынок и ориентировочная цена. В этом случае основанием для разработки нового продукта является потребность рынка. Такой продукт относится к активной инновации. Пассивной инновацией выступают результаты исследования и разработок, которые выполняются без проведения
маркетинговых исследований. Для крупных компаний Украины характерны
плановые НИОКР соответствующих министерств и ведомств. Основная проблема здесь состоит в том, что они не всегда востребованы рынком. Однако наличие пассивных инноваций не является обременительным для компаний, так как на их создание не были затрачены соответствующие ресурсы. В то же время их реализация позволяет получить необходимые средства для создания активных инноваций.
Крупным компаниям Украины необходимо учитывать, что
транснациональные корпорации с конца 90-х годов прошлого столетия и по настоящее время имеют четвертое поколение развития НИОКР, суть которого состоит в процессе «взаимозависимого» обучения («mutually dependent» learning), в котором «реальные потребности» рассматриваются и решаются в свете технологически осуществимых концепций и возможностей. В этой связи Arie de Geus, специалист по корпоративному планированию в компании «Shell», выразил суть этого подхода в следующей фразе: « Обучаться быстрее, чем наши конкуренты, - может стать единственным устойчивым конкурентным преимуществом». Такой подход к выполнению НИОКР - это наметившаяся тенденция, обусловленная переходом к инновационной экономике
ий 2]. г.)
1 Савчук Александр Владимирович - доктор экономических наук. Президент ОАО «Азовмаш», Мариуполь. Горчаков Валерий Юрьевии - соискатель. Институт экономики промышленности НАН Украины, Донецк.
ISSN 1562-109X
отнесена научно-исследовательская деятельность, управление которой осуществлялось самими учеными-исследователями. Период с 1950 по 1970 г. отнесен ко второму поколению НИОКР, когда корпоративные менеджеры осознали необходимость управления научно-исследовательской деятельностью. В 1970-1990 гг. вложения в разработку продуктовых и процессных инноваций начинают составлять все большую часть корпоративных затрат. Перспективы компаний все сильнее зависят от успешной работы научно-исследовательских подразделений.
Компании начали формировать сбалансированный бизнес-портфель, направленный на рациональное распределение прибыли и риска между выпускаемой продукцией и
перспективными продуктовыми
инновациями. Научно-исследовательские проекты начали отбирать на основе портфельных матриц, анализа конкурентоспособности и жизненного цикла. Практику технологического управления, основанную на концепции стратегического планирования, принято относить к третьему поколению НИОКР.
Исследования показывают, что крупные компании Украины, которые наращивают свое пребывание на зарубежном рынке, имеют третье поколение НИОКР. К таким компаниям следует отнести ОАО «Азовмаш».
Крупные компании, как правило, вводят на рынок несколько изделий одновременно:
л=£ хр, с1)
1=1
где А - объем реализации изделий, вводимых на рынок;
Р} - цена изделия модели j, вводимого на рынок;
X} - количество изделий модели j, вводимых на рынок;
1 - количество моделей, вводимых на рынок.
Например, ОАО «Азовмаш» на протяжении последних лет вводит на зарубежный рынок в среднем три-четыре новых изделия вагоностроения в год. В
2001 г. были введены на рынок вагоны-цистерны моделей 9503, 8033, 1610; в
2002 г. - модели 1725, 1722, 1534; в
2003 г. - модели 1424, 1603, 1710, 1547; в
2004 г. - модели 1704, 1759, 1776, 1520.
Подсистема «Увеличение сбыта
новой продукции или
модифицированной» действует для той группы изделий ху, которые находятся на втором этапе жизненного цикла: к1
В = 1 ху]ру , (2)
У=1
где В - объем реализации изделий, которые продвигаются на рынок;
хУ - количество изделий модели у, которые продвигаются на рынок;
РУ - цена изделий, которые продвигаются на рынок;
к - количество моделей, которые продвигаются на рынок.
Основное назначение данной подсистемы - это продвижение и закрепление изделий на
соответствующем сегменте рынка. Если вернуться к приведенному ранее примеру ОАО «Азовмаш», то показательным в этом отношении является продвижение на зарубежный рынок изделия модели 9503 (У= 95 м ). Объем реализации данной модели, которая была введена на международный рынок в 2001 г., составил в этом году 21 вагон, а в 2004 г. - 550 вагонов, в денежном выражении -это 144108,2 тыс. грн.
В современных условиях многие зарубежные корпорации проводят политику расширения рынков сбыта как в географическом, так и в ассортиментном планах, руководствуясь тем, что ни одно новшество, внедренное соперниками, не затронет всех сегментов рынка.
Мультинациональные компании становятся требовательными к выбору места расположения и источников
поставки. Стратегия широкого
проникновения на рынок является успешной, если поставлена цель быстрого выхода на рынок и захвата максимально возможной его доли. В этом случае цена устанавливается низкая, однако весьма велики затраты на маркетинг. Эта стратегия используется в тех случаях, когда емкость рынка значительна, покупатели плохо осведомлены о товаре и в то же время высокая цена неприемлема для большинства из них. Практика показывает, что при этом конкуренция обычно высока [3, 189-190].
Для изделий, находящихся на третьем этапе жизненного цикла, основная проблема состоит в сохранении конкурентного преимущества и завоеванной доли рынка. ВЭД крупной компании для этой группы изделий осуществляется в рамках подсистемы «Сохранение конкурентного
преимущества».
Крупные компании, обладая большой долей на рынке, в состоянии вкладывать средства в НИОКР и в техническое перевооружение в целях повышения качества продукции. Исследования специалистов показывают, что если расходы на НИОКР составляют более 3% с оборота, - это значит, что предприятие работает с уровнем рентабельности порядка 26%. При сокращении объемов затрат на НИОКР уровень рентабельности снижается меньше (примерно до 22%), чем при сокращении доли на рынке (до 17%). Исходя из этого для крупной компании
Постоянная работа по обеспечению конкурентоспособности продукции
обусловливает необходимость
повышения качества продукции на основе проведения НИОКР. При этом возникает необходимость модернизации изделий, пользующихся спросом на международном рынке. В табл.1 приведен объем реализации двух моделей вагонов, которые производятся на ОАО «Азовмаш». Объем реализации вагонов модели 1519-01, начиная с 2000 г., имел тенденцию к снижению. Для сохранения завоеванных позиций на рынке была выполнена модификация этой модели, улучшившая ее качественные характеристики. В результате объем продаж модифицированной модели 15-95-03 увеличился и составил в 2001 г. 1410,8 тыс. грн.
предпочтительнее занимать лидирующие позиции на рынке в качестве продукции, что ведет к высокой прибыли через рост доли продаж на рынке [3, 184].
Для корпораций, которые работают с товарами в рамках анализируемой подсистемы, характерна стабильность. В этом состоянии они могут пребывать в течение десятилетий. Их устойчивость обеспечивается преимущественно тремя факторами: большими объемами производства, его диверсификацией и наличием широкой сети международных филиалов.
Таблица 1. Объем реализации продукции вагоностроения на ОАО «Азовмаш»
(тыс. грн.)
Годы Модель 1519-01 до модификации Модель 15-95-03 модифицированная
1997 1290,4 0
1998 1232,4 0
1999 511,7 0
2000 2514 0
2001 1128,7 1410,8
Для изделий, которые находятся на третьем этапе жизненного цикла, объем реализации характеризуется величиной С:
С = ±хр , (3)
г=1
где С - объем реализации изделий, имеющих стабильный рынок;
хг - количество изделий модели ^ которые имеют стабильный рынок;
Рг - цена изделия, которое имеет стабильный рынок;
^ - количество моделей, которые имеют стабильный рынок.
Главная особенность подсистемы «Сохранение конкурентного преимущества» состоит в том, что результаты ВЭД, имеющей в своей основе изделия, находящиеся на третьем этапе жизненного цикла, оцениваются на основе максимума продаж на S-образной кривой. Этот максимум может рассматриваться как предел объема поставки изделия на рынок.
Понятие предела имеет важный экономический смысл, заключающийся в том, что дополнительные вложения на модернизацию изделия не ведут к соответственному увеличению прибыли, что ставит перед компанией вопрос о прекращении выделения средств на улучшение его качества.
Подсистема «Снижение объема продаж» характерна для той группы изделий, производство которых становится убыточным вследствие сокращения объема реализации Q:
б = 1^хЛ , (4)
й=1
где б - объем реализации изделий, имеющих сокращение объема продаж;
хй - количество изделий модели й,, которые имеют сокращение объема продаж;
Рй - цена изделия, которое имеет сокращение объема продаж;
г - количество моделей, которые имеют сокращение объема продаж.
Для ОАО «Азовмаш» изделием, которое в последние годы имеет сокращение объема продаж, является вагон грузовой модели 15-1597-01. Так, в 2001 г. вагонов этой модели было реализовано на международном рынке 120 шт., или на 21381,8 тыс. грн., в 2002 г. был продан всего лишь один вагон этой модели, а в 2003-2004 гг. реализация этого изделия отсутствовала.
Следует отметить, что убыточность может наступить не только для отдельных изделий или их совокупностей, но и для всей компании в целом. Так, в мировой практике имеются случаи, когда корпорации, сохраняя гигантский оборот, постепенно утрачивают способность добиваться соразмерной прибыли и начинают приносить убытки. В основном причиной подобного развития событий является распыление активности по слишком широкому кругу направлений, усложнение организационной структуры компаний, омертвление значительной части капитала в утративших перспективу производствах. Так как крупное производство не может превратиться в мелкое, то в конце концов обычно происходит смена собственника.
Производственный потенциал предприятий, теряющих свою жизнеспособность, не утрачивается, а как бы встраивается в систему более мощных корпораций, сохраняя при этом собственную базовую номенклатуру, торговые марки и даже организационную структуру. В результате стабильность структуры не мешает назревшим изменениям, а изменения, в свою очередь, не способствуют разрушению структуры, то есть процесс обновления в этом случае происходит без революционных потрясений, следуя эволюционной траектории развития [3, 190-191]. Показательным в этом отношении является ОАО «Азовмаш», которое было создано на основе объединения таких самостоятельных структур, как ОАО «МЗТМ», ОАО
«Азовобщемаш», ОАО «ГСКТИ», ОАО «МТЗ», ЗАО «Сталькомплекс».
Реализационная деятельность крупной компании может быть охарактеризована совокупностью
основных показателей, которые включены в табл. 2.
Таблица 2. Показатели реализации изделий на международном рынке крупной
компании
Подсистемы внешнеэкономической деятельности крупной компании
«Введение продукта на рынок» (п о к а з а т е л и) «Увеличение сбыта новой продукции» (п о к а з а т е л и) «Сохранение конкурентного преимущества продукции» (п о к а з а т е л и) «Сокращение объема продаж» (п о к а з а т е л и)
Усл. обозн. Характерист ика Усл. обозн. Характеристик а Усл. обозн. Характеристик а Усл. обозн. Характеристик а
Количество изделий модели j, вводимых на международный рынок ХУ Количество новых или модифицирова нных изделий модели у, имеющих рост сбыта на рынке Количество изделий модели г, имеющих стабильный рынок Xd Количество изделий модели а, имеющих снижение объема продаж
Цена изделия модели _], вводимого на рынок Ру Цена нового или модифицирова нного изделия модели у, имеющего рост сбыта на рынке Цена изделия модели г, имеющего стабильный рынок Pd Цена изделия модели а, имеющего снижение объема реализации
1 Количество моделей, вводимых на рынок к Количество новых или модифицирова нных моделей, имеющих рост сбыта s Количество моделей, имеющих стабильный рынок г Количество моделей, которые имеют снижение объема реализации
Т Время введения изделий модели j на рынок Ту Время, в течение которого наблюдается рост сбыта изделий модели у на рынке Ъ Время, в течение которого наблюдается стабильный сбыт изделий модели г на рынке Тd Время, в течение которого наблюдается снижение объема реализации изделий модели а
к Емкость рынка изделий модели j Яу Емкость рынка изделий моделиу к. Емкость рынка изделий модели г Яа Емкость рынка изделий модели а
А Объем реализации изделий, которые вводятся на рынок В Объем реализации изделий, которые продвигаются на рынок С Объем реализации изделий, имеющих стабильный рынок Q Объем реализации изделий модели а
З( Затраты, Зу Затраты, З, Затраты, Зd Затраты,
обеспечива- обеспечивающ обеспечивающ обеспечивающ
ющие ие реализацию ие реализацию ие реализацию
реализацию изделий изделий изделий
изделий моделиу модели 1 модели ё
модели _ ]
На основании этих показателей могут быть определены как обобщающие показатели, так и расчетные. В частности, общий объем реализации изделий всех моделей, находящихся на разных этапах жизненного цикла, на момент времени t составит:
Ъ = ЕХР1 +ЪуРу + 2>Р . (5)
]=1 у=1 1=1 й=\
Для ОАО «Азовмаш» общий объем реализации вагонов-цистерн на международном рынке в 1999-2003 гг. представлен на рис.1 и 2.
Рис.1. Количество вагонов, реализованных в 1999-2003 гг., шт.
1999
2000
2001
2002
2003
Рис.2. Объем реализации вагонов в 1999-2003 гг., тыс. грн.
Значительный рост реализации вагонов-цистерн в 2003 г. наблюдался прежде всего за счет увеличения объема реализации новой модели 15-1443-06, которая была введена на рынок в 2002 г. Объем реализации этой модели составил
35 % от общего объема реализации вагонов в этом году.
Общая емкость международного рынка крупной компании RK на момент времени t будет равна сумме рынков изделий, находящихся на разных этапах жизненного цикла:
=£^+^. (6)
1=1 у=1 i =1 й=1
Полные затраты крупной компании на экспорт изделий, находящихся на разных этапах жизненного цикла на момент времени t, составляют:
Зк =£З, +^Зу +±Зг +±За . (7)
1=1 у=1 г=1 й=1
Полные затраты предприятия на экспорт изделий (3г) включают в себя производственную себестоимость
экспортного изделия (Сэкс) и весь комплекс затрат, связанных с выполнением внешнеэкономических
операции (Тэкс).
В числе затрат, связанных с осуществлением внешнеэкономической деятельности, необходимо выделить следующие возможные статьи: стоимость фрахта и страхования до порта (аэропорта и т.д.); стоимость погрузки изделий на борт (если она не входит в оплату за перевозку); экспортные пошлины, лицензии; стоимость перевозки от порта (аэропорта) до станции назначения; страховые расходы от порта (аэропорта) до станции назначения; стоимость разгрузки (если она не входит в плату за перевозку); стоимость фрахта и страхования от порта назначения до конечного пункта доставки; таможенная пошлина; акциз; НДС; оплата таможенных процедур; оплата терминала; услуги таможенного брокера; сертификация; заключение ТПП; хранение на таможенном складе и др. [3, 61].
Анализ временных периодов каждой из выделенных подсистем показывает, что их влияние на эффективность ВЭД крупной компании неоднозначно. Временные периоды
1 к г
2 Т, 2 Ту, ^ Тй , характеризующие
1 =1 У=1 d=1
продолжительность первого, второго и четвертого этапов жизненного цикла, требуют своей минимизации, однако временной период третьего этапа
жизненного цикла подлежит увеличению. Это объясняется тем, что третий этап жизненного цикла изделий в наибольшей мере связан с сокращением затрат на производство и ростом прибыли. Длительность и стабильность этого периода позволяют крупным компаниям ставить вопрос о создании своих филиалов в тех регионах, где имеются наиболее благоприятные условия с точки зрения сокращения издержек производства и сбыта, а также обеспеченности необходимыми
ресурсами. Для ОАО «Азовмаш» таким рынком для вагоностроения является российский рынок, поэтому
экономически обоснованным явилось приобретение армавирского завода, где предполагается изготовление вагонов, поставляемых на рынок России и ближайших регионов.
Создание дочерних предприятий за рубежом сопровождается передачей им со стороны материнской компании товарного знака, технологий, права на производство. Во многих странах та часть прибыли, которую фирмы вкладывают в дочернее предприятие, не облагается налогом, а относится к производственным затратам. Такая льгота стимулирует рост производства уже освоенной предприятиями продукции, способствует быстро утвердиться на новых рынках и одновременно дает возможность накапливать средства для создания новых видов высокотехнологичных изделий [5, 37].
Рассматривая проблему создания филиалов за рубежом, следует обратить внимание на существующие подходы к использованию системы двойного производства, которое нашло широкое применение в мультирегиональных компаниях Японии и Китая. Суть этой системы состоит в дифференциации места расположения производства усовершенствованной продукции от неусовершенствованной (табл. 3).
Таблица 3. Система двойного производства в Японии.
Производственная база Усовершенствованная продукция Неусовершенствованная продукция
отечественная оффшорная
Система двойного производства означает, что усовершенствованную продукцию производят в Японии с помощью усовершенствованных
процессов производства для того, чтобы эту продукцию можно было поставлять на передовые рынки страны, тогда как неусовершенствованную продукцию производят в региональных филиалах Японии с помо-
щью неусовершенствованных процессов
производства для того, чтобы обслуживать рынки Азии. Такие системы существуют также в Корее, Китае.
В современных условиях в Китае, как и в Японии, а также в США, преимущество отдается отечественному производству продуктов, которые имеют высокую добавленную стоимость, а также сложнейшие процессы
производства. В оффшорах размещены производства, которые имеют низкую добавленную стоимость и
характеризуются простейшими
процессами.
Создание филиалов за рубежом способствует развитию
интеррегиональной торговли.
Показательным примером в этом отношении является исследование Киоши Абе сети производства автомобильных частей в Восточной Азии, которое показало, что взаимные поставки частей осуществляются среди четырех стран: Малайзии, Таиланда, Индонезии и Филиппин под контролем транснациональных корпораций (ТНК). Каждая из четырех стран, специализирующихся на масштабном производстве определенных типов частей и компонентов, зависят друг от друга. Произведенные части и компоненты поступают в Японию, Корею и другие страны для автомобильной
промышленности. Роль Японии при этом является особо важной как рынка и производителя. ТНК руководят возрастающим комплексом филиалов. Сеть сотрудничества среди локальных компаний определяется
международными соглашениями,
которые усиливают интеграцию стран Восточной Азии [6, 96].
Актуальность создания торговых сетей отмечена президентом Торгово-промышленной палаты Польши: «Сегодня необходимо учитывать, -отмечает он, - такие новые тенденции развития, как создание региональных торговых сетей, динамику
международных финансовых потоков,
которая постоянно увеличивается, усиление потребности к объединению в транснациональные компании и приобретение зарубежных предприятий, создание могущественных
многонациональных корпораций,
развитие электронной торговли и другие» [7, 32].
Для крупных компаний при создании дочерних предприятий наиболее предпочтительными являются те страны, с которыми Украина имеет международные соглашения об избежании двойного налогообложения.
При выборе страны для создания дочернего предприятия необходимо обращать внимание на политическую и экономическую стабильность,
эффективное налогообложение, валютное регулирование, на гибкость
корпоративного законодательства, на развитость правовой системы. Названные факторы играют важную роль и при ведении внешнеторговой деятельности, но особую актуальность они приобретают при решении вопросов вывоза капитала в целях создания дочернего предприятия.
Литература
1. Корабейников О.П., Трифилова А.А. Интеграция стратегического и инновационного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. -2001. - №4. - С. 25-36.
2. William L. Miller, Langdon Morris 4th Generation R&D. Managing Knowledge, Technology and Innovation. John Wiley & Sons Inc., 1999.
3. Лаврушенкова И.В. Проблема адаптации российской промышленности к переходной экономике. - Хабаровск: Дальпрогресс, 1996. - 321 с.
4. Янковский Н.А. Повышение эффективности внешнеэкономической деятельности крупного производственного комплекса. -Донецк, 2000. - 430 с.
5. Леонтьев Б. Инновационное развитие предприятий // Журналъ для акционеровъ. - 1998. - №5. - С.36-40.
6. Кюши Абе. 1нтегращя де-факто схщно! Ази порiвняно з iнтеграцieю де-юре €С // Журнал европейсько! економки. - 2002. - Т. 1. - №1. - С. 8299.
7. Як перетворити СОТ на крове поле для вах // Економiчнi реформи сьогодш. -2000. - №34.
