CC BY
33
7. На повышение мотивации к развитию через решение новых и сложных задач направлена часть ранее представленных рекомендаций. Кроме этого предлагается: провести работу с введенной в организации в этом году системой ключевых показателей эффективности. При внедрении системы каждый отдел определял показатели самостоятельно. Рекомендуется изучить показатели каждого отдела, и в случае, если нет показателей, характеризующих исполнение поручений руководителя, вклад в повышение результативности отдела, скорость выполнения операций (если этот показатель соответствует специфике деятельности), то их следует добавить. Это следует сделать для того, чтобы связать объем выполняемой работы, ее качество и мотивацию сотрудников.
8. Неудовлетворенность сотрудников характером делегированных полномочий - это проблема, которая решается в ходе работы со стилем делегирования руководителей и выработки единых целей между руководством и сотрудниками.
Для реализации предложенных рекомендаций потребуется выполнить два условия: во-первых, найти сотрудника, готового заниматься организацией и проведением тренингов, внедрением информационной системы и составлением положений, либо нанять такого сотрудника. Во-вторых, необходимо предоставить этому человеку полномочия и права, позволяющие осуществлять всю эту работу и предоставляющие доступ к необходимой документации.
Список литературы:
1. Друкер П.Ф. Эффективный руководитель: пер. с англ. / П.Ф. Друкер. -М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2011. - 224 с.
2. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: учеб. / В.П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2005. - 279 с. - (Серия «Управление персоналом»).
ВЛИЯНИЕ ВОЗРАСТНОГО АСПЕКТА НА МОТИВАЦИОННЫЙ ТИП ПЕРСОНАЛА
© Давидов П.Г.1
Белорусский государственный университет, Беларусь, г. Минск
В статье анализируются возрастные особенности мотивации служащих государственного сектора экономики Израиля. Исследуются преобладающий тип мотивации в разных возрастных группах персонала государственных учреждений..
Ключевые слова: мотивация персонала, мотивационная структура работника, государственный сектор.
1 Аспирант.
Проблемам стимулирования и оплаты труда посвятили свои научные работы такие известные ученые прошлого и современности, как М. Армстронг, Ф. Герцберг, Р. Дафт, Д. Мак-Грегор, А. Маслоу, М. Мескон и другие, однако, проблема современных мотивационных процессов, особенностей формирования форм, методов и техники стимулирования труда, основанных на возрастных аспектах, остается малоисследованной.
Существующие исследования [2, 3, 5] в области зависимости поведения персонала от возрастной структуры позволяют сформировать основные гипотезы и определить структуру возрастного тренда личности. Результаты эмпирических исследований по определению системы мотиваторов для людей разного возрастного ценза представлены в табл. 1. [3, 4, 6].
Таблица 1
Система потребностей в разрезе возрастного разделения [2]
Мотиваторы (потребности) Молодое поколение (до 40 лет) Старшее поколение (40-65 лет)
Полученный доход + +
Ротация, карьерное продвижение + -
Автономность работы + -
Социальные возможности + -
Безопасность труда - +
Ответственность - +
Уважение руководства - +
Удовольствие от труда + -
Условия труда - +
Медицинское страхование - +
Целью настоящего исследования является изучение мотивации персонала государственных учреждений в возрастном аспекте.
Объект исследования: персонал государственных учреждений Израиля.
Основная гипотеза исследования: возрастной аспект оказывает влияние на преобладающий тип мотивации персонала государственных учреждений;
Основная выборка исследования: персонал государственных учреждений и частных фирм Израиля, занятых в различных сферах профессиональной деятельности: образование, культура, государственная служба, связь, муниципальные службы, сфера бытовых услуг и др.
В исследовании приняли участие 765 человек в возрасте от 18 до 65 лет, проживающих в г. Иерусалиме и его окрестностях. Из них:
- персонал государственных учреждений - 585 человек (44.6 % -мужчины и 54.4 % - женщины).
- персонал частных фирм - 180 человек (50.5 % - мужчины и 49.5 % -женщины).
Медианный возраст респондентов - 42 года. Чтобы удостовериться в том, что средний возраст мужчин статистически значимо не отличается от
среднего возраста женщин, был выполнен Мест Стьюдента для независимых выборок. Полученные данные показывают, что на самом деле нет никакой разницы в среднем возрасте между двумя тендерными группами [1(762) = -1.6, р = п.Б.] средний возраст мужчин составил 41,47 (SD = 11,78), а средний возраст женщин составил 42,83 (SD = 11,63).
С целью изучения преобладающего типа мотивации в деятельности среди государственных служащих использовалась типологическая модель Герчикова [1]. Модель строится на пересечении двух осей - мотивации и трудового поведения. Различается мотивация достижения и мотивация избегания. Под мотивацией достижения понимается стремление получить определенные блага в качестве вознаграждения за труд, а под мотивацией избегания - стремление избежать наказания или других негативных санкций за невыполнение поставленных задач, недостижение запланированных результатов или неудовлетворительное исполнение функций.
В модели выделяются 4 базовых типа мотивации достижения и один тип мотивации избегания:
- люди «инструментального» типа не заинтересованы в работе как таковой, она для них не представляет никакой ценности. Им нужны только деньги. Такой человек будет усердно работать везде, лишь бы ему много платили;
- работник с «профессиональной» мотивацией, наоборот, в меньшей степени ценит деньги. Для него важнее содержание самой работы. Каждое новое дело он рассматривает как еще один вызов самому себе и возможность доказать всем, что способен делать то, что другим не под силу;
- сотрудник с «хозяйской» мотивацией старается взять на себя полную ответственность за дело, которым занимается. Он будет трудиться с максимальной отдачей, ему особо не важно - интересная работа или нет. Для человека этого типа есть одно условие - отсутствие какого-либо контроля со стороны. Такие люди не терпят, когда ими командуют, поэтому «хозяевами» сложно управлять;
- для работника «патриотического» типа прежде всего важно быть полезным и нужным своей организации. Он выше всего ценит результат общего дела и признание руководителем своих заслуг. Престиж деятельности и деньги - на втором плане;
- люди «избегательного» или «люмпенского» типа - они не стремятся работать и делают лишь необходимый минимум, за который их не накажут.
Здесь надо отметить, что в чистом виде типажи встречаются редко; в людях, как правило, пересекаются два, а то и три -четыре типа трудовой мотивации.
Чтобы оценить влияние возрастного аспекта на мотивационный тип сотрудника были проведены хи-квадрат тесты независимости. Результаты представлены в таблице 2.
Таблица 2
Результаты хи-квадрат теста для определения типа мотивации
Мотивационный тип сотрудника 18-42 лет 42-67 лет Chi-Square-value p-value Размер эффекта Крамера
Инструментальный тип 36 23 14.8 .000 0.22
Профессиональный тип 38 28 12.12 .000 0.20
Хозяйский тип 30 95 19.89 .000 0.25
Патриотический тип 4 11 1.01 .314 -
Люмпенский тип 20 70 15/06 .000 0.22
Как показано в таблице 2, существуют статистически значимые различия между возрастными группами в частоте трех из пяти типов мотивации:
- распространенность инструментального типа мотивации среди работников до 42 лет статистически значимо выше чем у работников старше 42 лет со средним размером эффекта (коэффициент Крамера - 0.22);
- распространенность профессионального типа мотивации среди работников до 42 лет статистически значимо выше чем у работников старше 42 лет со средним размером эффекта (коэффициент Крамера - 0.20);
- распространенность хозяйского типа мотивации среди работников до 42 лет статистически значимо ниже чем у работников старше 42 лет со средним размером эффекта (коэффициент Крамера - 0.25);
- распространенность люмпенского типа мотивации среди работников до 42 лет статистически значимо ниже чем у работников старше 42 лет со средним размером эффекта (коэффициент Крамера - 0.22).
Для принятия обоснованных управленческих решений относительно определения методов мотивации необходимо иметь мотивационный портрет или мотивационный профиль работника, который состоит из совокупности внешних и внутренних мотивационных факторов. Сила мотивов, их устойчивость, структурированность являются уникальными для каждого человека, и по-разному действует на его поведение. То, что является эффективным для мотивации одного человека, может быть неэффективным для другого.
Список литературы:
1. Герчиков В.И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Ч. 1. // Мотивация и оплата труда. - 2005. - № 2. - С. 53-62.
2. Age and work-related motives: Results of a meta-analysis DTAM Kooij, AH De Lange, PGW Jansen, R Kanfer, JSE Dikkers // Journal of Organizational Behavior. - 2011. - 32 (2). - Р. 197-225.
3. Avolio B.J., Waldman D.A. and McDaniel M.A. (1990). Age and work performance in non-managerial jobs: The effects of experience and occupational type // Academy of Management Journal. - 33. - 407-422.
4. Cron W.L., and Slocum J.W. jr. (1986). The influence of career stages on salespeople's job attitudes, work perceptions, and performance // Journal of Marketing Research. - 23. - 119-129.
5. Kooij T.A.M., Jansen P.G.W., Dikkers J.S.E., & de Lange A.H. (2010). The influence of age on theassociations between HR practices and both affective commitment and job satisfaction: A meta-analysis // Journal of Organizational Behavior. - 31 (8). - 1111-1136.
6. Stems H.L. and Miklos S.M. (1995). The Aging Worker in a Changing Environment: Organizational and Individual Issues // Journal of Vocational Behavior. - 47. - 248-268.
ПРОБЛЕМА ВОЗМОЖНОСТИ БЫСТРОГО КАРЬЕРНОГО РОСТА И ХОРОШИХ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ С КОЛЛЕКТИВОМ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ
© Иванишина В.А.1
Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова (филиал в г. Пятигорске), г. Пятигорск
В данной статье проведен анализ внутренней среды коллектива, а именно взаимоотношений между сотрудниками. Ведь построение хороших, дружеских взаимоотношений способствует положительному микроклимату любой организации и, как следствие, высокой продуктивности и производительности труда. Поэтому следует рассмотреть возможные препятствия и проблемы, связанные с созданием крепкого, стабильного коллектива и продвижением отдельных специалистов по карьерной лестнице, что также способствуют повышению имиджу компании.
Ключевые слова: карьерный рост, управление персоналом, карьерная лестница, план развития, межличностные отношения, коллектив, конкуренция, профессионализм.
Проблема выбора карьерного пути или сохранения дружеских отношений с коллегами является очень важным вопросом в концепции управления персоналом, а так в меньшей степени жизни того работника, который желает добиться успеха в работе и при этом не испортить мнение коллег о себе, не предстать перед ними в неправильном свете.
1 Студент.
