CC BY
76DOI 10.25257/^.2021.4.41 -48 УДК 3.08
ВЛИЯНИЕ УРОВНЯ ВОВЛЕЧЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА НА ПОТЕНЦИАЛЬНУЮ ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ
УТЯШОВА Ольга Викторовна
Кандидат экономических наук Академия ГПС МЧС России, Москва, Россия
КОПОСОВ Владимир Владимирович
Академия ГПС МЧС России, Москва, Россия
В статье проанализирована проблема потенциальной текучести кадров, выявлены влияющие на неё факторы. Представлены результаты анкетирования респондентов, определена взаимосвязь потенциальной текучести кадров и уровня вовлечённости персонала в деятельность организации.
Ключевые слова: предприятие, сотрудник, работник, руководитель, подчинённый, увольнение, трудовая деятельность, место работы, система мотивации.
Текучесть кадров влияет на экономические показатели деятельности любого предприятия, независимо от того, коммерческое оно или некоммерческое и какова его организационно-правовая форма. Прежде всего текучесть кадров оказывает влияние на эффективность работы персонала, корпоративный дух и, в целом, на репутацию фирмы. Проблемой для организации может стать увольнение опытных сотрудников, владеющих тонкостями работы: возникает вероятность снижения настроя и эффективности работы оставшихся сотрудников и результатов деятельности организации в целом.
Конечно, текучесть кадров имеет не только отрицательные стороны. К числу положительных моментов данного явления можно отнести ситуацию, когда в организацию приходят люди, которые придают организации импульс в развитии благодаря новым взглядам, идеям, видению ситуации.
Изменения в составе работников постоянно происходят в любой организации. Они связаны с разными причинами: ухудшение состояния здоровья, достижения пенсионного возраста, смена места проживания. Но гораздо чаще увольняются сотрудники, которые не удовлетворены условиями труда, возможностями для самореализации и профессионального роста, отношением к ним руководства организации, снижением уровня реальной заработной платы вследствие инфляции, социальной незащищённостью, оторванностью руководства от рядовых работников, несоответствием профессионального уровня выполняемым должностным обязанностям. Излишняя текучесть кадров может быть связана и с неудовлетворённостью руководства организаций работой сотрудников — их слабой трудовой дисциплиной, некачественным выполнением должностных обязанностей и пр.
Единая точка зрения на категорию «текучесть кадров» отечественными и зарубежными исследователями не сформирована. Английские учёные X. Т. Грэхем и Р. Беннетт считают, что «текучесть рабочей силы — это движение работников в (из) штата
компании. Обычно текучесть кадров отслеживается путём регистрации увольняющихся и предположения, что на место уволившегося будет принят новый работник» [1].
По мнению отечественного исследователя А. В. Тебекина «текучесть кадров — социально-экономическая категория, которая отражает все типы переходов (как внутри, так и за пределами предприятия), инициированных работником, что является результатом несоответствия его запросов на рабочем месте и степени удовлетворённости» [2].
Довольно большую известность получили инвестиционная и процессуальная модели текучести кадров.
Инвестиционная модель основывается на том, что намерение человека уйти с данной работы формируется в течение какого-то времени, и множество факторов могут способствовать увеличению его (её) преданности работе до того, как будет совершён акт увольнения. Например, компания предлагает сотруднику, который планирует уволиться, стимулы, чтобы он остался (повышение зарплаты, премии, карьерный рост, более удобное время работы и т. д.) [3].
Процессуальная модель основана на понятиях из теории принятия решений. В этой модели текучесть кадров описывается как сложный процесс, в ходе которого отдельные люди оценивают свои чувства, личную ситуацию и рабочую среду и со временем принимают решение о том, чтобы остаться в организации или покинуть её [4].
Неправильно говорить, что текучесть кадров — явление отрицательное. Все зависит от масштабов этого процесса. Текучесть в пределах 3—5 % от численности персонала в год — естественный процесс, явление скорее положительное, поскольку способствует развитию организации, омоложению её кадрового состава. Она не требует особых методов и инструментов для борьбы с ней. Всё, что выше данных значений, вызывает значительные экономические потери [5].
Для понимания того, как можно повлиять на сокращение текучести кадров, необходимо владеть информацией о мотивах увольнений сотрудников. При потенциальной текучести
(то есть на стадии перехода к фактической, при которой происходит процесс нарастания неудовлетворённости различными аспектами труда и быта, связанными с пребыванием в организации) [6, с. 15] сотрудник визуально не покидает компанию, но фактически он вне рабочего процесса. Этот вид текучести формально не фиксируется, но может неблагоприятно отразиться на производительности труда. Служащие недобросовестно исполняют свои обязанности, делая только самое необходимое, что существенно может снизить качество выполняемой работы. Эффективность такого сотрудника невелика, но расходы на него остаются прежними [7]. Например, персоналу платят за 8-часовой рабочий день, но в реальности сотрудники работают в среднем 4,5-5 часов в день. Остальное время они занимаются своими личными делами, никак не касающимися рабочего процесса. Часто такие работники только создают иллюзию деловой активности, на самом же деле они фактически покинули организацию, хотя и не ушли из неё [8].
Руководителю, чтобы предупредить текучесть кадров, необходимо иметь данные о потенциальной текучести, то есть скрытой неудовлетворенности работника, его готовности сменить место работы. Необходимо понять, почему сотрудник хочет уволиться, почему его не удовлетворяет текущее место работы, как снизить уровень этой неудовлетворенности и предотвратить, таким образом, его увольнение.
В работе Мартыненко Н. К. представлен опыт снижения текучести персонала при внедрении мероприятий по увеличению его вовлечённости. При этом были улучшены экономические показатели предприятия [9].
В экономической литературе существуют различные трактовки термина «вовлечённость» персонала. По нашему мнению, наиболее точно содержание этого понятия даёт М. И. Ма-тура: «Вовлечённость — это желание предпринимать личные усилия, вносить свой вклад как член организации для достижения её целей. Вовлечённость в работу организации может быть достигнута лишь в том случае,
если работа в организации побуждает у людей: готовность, если это требуют интересы организации, к дополнительным усилиям, не ограничиваясь должностными инструкциями, чувство самоуважения, основанное на удовлетворённости своими профессиональными достижениями и своей работой, заинтересованность в достижении значимых для организации рабочих результатов, ответственность за результаты своей работы» [10].
В настоящее время широко известны три классические модели вовлечённости персонала:
1) модель вовлеченности компании Gallup International (представлена 12 вопросами-индикаторами, которые объединены по четырём основным критериям);
2) модель от компании Aon Hewitt — Kincentric (20 факторов вовлеченности, сгруппированных в шесть категорий);
3) модель компании Towers Watson (17 факторов вовлечённости, объединенных в пять главных сфер)
Остальные модели являются производными от этих классических моделей.
Особенную актуальность вопросы вовлечённости сотрудников и потенциальной текучести кадров занимают в системе государственного управления. В частности, в органах государственного пожарного надзора федеральной противопожарной службы, в силу специфической направленности деятельности указанных органов и отсутствия её альтернативы в иных отраслях экономики, потенциальная текучесть кадров, как фактор снижения эффективности деятельности, может наблюдаться достаточно продолжительные периоды, вплоть до достижения сотрудниками права на пенсию по выслуге лет и фактического ухода из организации.
Для определения уровня потенциальной текучести кадров нами было проведено анкетирование должностных лиц управлений надзорной деятельности и профилактической работы территориальных органов МЧС России по субъектам Российской Федерации Сибирского федерального округа. Опросник был составлен на базе анкеты, использованной Г. Ф. Шаталовой [6].
Учитывая специфику трудовой деятельности респондентов, а именно их нежелание афишировать свою готовность к смене места работы, анкетирование проводилось анонимно, с включением вопросов, характеризующих уровень вовлечённости персонала в деятельность организации. Целью этого была проверка выдвинутой гипотезы о наличии взаимосвязи указанного показателя с уровнем потенциальной текучести кадров.
Генеральная совокупность — должностные лица управлений надзорной деятельности и профилактической работы Главных управлений МЧС России по субъектам Российской Федерации Сибирского федерального округа в составе 247 человек.
Выборочная совокупность — должностные лица управлений надзорной деятельности и профилактической работы Главных управлений МЧС России по субъектам Российской Федерации Сибирского федерального округа в составе 156 человек из десяти субъектов Российской Федерации (см. табл.)
Данные о респондентах, принявших участие в анкетировании
Наименование субъекта РФ Всего респондентов (% от списочной численности) Из них
Женщин Мужчин
Республика Алтай 10 (111,1 %) 2 8
Республика Тыва 12 (92,3 %) 5 7
Республика Хакасия 10 (47,6 %) 0 10
Алтайский край 20 (74,1 %) 1 19
Красноярский край 18 (54,5 %) 5 13
Иркутская область 16 (61,5 %) 4 12
Кемеровская область — Кузбасс 16 (47,1 %) 7 9
Новосибирская область 27 (81,8 %) 10 17
Омская область 22 (71 %) 7 15
Томская область 5 (25 %) 1 4
Всего 156 (63,2 %) 42 114
1
0,8 0,6 0,4 0,2 0
0,96
Да
Нет
Рисунок 1. Распределение ответов относительно приверженности целям организации:
■ - вовлечённость;
■ - доля желавших сменить работу за последний год
0,2 -0 -
Очень 1 Нравится 1 Не знаю 'Безразлично Не нравится нравится
Рисунок 2. Распределение ответов относительно отношения к работе:
■ - вовлечённость;
■ - доля желавших сменить работу за последний год
Итоги анкетирования отражены в диаграммах, на которых представлены следующие показатели и их взаимосвязь:
1) уровень вовлечённости — это степень эмоционального (субъективно-оценочного) принятия личным составом важности своего конкретного участка работы как части общих целей и стратегии организации (измерялся при помощи опросника института Гэллапа [11] (американский институт общественного мнения) <^12»);
2) уровень потенциальной (возможной) текучести кадров — это доля работников, показавших добровольную ориентацию (выбор курса) на перемещение, независимо от его направления (внутри организации или за её пределы) [8, с. 18].
Вовлечённость опрашиваемых в деятельность организации можно охарактеризовать следующим образом:
— активно не вовлечены — менее 0,4;
— не вовлечены — 0,4—0,6;
— нейтральны — 0,6—0,7;
— вовлечены — 0,7—0,8;
— активно вовлечены — более 0,8.
В натуральных показателях:
— положительно на вопрос: «Считаете ли Вы, что выполняемая именно Вами работа действительно важна?» ответили 133 респондента, из них 30 человек (или 23 %) задумывались о смене места работы;
— отрицательно ответили 23 респондента, из них 22 опрашиваемых (или 96 %) задумывались о смене места работы.
Отношение анкетируемых к работе иллюстрируют диаграммы на рисунке 2.
Как видно из диаграммы, наблюдается обратно пропорциональная зависимость, то есть по мере снижения уровня вовлечённости растёт доля желающих сменить работу за последний год.
В натуральных показателях данные анкеты выглядят следующим образом. На вопрос: «С какой оценкой профессии Вы согласны?»:
«Очень нравится» — ответили 22 респондента, причём никто из них не задумывался о смене места работы;
«Нравится» — ответили 115 респондентов, из них 37 (или 32 %) задумывались о смене места работы;
«Не знаю» — ответили 12 респондентов, из них 9 (или 75 %) задумывались о смене места работы;
«Безразлично» — ответили 6 респондентов, из них 5 (или 83 %) задумывались о смене места работы;
«Не нравится» — ответил 1 респондент, который задумывался о смене места работы.
Диаграмма на рисунке 3 иллюстрирует такую причину потенциальной текучести кадров, как равномерность работы.
На вопрос: «Равномерна (размеренна) ли Ваша работа?»:
«Да» — ответили 37 респондентов, из них 7 (или 19 %) задумывались о смене места работы;
«Не всегда» — ответили 84 респондента, из них 27 (или 32 %) задумывались о смене места работы;
0,6 0,4 0,2 0
0,8
0,6
0,4
0,2
Да
Не всегда
Иногда да
Да
Рисунок 3. Распределение ответов относительно равномерности работы:
■ - вовлечённость;
■ - доля желавших сменить работу за последний год
Рисунок 4. Распределение ответов относительно наличия физического переутомления:
■ - вовлечённость;
■ - доля желавших сменить работу за последний год
0
«Нет» — ответили 35 респондентов, из них 18 (или 51 %) задумывались о смене места работы.
Значимой причиной потенциальной текучести кадров является физическое переутомление. Диаграмма, представленная на рисунке 4, также показывает рост желания сменить работу по мере снижения вовлечённости сотрудников.
На вопрос: «Испытываете ли Вы физическое переутомление на работе?»:
«Нет» — ответили 49 респондентов, из них 10 (или 20 %) задумывались о смене места работы;
«Иногда да» — ответили 88 респондентов, из них 29 (или 33 %) задумывались о смене места работы;
«Да» — ответили 19 респондентов, из них 13 (или 68 %) задумывались о смене места работы.
Еще одной причиной потенциальной текучести кадров является наличие психологического (нервного) переутомления (рис. 5).
И здесь наблюдается та же тенденция, что и по предыдущим причинам — рост доли желающих сменить работу по мере снижения вовлечённости.
На вопрос: «Испытываете ли вы психологическое (нервное) переутомление?»:
«Нет» — ответили 52 респондента, 6 из них (или 12 %) задумывались о смене места работы;
«Иногда да» — ответили 84 респондента, 29 из них (или 35 %) задумывались о смене места работы;
«Да» — ответили 20 респондентов, 17 из них (или 85 %) задумывались о смене места работы.
Фактором, влияющим на потенциальную текучесть кадров, является также возможность повышения работниками своей квалификации. Как видно из рисунка 6, по этой причине по мере снижения вовлечённости резко увеличивается желание сотрудника сменить место работы.
На вопрос «Даёт ли работа Вам возможность повышать свою квалификацию?»:
Иногда да
Да
0,8 0,6 0,4 0,2 0
Да
Рисунок 5. Распределение ответов относительно наличия психологического (нервного) переутомления:
■ - вовлечённость;
■ - доля желавших сменить работу за последний год
Рисунок 6. Распределение ответов относительно возможности повышения квалификации:
■ - вовлечённость;
■ - доля желавших сменить работу за последний год
Нет
Рисунок 7. Распределение ответов относительно оценки условий труда:
■ - вовлечённость;
■ - доля желавших сменить работу за последний год
Рисунок 8. Распределение ответов относительно оценки жилищных условий:
■ - вовлечённость;
■ - доля желавших сменить работу за последний год
«Да» — ответили 136 респондентов, 36 из них (или 26 %) задумывались о смене места работы;
«Нет» — ответили 20 респондентов, 16 из них (или 80 %) задумывались о смене места работы.
Условия труда и жилищные условия также серьёзно влияют на потенциальную текучесть кадров (рис. 7 и 8).
Причём качество условий труда (рис. 7) более существенно сказываются на желании сменить работу, нежели жилищные условия (рис. 8). Как и в предыдущих случаях остаётся обратная зависимость по мере снижения вовлечённости персонала растёт желание сменить место работы.
На вопрос «Каковы Ваши условия труда (температурно-влажностный режим, освещённость, наличие мебели и необходимого оборудования и материалов, средств связи, состояния санитарных комнат и пр.?»:
«Комфортные» — ответили 39 респондентов, 6 из них (или 15 %) задумывались о смене места работы;
«Выше среднего» — ответили 16 респондентов, 3 из них (или 19 %) задумывались о смене места работы;
«Средние» — ответили 74 респондента, 28 из них (или 38 %) задумывались о смене места работы;
«Ниже среднего» — ответили 23 респондента, 11 из них (или 48 %) задумывались о смене места работы;
«Испытываю дискомфорт» — ответили 4 респондента, все они задумывались о смене места работы.
На вопрос: «Как Вы оцениваете свои жилищные условия?»:
«Хорошие» — ответили 101 респондент, 30 из них (или 30 %) задумывались о смене места работы;
«Удовлетворительные» — ответили 48 респондентов, 18 из них (или 38 %) задумывались о смене места работы;
«Плохие» — ответили 7 респондентов, 4 из них (или 57 %) задумывались о смене места работы.
Результаты исследования, проведённого с участием должностных лиц управлений надзорной деятельности и профилактической работы территориальных органов МЧС России по субъектам РФ Сибирского федерального округа, показали, что для сокращения потенциальной текучести кадров необходимо разрабатывать систему мотивации персонала. Явление текучести персонала в органах государственного пожарного надзора приводит к имиджевым потерям, ухудшению психологического климата в коллективе, потерям времени на введение в курс дела новых сотрудников, увеличением нагрузки на тех сотрудников, которые остаются в организации. Рост уровня потенциальной текучести кадров влечёт за собой всё большую формализацию деятельности государственных инспекторов по пожарному надзору, что в условиях регулирования отношений в сфере общественной безопасности вряд ли можно считать допустимым.
При разработке системы мотивации необходимо не только учитывать специфику
Государственной противопожарной службы МЧС России. Система мотивации должна быть гибкой, способной быстро адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям. Как нельзя лучше о повышении мотивации сотрудников сказано в работе X. Т. Грэхем, Р. Беннетт «Управление человеческими ресурсами»: «Частично работники мотивированы потребностью зарабатывать на жизнь, а частично — человеческой потребностью получать удовлетворение от работы, чувство безо-
пасности от того, что они устроены в жизни и занимают определённую должность, чувствовать уважение коллег по работе» [1, с. 90].
Помогая сотрудникам найти удовлетворение в том, что они делают, руководитель способен оказать глубокое положительное влияние не только на финансовое, психологическое, физическое и душевное состояние подчинённых и их семей, но и в случае с государственной службой, на всё общество в целом [12].
ЛИТЕРАТУРА
1. Грэхем X. Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами / Пер. с англ. Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. М., 2003. С. 238.
2. Тебекин Л. В. Управление персоналом: учебное пособие для СПО. М.: Юрайт, 2017. С. 72.
3. Орел В. Е. Феномен «выгорания» в зарубежной психологии: эмпирические исследования и перспективы / В. Е. Орел // Психологический журнал. 2001. № 1. С. 12—17.
4. Ли Канг Хи. Социально-психологические технологии формирования стрессоустойчивости человека: автореф. дис. ... канд. психол. наук: 06.07.01 / Ли Канг Хи. М.: РГСУ, 2005. 26 с.
5. Гунин В. К., Лестев Д. В. Текучесть кадров как экономическая проблема: причины и последствия // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. 2014. № 12. С 43-47.
6. Шаталова Г. Ф. Потенциальная текучесть рабочих кадров —
сущность и тенденции изменения: на примере пяти машиностроительных заводов города Новосибирска: дис. ... канд. экон. наук: 08.00.07. Новосибирск, 1978. 240 с.
7. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://managepeople.ru/manage ment337.htm (дата обращения 13.10.2021)
8. Миргородская О. Л. Социально-психологические аспекты текучести кадров в организации. 2018. С. 13.
9. Мартыненко Н. К Опыт внедрения мероприятий по увеличению вовлеченности персонала и снижения его текучести // Вестник Волжского университета имени В. Н. Татищева. 2020. № 1. Т. 2. С 153—164.
10. Магура М. И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации — решающее конкурентное преимущество // Управление персоналом. 1998.
№ 11. С. 20—27.
11. Опросник Гэллапа [Электронный ресурс] // Институт общественного мнения Гэллапа: официальный сайт. Режим доступа: https://www.gallup.com/cliftonstrengths/ en/252137/home.aspx (дата обращения 24.10.2021)
12. Ленсиони П. Почему не все любят ходить на работу. Правда о вовлеченности сотрудников / Пер. с анг. В. Горохова. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. 256 с.
THE IMPACT OF STAFF INVOLVEMENT LEVEL ON POTENTIAL STAFF TURNOVER
UTYASHEVA Olga
PhD in Economics
State Fire Academy of EMERCOM of Russia, Moscow, Russia KOPOSOV Vladimir
State Fire Academy of EMERCOM of Russia, Moscow, Russia
Abstract: The article analyzes the problem of potential staff turnover and identifies the factors affecting it. The results of the survey have been presented in the article. The relationship between the potential turnover of personnel and the level of staff involvement in the organization's activities has been determined.
Key words: enterprise, employee, staff member, manager, subordinate, dismissal, work activity, place of work, motivation system.
