ВЛИЯНИЕ ТИПОВ СТРАТЕГИЙ НА ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УЧЕТА Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Б01 10.24412/2709-1201-2024-165-172 УДК: 338.26

ВЛИЯНИЕ ТИПОВ СТРАТЕГИЙ НА ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УЧЕТА

КОЖАБЕКОВ СОВЕТ СЕЙТХАНОВИЧ

к.э.н.,доцен кафедры «Финансы и учет» Таразский региональный университет им.М.Х.Дулати (Тараз, Республика Казахстан)

АЛЬПЕНОВА БАЯН АСАНОВНА

Старший преподователь «Финансы и учет» Таразский региональный университет им.М.Х.Дулати (Тараз, Республика Казахстан)

РЭТБЕК САНЖАР ТАЛАП¥ЛЫ

Магистрант образовательной программы 7М04117-Бухгалтерский учет и аудит Таразский региональный университет им.М.Х.Дулати (Тараз, Республика Казахстан)

Аннотация. В статье расматриваются влияние типов стратегий на формирование стратегического учета. Стратегический управленческий учет - это раздел управленческого учета, который обеспечивает информацией принятие стратегических управленческих решений. Учет должен быть обращен в будущее, «ибо предвидеть - значить предупреждать». Для того чтобы достигнуть своих стратегических целей, компания генерирует планы долгосрочного развития. Основной ролью управленческого учета является достижения поставленных стратегических целей и анализ отклонений. При этом решения, принимаемые в рамках стратегического планирования на следующие периоды, должны корректироваться в соответствии с полученной информацией.

Ключевые слова: продукт, рынок, ресурсы, возможности, организационная структура, технологии, деятельность.

Все современные стратегии связаны с изменениями таких элементов, как:

- продукт;

- рынок;

- ресурсы, возможности, организационная структура;

- технологии;

- виды деятельности.

Нам предстоит выявить, какие типы стратегии обуславливают изменения в названных элементах стратегий, отражающих конкурентоспособность и конкурентные преимущества субъекта. Более того, типы стратегий показывают переход от приоритетности соотношения «продукт/рынок» к соотношений «ресурсы/возможности», а также «организационная структура управления, технологии/ системы управления». Он обуславливается влиянием либо внешних факторов, что характерно для соотношения «продукт/рынок», либо внутренних факторов, что свойственно соотношениям «ресурсы/возможности» и «организационная структура управления, технологии/ системы управления».

Структуру типов стратегии можно подразделить на 6 групп.

Первую группу типологии составляют базовые стандартные стратегии. Это стратегии развития, или стратегия экономического роста. Они отражают различные подходы к оценке роста экономического субъекта. Связаны с изменением таких элементов, как продукция и рынок. К группе базовых стратегий развития относятся следующие подгруппы.

1.1. Стратегии интенсивного роста. Среди них рассматриваются стратегии интенсивного роста продукта и стратегии интенсивного роста рынка.

1.1.1. Стратегии интенсивного роста продукта направлены на развитие имеющихся у экономического субъекта продуктов на существующих рынках. Вариантами стратегий интенсивного роста о являются:

- привлечение новых потребителей имеющегося продукта;

- повышение интенсивности использования имеющегося продукта;

- привлечение к использованию имеющегося продукта покупателей конкурентов, для чего осуществляется активный маркетинг;

- слияние или поглощение конкурентов для расширения использования имеющегося продукта;

- рационализация рынка имеющегося продукта;

- развитие продукта за счет производства нового продукта и его продажи на имеющихся рынках.

1.1.2. Стратегии интенсивного роста рынка направлены на развитие имеющихся у экономического субъекта рынков для существующих или новых продуктов. Вариантами стратегий интенсивного роста рынка являются:

- усиление позиций на рынке с имеющимся продуктом посредством завоевания лучших рыночных позиций для стабилизации или расширения рынка;

- поиск новых рынков для уже производимых продуктов, создание новых региональных рынков, появление новых областей использования имеющегося продукта, его внедрение на новые рынки.

1.2. Стратегии интегрированного роста. Предполагают расширение экономического субъекта путем добавления новых организационных структур управления. К стратегиям интегрированного роста относятся стратегии вертикальной интеграции.

1.2.1. Стратегии обратной вертикальной интеграции. Цель таких стратегий - рост экономического субъекта за счет приобретения либо расширение контроля над поставщиками; создание дочерних структур, осуществляющих снабжение, логистику закупок. Подобного рода стратегии обеспечиваются построением вертикально ориентированных интегрированных структур управления.

1.2.2. Стратегии вперед идущей вертикальной интеграции. Их цель - рост экономического субъекта за счет приобретения либо расширения контроля над посредниками; создание дочерних структур, осуществляющих логистику продаж. Основаны на вертикально ориентированных интегрированных структурах управления, находящихся между экономическим субъектом и конечными потребителями; обеспечивают контроль над системами распределения и продаж.

1.3. Стратегии диверсификации. Эти типы стратегии обеспечивают проникновение экономического субъекта в другие отрасли производства. Используются, если развитие за счет экзогенных факторов, а также продуктов действующей отрасли, расширение имеющихся рынков, ограниченно.

Недостатками стратегий диверсификации является необходимость распыления сил, уход от концентрации. Поэтому реализуются такие стратегии крупными экономическими субъектами, имеющими значительный производственный, технологический, управленческий и т.п. потенциал.

Несмотря на значительную распространенность, базовые стандартные стратегии экономического роста имеют не только положительные, но и отрицательные свойства. Во-первых, они концентрируются на развитии только соотношения «продукт/рынок». Другие соотношения и элементы конкурентоспособности («ресурсы/возможности», технологии, структуры) затрагивают недостаточно, либо вовсе не затрагивают. Во-вторых, являются неравнозначными с точки зрения величины требуемых затрат и возникающих рисков (производственных и финансовых). В-третьих, не учитывают цикл развития экономического

ОФ "Международный научно-исследовательский центр "Endless Light in Science"

субъекта и продукта, то есть не имеют сопряженности с концепцией жизненного цикла, которая обуславливает дифференцированные оценки производственного и финансового рисков, а также затрат.

Второе направление в группировке стратегий определяют стратегии целенаправленного сокращения. Это стратегии, которые осуществляют экономические субъекты, находящиеся на стадии зрелости. Они осуществляются после длительного периода нахождения на стадии роста в связи с необходимостью повышения эффективности, либо на стадии упадка и кардинальных изменений в экономике субъекта. Включают следующие типы стратегий.

2.1. Стратегия ликвидации. Ее цель - кардинальное сокращение затрат в стадии упадка, когда экономический субъект не имеет потенциала дальнейшего сохранения и ведения бизнеса.

2.2. Стратегия использования достижений. Ее цель - отказ от стратегических перспектив бизнеса в ползу максимального получения доходов в краткосрочном периоде. Ориентирована на бесперспективные в плане бизнеса экономические субъекты, которые потенциально могут получить доходы в краткосрочном периоде, однако бизнес не может быть прибыльно продан. Данный тип стратегии призван снизить финансовые риски экономического субъекта.

2.3. Стратегия сокращения расходов. Ее цель - поиск возможностей снижения затрат в достаточно в достаточно коротком периоде времени. Является стратегией краткосрочных мер экономического субъекта.

Третья группа - конкурентные стратегии. Это стратегии, ориентированные на достижение экономическим субъектом на рынке или его части конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества достигаются либо низкой ценой продукта, либо его отличительными свойствами, которые не могут обеспечить другие участники рынка столь же эффектно. Среди конкурентных стратегий различают основополагающие три.

3.1. Стратегия лидерства в затратах. Это стратегия снижения цены по продукту, производимому в отрасли, за счет чего достигается снижение цены продукта на рынке. Данную стратегию используют экокомические субъекты с высоким уровнем организации процессов логистики закупок и производства, развитой инженерно-конструктурской базой, передовыми технологиями, высококачественной системой распределения продукции, низким уровнем маркетинга.

3.2. Стратегия дифференциации. Обеспечивается за счет каких-либо высоких, лучших качественных характеристик, особенностей продукта, которые отсутствуют у конкурентов. Характерна для экономических субъектов с достаточным потенциалом для НИОКР, однородным технологическим процессом, использованием специализированного оборудования и персонала, эффективной системой маркетинга.

3.3. Стратегия фокусирования / концентрации/ фиксации на отдельном сегменте. Обеспечивается свойствами качеатва, уровнем, скоростью обслуживания, которые отсутствуют у конкурентов, брендовыми характеристиками продуктов. Ориентируется не на всех клиентов / потребителей, а лишь на определенную группу, удовлетворения специфических потреностей отдельных сегментов рынка / клиентов.

Четвертую группу стратегий составляют стратегии, различимые по уровням управления. Каждый из них образует определенную стратегическую среду и обуславливает стратегические возможности следующего, более низкого уровня управления. Стратегии данного типа характерны для экономических субъектов с масштабным уровнем организации, со сложной организационной структурой управления. Среди таких типов стратегий различают корпоративные стратегии и бизнес-стратегии.

4.1. Корпоративные стратегии. Это стратегии экономического субъекта, определяющие достижение определенных позиций в различных отраслях. Подходы к управлению отдельными направлениями бизнеса, сочетание которых позволяет воспринимать

ОФ "Международный научно-исследовательский центр "Endless Light in Science"

экономический субъект как единое целое. Корпоративные стратерии определяют, в каких отраслях намерен конкурировать экономический субъект, каак будут взаимосвязаны отдельные направления бизнеса, каковы иерархичность и порядок распределения ресурсов между уровнями управления бизнесом. Корпоративные стратегии определяют отражают общие направления развития, роста экономического субъекта, прежде всего, в логистической и производственной сферах. Такого типа стратегии считаются достаточно сложными, носкольку затрагивают разнообразные аспекты деятельности и сопряжены с:

- распределением ресурсов между различными подразделениями. Для этого проводится портфельный / ассортиментный анализ;

-диверсификацией производства для снижения производственного риска и повышения синергического эффекта;

- изменением организационной структуры управления экономического субъекта;

- созданием стратегических альянсов и партнерских групп с другими экономическими субъектами - слиянием, поглощением, вхождением в интегрционную структуру типа холдинга, консорциума. Конгломерата, картеля, синдаката, финансово-промышленной группы, транснациональной корпорации;

- универсализацией стратегической направленности бизнеса корпорации;

- финансирование бизнес-единий на проектной основе;

- разработку географического охвата рынков клиентов / потребителей.

4.2. Бизнес-стратегии экономического субъекта. Их также называют при перечислении конкурентных стратегий, что позволяет рассматривать конкурентнае стратегии одной из разновидностей бизнес-стратегий. Это стратегии в рамках определеннго направления, функции деятельности, либо отдельного функционального структурного подразделения. Бизнес-стратегии ориентированы на:

- обеспечение конкурентных преимуществ;

- разработку мероприятий по опережению конкурентов;

-адаптивную реакцию на изменение внешней и внутренней среды.

Корпоративная и бизнес-стратегии идентичны, если экономический субъект осуществляет однопрофильную деятельность. Если профиль деятельности экономического субъекта сложен, то его бизнес-стратегии многообразны и имеют различные векторы направленности. В этой связи среди бизнес-стратегий наиболее распространены функциональные типы бизнес-стратегий.

Функциональные бизнес-стратегии ориентированы на укрепление и развитие специфических компетенций функциональных подразделений. К ним относятся продуктовая, производственная, инновационная, маркетинговая, финансовая, ресурсов и поставок, социальная, организационных изменений, инвестиционная экологическая, кадровая и т.п. стратегии. Цель функциональных стратегий - распределение ресурсов и поиск результативного курса деяствия функционального подразделения в обшей стратегии экономического субъекта.

Пятое направление дифференциации типов стратегии ориентируется на стратегии, отражающие попытки экономического субъекта выйти из кризиса. Среди таких стратегий рассматриваются стратегия стабильности и стратегия выживания.

5.1. Стратегия стабилизации ориентирована на достижение скорейшего выравнивания объема продаж и прибыли, их повышения с тем, чтобы по возможности перейти к стадии роста либо достичь сбалансированного состояния экономического субъекта на рынке. В зависимости от степени падения экономического субъекта среди стратегий стабилизации различают:

- стратегию экономии с четким измерением быстрого оживления;

- стратегию сдвига;

- стратегию с меньшими надаждами на быстрое оживление.

5.2. Стратегия выживания применяется в условиях полного расстройства финансового состояния экономического субъекта, при ситуации, близкой к банкротству. Цель стратегии аналогична стабилизации, но в отличие от нее стратегия выживания не может быть долгосрочной. Реализуется быстрыми, полностью скоординированными действиями, не предполагает осмотительность и реалисичность в принятии решений.

Шестое направление классификации типов стратегий ориентируется на стратегию устойчивого развития. Стратегия устойчивого развтия ориентируется на три аспекта развития - экономический, экологический, социальный. Каждый из них содержит прпметры, достижение которых показывает, реализует ли экономический субъект стратегию устойчивого развития или нет.

Анализ и структурирование типов стратегий позволяет определить типологию видов учета экономического субъекта, в числе которых рассматривается и стратегический учет. Это оказывается возможным сделать на основании дифференциации объектов стратегий, ориентированных на элементы внешней бизнес-среды и обусловливается типами стратегий (табл.1).

Таблица 1

Дифференциация видов учета на основании структурирования _ типов стратегий__

Группы Подгруппы Подгруппы Виды учета Признаки диф-

стратегий стратегий стратегий ференциации

видов учета

1 2 3 4 5

1. Базовые стандартные стратегии экономического роста

1 2 3 4 5

1.1 Страте- 1.1.1.Стратегии Продукт Бухгалтерский Ориентация на

гии концен- концентрирован- Рынок учет по внутрен-ние

трированного ного роста Затраты продуктам факторы

роста продукта экономичес-кого

экономичес- 1.1.2. Стратегии Бухгалтерский субъекта -

кого субъекта концентрирован- учет затрат, продукты,

ного роста рынка выручки, реализуемых на

финансовых рынках

результатов

1.2. Страте- 1.2.1. Стратегии Дочерние струк- Стратегический Ориентация на

гии интегри- обратной верти- туры, обеспечи- учет различные

рованного кальной интегра- вающие кон- дочерних типы организа-

роста ЭС ции троль над пос- организаций ционных струк-

тавщиками тур управления,

сформирован-

ных в ходе сли-

яний, поглоще-

ний и преобразо-

ваний

1 2 3 4 5

1.2.2.Стратегии Дочерние струк-

вперед идущей туры, обеспечи-

вертикальной вающие кон-

ин- троль над

теграции покупателями

1.3. Стратегии диверсифицирован-ного роста ЭС 1.3.1. Стратегия центрированной диверсификации Продукт, рынок, технологии, ресурсы, возможности, затраты ЭС и его конкурента по отрасли Стратегический учет продуктов, ресурсов, выручки, затрат, финансовых результатов ЭС и его конкурентов Ориентация на внутренние и внешние факторы ЭС и его конкурентов

2. Стратегии целенаправленнго сокращения затрат

2.1. Стратегия ликвидации Затраты экономического субъекта Бухгалтерский учет затрат, активов кономи-ческого субъекта Ориентация на внутренние факторы ЭС под влиянием цен конкурентов

2.2. Стратегия использования достижений Затраты, ресурсы экономического субъекта

2.3. Стратегия сокращения расходов Затраты экономического субъекта

3. Конкурентные стратегии экономического субъекта

3.1. Стратегия лидерства в затратах Цены, продукты экономического субъекта и конкурентов Затраты экономического субъекта Стратегический учет затрат экономического субъекта Стратегический учет активов, выручки, финансовых результатов ЭС и конкурентов Ориентация на внутренние и внешние факторы экономического субъекта и его конкурентов

3.2. Стратегия дифференциации Продукты экономического субъекта и конкурентов Затраты экономического субъекта

3.3. Стратегия фокусирования Продукты экономического субъекта и кон-

курентов

Затраты эконо-

мического

субъекта

4. Корпоративные и бизнес-стратегии

1 2 3 4 5

64.1. 4.2.1. Продукто- Продукты Стратегический Ориентация на

Корпора- вая бизнес- Рынки учет по продук- внутренние и

тивные стра- стратегия Организацион- там, рынкам, внешние фак-

тегии ные структуры активам, исходя торы экономи-

4.2.2. Производ- Технологии из особенностей ческого субъ-

ственная бизнес- Ресурсы организацион- екта и его кон-

стратегия Возможности ных структур курентоа

4.2.3. Инноваци- по отрасли управления, тех-

онные бизнес- Инфраструктура нологий,

стратегии экономического отрасли, опреде-

4.2.4. Маркетин- субъекта и ляющих

говые бизнес- конкурентов инфраструктуру

стратегии экономического

4.2.5. Финансо- субъекта и

вая бизнес- конкурентов

стратегия

4.2.6. Стратегия

ресурсов - поста-

вок

4.2.7.

Социальная

стратегия

4.2.8. Стратегии

организацион-

ных изменений

5. Кризисные стратегии экономического субъекта

5.1. Страте- Выручка Бухгалтерский Ориентация на

гия стабили- Затраты эконо- учет затрат, фи- внутренние

зации мического нансовых факторы эконо-

5.2. Страте- субъекта результатов мического субъ-

гия выжива- экономического екта - продукты,

ния субъекта реализуемые на

рынках

6. Стратегия устойчивого развития

Продукты Стратегический Ориентация на

Рынки учет внутренние и

Организацион- по продуктам, внешние фак-

ные структуры рынкам,активам, торы

Технологии исходя из экономического

Ресурсы особенностей субъекта и его

Возможности организационны конкурентов

по отрасли, х структкр

Инфраструктура управления,

экономического технологий,

субъекта и его отрасли,

конкурентов определяющих инфраструктуру ЭС и конкурентов

Таким образом, дифференцирование типов стратегий обеспечивает их классификацию по группам (базовые стандартные стратегии экономического роста; стратегии целенаправленного сокращения затрат; конкурентные стратегии; корпоративные и бизнес-стратегии; кризисные стратегии; стратегия устойчивого развития) и множеству разнообразных подгрупп стратегий. Между группами и подгруппами стратегий существуют различия, которые обусловливаются разнообразием объектов стратегий. Среди объектов стратегий не только активы, капитал, обязательства, затраты, финансовые результаты экономического субъекта, но и активы, капитал, обязательства, затраты, финансовые результаты контрагентов экономического субъекта - его конкурентов, поставщиков, покупателей.

Мониторинг внутренних факторов обеспечивается на базе информации бухгалтерского учета экономического субъекта. Мониторинг внешних факторов - прежде всего, конкурентов, а также поставщиков, покупателей - в силу действия принципа автономности, возможно ограниченно осуществить на базе информации бухгалтерской отчетности контрагентов. Мониторинг внешних факторов возможно достаточно полно осуществить на основе информации стратегического учета как вида учета, ориентированного на сведения о конкурентах, поставщиках, покупателях, являющихся ключевыми объектами современных стратегий. Следовательно, объекты стратегий позволяют идентифицировать соответствующие объекты учета и установить те виды учета - бухгалтерского и стратегического, которые присущие тем или иным стратегиям, в зависимости от того, на какие объекты ориентированы эти стратегии.

ЛИТЕРАТУРА

1. Акмаева Р.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие / Р.И. Акмаева. - Москва: РУСАЙНС, 2017.-376 с.

2. Антонов Г.Д. Стратегическое управление организацией: учебное пособие / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин. - Москва: ИНФРА, 2013.-239 с.

3. Райан Б. Стратегический учет для руководителей / Б.Райан; [пер. с англ. под ред. В.А. Микрюкова]. - Москва: Аудит, ЮНИТИ, 1998. - 476 с.