CC BY
35
ЭКОНОМИКА ТРУДА
Том 9 • Номер 10 • Октябрь 2022 ISSN 2410-1613 Russian Journal of Labor Economics
Первое
экономическое издательство
Влияние теории поколений на кадровую политику промышленных предприятий
Виниченко В.А. 12, Ростовцев К.В. 3, Хохолуш М.С. 3
1 Новосибирский государственный технический университет, Новосибирск, Россия
2 Сибирский государственный университет водного транспорта, Новосибирск, Россия
3 Уральский государственный экономический университет, Екатеринбург, Россия
АННОТАЦИЯ:_
В рамках проведенного исследования были выявлены различия в представлении действенных инструментов кадровой политики руководителями предприятий и структурных подразделений, относящихся к разным когортным группам. Научная новизна исследования заключается в дифференциации восприятия различных HR-процессов представителями двух поколений: Х и У. Ранее проводимые исследования в большей мере проводили различия между поколениями сквозь призму трудовых ценностей и (или) личностных характеристик. Оценка восприятия HR-процессов в разрезе поколений представляет собой новое направление исследований. Научная проблема, решаемая в статье, может быть сформулирована следующим образом: «Как настроить систему управления персоналом таким образом, чтобы не только закрыть текущие кадровые потребности, но и обеспечить сменяемость поколений?» В настоящем исследовании приняли участие представители четырех отраслей промышленности с общей численностью персонала почти 1000 сотрудников. Результаты проведенных исследований были представлены в виде выдержек из стенограмм глубинного интервью и позволяют точнее понимать специфику реализации кадровой политики на предприятиях промышленности. Через реальные кейсы показаны рабочие инструменты для производственного персонала. Статья будет интересна сотрудникам кадровых служб для адаптации существующих положений кадровой политики к изменяющимся запросам, а также руководителям предприятий для корректировки стратегических целей компании. В качестве основы для будущих исследований выдвинута гипотеза о необходимости внесения корректировок в теорию поколений в части изменения периодизации и типологических характеристик поколения Y.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: теория поколений, промышленные предприятия, кадровая политика, милле-ниалы, методы управления, инструменты мотивации.
The impact of generational theory on the staff policy of manufacturing enterprises
Vinichenko V.A. 12, RostovtsevK.V. 3, Khokholush M.S. 3
1 Novosibirsk State Technical University, Russia
2 Siberian State University of Water Transport, Russia
3 Ural State University of Economics, Russia
Введение
Любая национальная экономика имеет два базиса: сектор услуг и реальный сектор. Несмотря на то, что во многих странах в структуре ВВП доминирует сфера услуг [4] (Оаш1йоуа, 2021),
промышленность является основой для технологического развития и обеспечивает реализацию социальных, экологических и инфраструктурных задач. В России доля промышленного производства в ВВП - 30%, удельный вес занятых в промышленности - 20% [6]. Постановка новых задач перед промышленными предприятиями отмечалась еще в 2014 году, когда против России были введены первые пакеты санкци-онных ограничений странами Запада [11] (Квпйт&еуа, 2014). В условиях политики импортозамещения развитию промышленности уделяется еще большее внимание на всех уровнях управления. Так, например, в России Министерством промышленности и торговли РФ реализуется государственная программа «Развитие промышленности и повышение ее конкурентоспособности» [14], Министерством экономического развития РФ - национальный проект «Производительность труда» [13], на сегодняшний день функционирует 377 индустриальных парков, которым предоставляются льготы по налогу на прибыль и имущество [10], Фонд развития промышленности за 5 лет
ABSTRACT:_
The differences in the presentation of effective tools of staff policy by the heads of enterprises and structural divisions belonging to different cohort groups were revealed. The scientific novelty of the study lies in the differentiation of the perception of various HR processes by representatives of X and Y generations. In previous studies, differences between generations were conducted mainly through the prism of labour values and (or) personal characteristics. Assessing the perception of HR processes in the context of generations is a new area of research. The scientific problem solved in the article can be formulated as follows. How to set up a personnel management system in such a way as not only to cover current personnel needs, but also to ensure generational turnover? This study involved representatives of four industries with a total staff of almost 1,000 employees. The results of the research were presented in the form of excerpts from transcripts of in-depth interviews and allow to better understand the specifics of the implementation of personnel policy at manufacturing enterprises. Working tools for production personnel are shown through real cases. The article will be of interest to employees of HR services to adapt existing provisions of HR policy to changing demands, as well as to managers of enterprises to adjust the strategic goals of the company. As a basis for future research, a hypothesis about the need to make adjustments to the theory of generations in terms of changing the periodization and typological characteristics of generation Y has been put forward.
KEYWORDS: generational theory, manufacturing enterprises, staff policy, millennials, management methods, motivation tools
JEL Classification: J11, J21, J24, M54 Received: 03.10.2022 / Published: 14.10.2022
© Author(s) / Publication: PRIMEC Publishers
For correspondence: Vinichenko V.A. (vika_06.07@mail.ru)
CITATION:_
Vinichenko V.A., Rostovtsev K.V., Khokholush M.S. (2022) Vliyanie teorii pokoleniy na kadrovuyu politi-ku promyshlennyh predpriyatiy [The impact of generational theory on the staff policy of manufacturing enterprises]. Ekonomika truda. 9. (10). - 1559-1576. doi: 10.18334/et.9.10.116371
выдал займов промышленным предприятиям на сумму более 2 млн долларов США [9] (Ilyina, 2022).
Сегодняшняя глобальная повестка многим предприятиям бросает новые вызовы, обнажая уязвимые места. Повышение уровня инвестиций в инфраструктурные проекты не является основанием для решения существующих проблем. Развитие лишь одной материально-технической базы не даст сколько-нибудь значимых результатов в области повышения производительности труда или обеспечения непрерывности потока создания ценности для клиента.
Для успешной реализации поставленных Правительством РФ задач, а также обеспечения национального суверенитета страны особое значение приобретают вопросы кадрового обеспечения. Ярко выраженный стратегический характер трудовых ресурсов предопределяет приоритетность формирования кадровой политики промышленной компании [5] (Gorbunova, 2011). Опора на кадры при построении промышленных предприятий является современной тенденцией в системе управления [16] (Yakovleva, 2017). Однако проведенные исследования [7] (Dudanov, Tolstyakova, 2021) свидетельствуют о наличии острых кадровых проблем. Реформа системы профессионально-технического образования создала дополнительные сложности в области привлечения кадров [12] (Krasnopevtseva, 2012). Помимо этого, отмечаются проблемы качества подготовки работников промышленности [3] (Vinogradov, 2011). Лонгитюдный ретроспективный анализ показал существование прямой зависимости между изменением численности инженерно-технических кадров и ВВП [2] (Varshavskiy, 2016). Диспропорция наблюдается после перестройки и резкого падения спроса на инженеров со стороны промышленных предприятий. Последнее обусловило падение престижа профессии, отток специалистов и разрушение системы ценностей.
Почти 40% работников отмечают низкий уровень внимания к вопросам морального стимулирования на промышленных предприятиях [8] (Dudanova, 2011). Хорошо налаженная система мотивации персонала является основой для формирования кадровой политики компании [15] (Chernikova, 2018).
ОБ АВТОРАХ:_
Виниченко Виктория Александровна, доцент кафедры менеджмента; заведующий кафедрой экономики и финансов транспорта, кандидат экономических наук (vika_O6.O70mai1.ru) Ростовцев Константин Викторович, к.э.н., доцент, доцент кафедры менеджмента и предпринимательства (ros-tovtsev0isnet.ru)
Хохолуш Мария Станиславовна, к.п.н., доцент, доцент кафедры менеджмента и предпринимательства (HMS0usue.ru)
ЦИТИРОВАТЬ СТАТЬЮ:_
Виниченко В.А., Ростовцев К.В., Хохолуш М.С. Влияние теории поколений на кадровую политику промышленных предприятий // Экономика труда. - 2022. - Том 9. - № 10. - С. 1559-1576. сЫ: 10.18334М.9.10.116371
Персонал становится все более разнообразным, а диапазон трудовых ценностей более широким. Авторская позиция заключается в том, что изменение трудовых ценностей происходит по причине поколенческих сдвигов на рынке труда. Текущее состояние носит название идеального шторма [22] (Goh, Jie, 2019), когда на рынок труда массово входят молодые сотрудники на место тех, которые выходят на пенсию. В настоящее время поколение Ъ является крупнейшим поколением, составляющим примерно 32% мирового населения, и ожидается увеличение его влияния на все сферы деятельности (табл. 2).
По этой причине меняются мотивационные установки. Динамика происходящих изменений не всегда позволяет промышленным предприятиям быстро реагировать на происходящую трансформацию. В некоторых случаях сотрудники не успевают подстраиваться под новые условия, сталкиваясь с необходимостью выхода из системы.
В рамках теории поколений, разработанной Н. Хоувом и В. Штраусом, предполагается, что каждая генерация имеет цикл 20-25 лет. Люди, рожденные в одном цикле, имеют схожие черты характера и разделяют одинаковые ценности. На существующем рынке труда присутствуют одновременно 4 поколенческие группы: ВВ, X, У, Ъ (табл. 1). Это порождает необходимость работодателей закладывать в кадровую политику широкий диапазон условий труда, благодаря которым происходит удовлетворение разнообразных потребностей представителей каждого из поколений. К 2028 году полностью выйдут из состава трудоспособного населения мужчины (представители генерации ВВ). Женщины - на 4 года раньше - уже в 2024 году они не войдут в официальную статистику. В то же время поколение, которое еще не родилось (Альфа), станут полноценными участниками рынка труда лишь к 2032 году.
Целью настоящей работы является определение влияния теории поколений на реализуемые методы управления персоналом, функциональные особенности и кадровую политику в целом на промышленных предприятиях.
Для этого были последовательно решены задачи: анализ структурных сдвигов в поколенческих группах в России; проведение глубинных интервью с руководителями промышленных предприятий и (или) руководителями структурных подразделений промышленных предприятий; анализ рефлексии сотрудников в отношении некоторых ЫЯ-процессов. Авторская гипотеза заключается в необходимости учета теории поколений при выстраивании кадровой политики для обеспечения сменяемости поколений.
Методы и материалы
В настоящем исследовании был использован метод глубинного интервью, где приняли участи 15 руководителей (руководителей структурных подразделений) крупных предприятий из 4 секторов народного хозяйства России (пищевая, металлургическая промышленность, машиностроение и производство оборудования).
Таблица 1
Динамика структурных преобразований в поколенческих группах в России
Группа Возраст, лет 2020 2024 2028 2032
А В С А В С А В С А В С
1 0-4 8579 39987 35,1 н/д н/д н/д н/д н/д н/д н/д н/д н/д
5-9 9309 9309 40835 35,4 н/д н/д н/д н/д н/д н/д
ю-и 8049 8049 8049 44159 38,6 н/д н/д н/д
15-19 7161 7161 7161 7161 48113 39,8
20-24 6889 6889 6889 6889
Ч 25-29 9427 34063 29,9 9427 9427 9427
30-34 12633 12633 35344 30,6 12633 12633
35-39 12003 12003 12003 32607 28,5 12003
X 40-44 10708 39893 35 10708 10708 10708 29450 24,4
45-49 9896 9896 39291 34 9896 9896
50-54 8846 8846 8846 37734 32,9 8846
55-59 10443 10443 10443 10443 43249 35,8
ВВ 60-64 10106 10106 10106 10106
65-69 8339 8339 8339 8339
70 и более 14361 14361 14361 14361
146749 113943 100,0 115470 100,0 114500 100,0 120812 100,0
В таблице: А - численность по группам, тыс.чел., В - итого в группе, тыс. чел., С - доля в общей численности, %. Источник: составлено автором на основе данных Федеральной службы государственной статистики.
Каждое интервью продолжалось от 1,5 до 3 часов. Интервьюируемыми выступили топ-менеджеры высшего и среднего звена. Вопросы касались как кадрового обеспечения предприятия, так и особенностей стратегического развития. Все участники предпочли сохранять конфиденциальность и дали согласие на обработку результатов в обобщенном виде. В процессе интервью осуществлялась аудиозапись, впоследствии были сделаны стенограммы. Фрагменты стенограмм приводятся в тексте настоящей работы для более точных описательных формулировок.
Результаты исследования
Отличительной особенностью сервисных компаний по сравнению с производственными стало наличие опыта взаимодействия с представителями поколения Z, рожденными после 1994 года. Есть более точное определение этой генерации: поколение Z - это лица, родившиеся между 1995 и 2009 годами, находящиеся на стадии завершения высшего образования и выхода на работу. Это одно из самых надежных определений [30] (Randstad, 2017).
Компания Future Workplace в 2014 году провела исследование 4 тысяч студентов, которое показало, что промышленность не является предметом интереса нового поколения. Они предпочитают корпоративные офисы и не планируют оставаться у одного работодателя надолго [32] (Schawbel, 2016).
Характеристики, присущие представителям поколения Z, крайне противоречивы и пока ставятся под сомнение, особенно при работе в производственной среде. Многие заводы еще не успели в полную меру дать возможность реализовать свой потенциал на своих площадках молодым людям. Из 15 опрошенных респондентов, которые являются руководителями почти 1000 сотрудников, 100% отметили, что имеют незначительный опыт работы с Z. При этом 8 (53%) из них высказали недовольство от работы с представителем поколения Z. Шестеро (75%) из восьми отметили, что представители поколения Z на работе в меньшей мере стремятся соблюдать этику. Это замечание согласовывается с утверждением зарубежных коллег, которые также считают, что молодые сотрудники менее этичны [23] (Goh, Kong, 2018).
Молодые амбициозны и стремятся к получению престижной работы, в то время как производственная среда таковой для них не является. Производственная среда всегда характеризовалась как низкооплачиваемая, повторяющаяся, стрессовая работа, требующая физических и эмоциональных перегрузок.
В то же время молодежь (сюда можно отнести и поздних Y) склонна работать в экологически чистой и устойчивой среде [26] (Goh, Ritchie, Wang, 2017). Важным фактором, препятствующим массовому проникновению молодежи в промышленный сектор, является монотонность труда и незначительный угол наклона карьерной лестницы. Речь идет об отсутствии возможности перехода на топовые позиции, поскольку рабочие профессии имеют ограничения в виде уровня образования. Для перехода на новую ступень иерархии следует проходить новый виток системы образования, что
зачастую бывает непреодолимым препятствием для рабочего. Молодые сотрудники не желают долго оставаться в одном статусе, они нетерпеливы и ожидают немедленного вознаграждения в виде продвижения по службе [27] (Gursoy, Maier, Chi, 2008). Авторы [34] (Tung, Tang, King, 2018) считают, что желание быстро продвигаться по карьерной лестнице присуще в большей мере представителям поколения Z. Поддерживают эту мысль авторы [33] (Smith, Clement, Pitts, 2018). Их исследование позволило сделать вывод, что не получив в течение полугода повышения по службе, молодые люди с большой долей вероятности покинут компанию.
Нетерпеливость является препятствием для работы на производстве еще и по другой причине: в целях соблюдения правил охраны труда в большинство производственных подразделений вход разрешен только после оставления личных вещей в ячейках для хранения. К личным вещам относятся и телефоны. Как известно, представители поколения Z потребляют контент больше, чем любые другие возрастные группы. Ежедневный объем времени, затрачиваемый на расходование трафика, составляет почти 11 часов [17].
В целом можно сказать, что скорость важна для любого вида деятельности поколения Z. Исследования [21] (Djafarova, Bowes, 2021) показали, что импульсивность при принятии решений присуща почти 41% представителей поколения Z. Для сравнения: поколение Y - 34%; поколение X - 32%.
Следует отметить, что двое респондентов, принявших участие в настоящем исследовании, имеют ученую степень кандидата наук (оба из поколения Y), что говорит о высоком уровне научно-технического развития производственной среды. Помимо этого, есть предположение, что в образовании есть некоторая иерархичность системы, которая является организационным ограничением для молодых исследователей и стремлением получать быстрые результаты. Академическая среда такую скорость развивать не позволяет. В то же время производственная среда позволяет выдвигать гипотезы и практически моментально их проверять. Это является «приманкой» для представителей из академической среды. Многие сотрудники отмечают тот факт, что на предприятиях часто стали встречаться кандидаты и доктора наук. На одном из анализируемых предприятий доктор философских наук работает механиком, не претендуя на руководящие позиции.
Таким образом, можно сделать вывод о привлекательности производственной среды для руководящего состава и невысокой привлекательности рабочего персонала. Предприятия сферы услуг для рабочего персонала среди представителей поколения Z чаще становятся работодателями. Например, Министерство занятости Австралии [18] фиксирует, что около 43% сотрудников гостиничного бизнеса - это молодые люди в возрасте 15-24 года, в то время как в возрасте 45-64 года в этой сфере работает менее 20%.
По этой причине можно сказать, что производственные предприятия сталкиваются со специфическими проблемами, связанными с персоналом (табл. 3).
1566 RUSSiAN JOURNAL OF LABOR ECONOMiCS #10'2022 (October)
Таблица 3 проблемы, выявленные на предприятиях производственного сектора
проблема пример стенограммы из интервью
Плохо реализуемая функция привлечения кадров Это один из главных признаков упадка. Если компания развивающаяся и смелая, то она реализует амбициозные задачи, а для этого нужно уметь привлекать нужные кадры. Это история про аджайл, про лин - это бесконечный процесс. Если вы думаете, что процесс улучшений остановился, значит, вы плохо смотрите или у вас «замылился» глаз
Низкий престиж профессии В целом рабочих специальностей очень мало. Все хотят стать блогера-ми, и никто не хочет стать слесарем
Дефицит кадров Это мой манифест тебе сегодня - беда с рабочими, их нет совсем
Уверенность в себе Сейчас выпускники институтов, не имея опыта, - уверены в себе. Вспоминаю себя в это время - робость какая-то, неуверенность. Тебе дают наставника и учат жизни. Сейчас приходят «старцы». Они во всем уверены, ничего не боятся и за все берутся. Я не скажу, что это плохо, потому что создается впечатление честолюбивых людей. Думаешь, что это каста какая-то несгибаемая
Этика Самое непонятное, что кандидаты, записавшись на собеседование, на него не приходят и не отвечают
Несколько раз сталкивалась с крайне безобразным поведением молодых кандидатов. На собеседовании вели себя вольно, отвечали на вопросы шутливо
Преданность работе Поздние X и ранние У слишком преданны работе, они активно включаются в любые проекты и задачи, но при этом быстро выгорают. Поэтому среди них часто встречается либо высокая текучесть кадров, либо полное отторжение к работе
Источник: составлено авторами на основе данных стенограмм интервью.
Как было отмечено, одной из характерных черт поколения Z является высокий уровень уверенности в себе. Это отмечают и авторы из Турции [29] (Ozkan, Solmaz, 2015). Однако эти же авторы столкнулись и с другим результатом в своих исследованиях - студенты - представители поколения Z не уверены в способности выполнять работу в реальной среде. С этим утверждением согласуются результаты, полученные в рамках глубинного интервью с руководителями предприятий и структурных подразделений российских производственных предприятий.
Авторы делают попытку объяснить неуверенность наличием такого свойства, как нетерпеливость, о котором говорилось ранее. Представители поколения Z нетерпеливы и в погоне за быстрым результатом берутся за любую работу, не обладая при этом необходимыми навыками [24] (Goh, Lee, 2018).
Авторы из Австралии и США своими исследованиями подтверждают, что представители поколения Z готовы работать в сложных условиях, но при этом могут испытывать недостаток знаний [25] (Goh, Okumus, 2020).
Таким образом, перед системой управления персоналом встает непростая задача -привычные функции нужно реализовывать по-новому, с учетом особенностей про-
текания «идеального шторма». С позиции производственной среды, шторм, как представляется, будет неидеальным, поскольку сегодня в большей мере в структуре кадров доминируют представители X и в меньшей степени - У. В то же время кадровые службы практически не имеют опыта взаимодействия с представителями поколения Ъ. Незначительное их присутствие на производственных предприятиях может сигнализировать и о том, что привычные инструменты привлечения не работают в новых условиях и их следует менять. В целом 93% представителей работодателей видят отличия в методах управления персоналом и процессах реализации функций кадровых служб (табл. 4).
Таблица 4
Инструменты реализации базовых функций управления персоналом
Инструмент Поколение Пример стенограммы из интервью
Привлечение У В одной компании, в которой я работал, - там все функции плохо выполняются, лишь делается вид. Отдел персонала занимается только подбором. Все остальные вещи - это фарисейство
X Привлечением занимаются все структуры, даже рядовые работники. Например, механики - они тоже планируют привлечение (подряда или аутсорса). Они могут прийти и сказать: «Нам бы на ремонт дополнительных людей вывести». Каждый участник процесса в компании применяет планирование и выносит это выше до единиц, принимающих решение
Обучение X У рабочих нет желания ходить на всякие обучалки. Одна из причин -почти все работают на сдельной оплате труда и обучение рассматривается как способ сокращения дохода. Кому это понравится?
У ...те, кто приходят учить нас на производство, - инфоцыгане. Они знают теорию, но мало что понимают в производстве. Человек, который пришел с авиазавода, учил нас, как правильно делать заводские будни. Мы делаем еду, а он нам про вагонные колесные пары, которые могут под дождем лежать три года. А мы говорим про сырье, которое три часа пролежало не там и подлежит утилизации
Адаптация X Знаете, как молодых учат плавать? Вот это самая лучшая адаптация - погружение с головой
У Я считаю, что процесс адаптации эффективен в случае, если мысли сотрудника примерно такие: «Я слесарь обходчик, но я так рад, что я слесарь-обходчик, мне нравится быть слесарем-обходчиком»
Решение конфликтов Х Уволить всех. О чем с ними разговаривать? От токсичных сотрудников надо сразу избавляться
У У меня начальник строительного участка отбил женщину у кочегара. Упаси Бог через это пройти руководителю. Ладно бы мы воевали с другой службой - я бы возглавил их. А тут ситуация, в которой возглавлять некого, пришлось решать втроем. Никого не уволил. Сейчас успокоились
Окончание табл. 4
инструмент поколение пример стенограммы из интервью
Продвижение ИР-бренда Х Что такое «продвижение ИР-бренда?» Нет, про это ничего не знаю
У Такие истории двигает головной офис. Там занимаются продвижением бренда - сидит специалистов целая армия и имя им «Легион». Дивизионы этим вообще не занимаются
Удержание сотрудников Х Захотел я как-то раз Тарасова почитать (Тарасов В.К. «Искусство управленческой борьбы»). Отдел персонала купил мне книгу на «Озоне», принесли почитать. Можно обратиться, и мне купят то, что нужно для развития и душевного комфорта
У Активно использую опыт сервисных бригад Г. Форда. Я тоже считаю, что сотрудники должны хотеть ничего не делать. У меня вся сервисная бригада была аттестована для работы в помещениях с повышенной производственной опасностью. Сделано это было для того, чтобы они все имели право находится в котельной. Все собирались в котельной, играли в домино и курили вместе с кочегарами. Им так комфортно
Увольнение Х В условиях кадрового дефицита с увольнением тянут до последнего. Прощают многое, на многое закрывают глаза. Особенно если это редкая профессия. У нас сталевар может уволиться, за ним будут ходить, упрашивать его вернуться. Как только пообещают повышение заработной платы - он возвращается
У Была игра бунтарских ребят. Я с ними сыграл в их игру. Они к ливневой канализации прицепили стометровую веревку, а к ней приделали небольшую тележку. В тележку складывали алкоголь. Шли на проходную, проходили досмотр. После того как смеркалось, доставали веревку и подтягивали тележку. Мне так стыдно было их увольнять - одна смекалка чего стоит
Главная функция отдела персонала Х Делать так, чтобы на предприятии не было открытых вакансий
У Отдел персонала занимается созданием условий улучшений внутри сотрудника - созданием зоны комфорта - это главная функция отдела персонала. Важно, чтобы человек понимал, что здесь ему тепло и уютно
Источник: составлено авторами на основе данных стенограмм интервью.
Как видно из ответов руководителей, принадлежащих к различным поколенческим группам, при работе с разными поколениями следует использовать дополнительные переходники, которые позволяют трансформировать разные когорты персонала в единый коллектив с общими стремлениями и едиными целями. Таким переходником должен быть набор инструментов, который (возможно?) сегодня и не существует. Авторы [19] (Barhate, Dirani, 2021) считают, что 90% представителей поколения Ъ будут работать по профессиям, которых в настоящее время не существует. Однако что будет в будущем, пока сложно представить. Особенно сложно представить оказалось представителям поколения Ъ. Если руководители из поколения У с удовольствием начинали описывать своего идеального работника, то руководители из категории Х настроены скептически и радужного в ближайшей перспективе не видят (табл. 5).
Таблица 5
Ожидания руководителей промышленных предприятий в отношении работников
Инструмент Поколение Пример стенограммы из интервью
Идеальный работник промышленного предприятия Х Пришел новый сотрудник, который раньше работал на «Хайнекене». Я спрашиваю: «Почему ты к нам перешел?». Он ответил: «Потому что ты мне разрешил самому организовать свое рабочее пространство». Он купил себе верстак, шкаф для инструментов. Вообще все, что он просил, - ему купили. После этого он из собственного гаража принес все свои лоточки. Он каждый день что-то совершенствует и оптимизирует. Могу ли я назвать его идеальным? Да
У Хотелось бы набрать ребят 29-35 лет, которые инициативные, с безумным блеском в глазах и жаждой кипучей деятельности. «Лин? О, давай лин, давай сделаем скорее» - вот так хочу
Идеальный коллектив Х Такого не существует. Всегда найдется кто-то, кто будет недоволен и не будет вписываться в коллектив
У В наш продукт добавляется натуральный лук. Есть луковый цех. Работают там бабушки из деревни. Они просто сидят и чистят лук. Это идеальный коллектив. Нет текучести вообще. Они ни разу в жизни с момента трудоустройства не ходили на больничный
Идеальные условия труда Х Наши условия труда идеальные. У нас все хорошо. Хорошая заработная плата, чистое производство, бытовые условия созданы. Делать что-то лучше - только портить людей. Ничего бы не улучшил
У Я бы занял позицию компании «Марс» - задавал верхнюю планку рынка оплаты труда и выбирал лучших. Вообще, считаю, что кадры - это светлячки, которые освещают путь, а заработная плата влияет на уровень их яркости
Источник: составлено авторами на основе данных стенограмм интервью.
Как было показано ранее, многие проблемы возникают из-за несоответствия ожиданий работодателей и представлений работников. Для создания единого понимания производственной среды следует уделять особое внимание реальным стажировкам и практикам на производственных предприятиях с закреплением за каждым практикантом наставника и максимальным погружением в производственную среду. Попробовав себя в деле, молодой сотрудник обретет необходимое представление, которое не разрушится при вступлении в должность. При этом компания не столкнется с высоким уровнем кадров. Так, в интервью одного из руководителей прозвучало то, что сегодня они стали создавать условия новым сотрудникам для знакомства с производственной средой. Произошло это после ситуации, когда сотрудник прошел несколько этапов собеседования и был официально трудоустроен в компанию. В первый день работы, пробыв на рабочем месте несколько часов, пошел в отдел кадров расторгать трудовой договор. Его уволили, но в тот же день было принято решение предоставлять возможность побыть на рабочем месте до момента трудоустройства.
Некоторые компании с целью привлечения на работу активно внедряют современные технологии обучения, используя элементы геймификации и (или) виртуальной
среды. Как отмечают авторы [31] (Robson, Plangger, Kietzmann, McCarthy, Pitt, 2016), такой подход улучшает мотивацию и вовлеченность сотрудников. Как отмечает технический директор одной из производственных компаний, на конкурирующем предприятии есть сварщик, который на национальном уровне является победителем многих конкурсов. Он ведет свой блог, показывает лучшие технологические приемы, дает советы. «Да, он получает, как главный инженер предприятия, но каждый из нас (руководителей заводов) мечтает, чтобы он перешел именно к нему», - говорит руководитель структурного подразделения предприятия.
Учет выявленных поколенческих особенностей позволит производственным компаниям быть более привлекательными в качестве работодателей для молодых сотрудников.
При этом многие годы в производственной среде остается открытым вопрос тендерной дискриминации. С повышением автоматизации производственных процессов работа для лиц женского пола стала более реальной, однако даже на крайне автоматизированных производствах женщин берут на работу менее охотно.
В отношении последнего обстоятельства следует отметить, что дискриминация по признаку пола не является специфической для производственной среды. Так, например, авторы отмечают эту же проблему для сферы гостиничного бизнеса [28] (Ineson, Yap, Whiting, 2013), а [20] фиксирует почти четверть женщин поколения Z, столкнувшихся с дискриминацией и неравенством возможностей на работе и в образовании.
Важный вывод, который был получен в результате исследования, поставил под сомнение существование поколенческой группы Y. Более 70% опрошенных не смогли дать какие-то специфические характеристики представителям этого поколения. Было отмечено, что «ранние» Y имеют схожие типологические черты с Х, в то время как поздние Y больше напоминают представителей поколения Z. Специальных черт, которые бы доминировали именно у представителей поколения Z, опрошенными не обнаружено. Данный вывод является основанием для проведения более глубокого исследования на большой выборке с целью уточнения временных границ в рамках теории поколений и (или) конкретизации типологических характеристик. Возможно, описанные ранее характеристики проявляются явно при работе в непроизводственном секторе экономики и не слишком характерны для производственной среды.
заключение
В результате проведенного исследования было сделано несколько важных выводов:
• работодатели называют главной проблемой, существующей на производственном предприятии, - отсутствие кадров;
• на российских промышленных предприятиях доминируют представители поколения Х как среди управленческого, так и рабочего персонала;
• практически на каждом производственном предприятии есть негативный опыт работы с Z;
• поколение Y оказалось «без лица»;
• рынок труда производственных предприятий невелик, и в условиях трудовой миграции существуют лидеры мнений, которые успели составить представление об условиях труда на различных заводах. Именно они формируют «портрет» работодателя;
• в подавляющем большинстве случаев сотрудники компании, включая руководителей, не знают стратегических целей компании.
Гармоничное развитие общества и промышленности невозможно в условиях монопоколенческой среды. Каждая группа имеет свои уникальные особенности, которые с успехом дополняются чертами другой. Доминирование ценностей, присущих одной группе, способно полностью изменить картину мира, вытесняя с рынка труда все остальные поколения.
Обеспечение сменяемости поколений может быть возможным только в условиях одновременного присутствия нескольких поколений на предприятии. Для существования такого симбиоза работодатель должен обеспечить удовлетворение разных запросов от представителей различных поколенческих групп.
Направлением дальнейших исследований станет определение трудовых ценностей для представителя каждого из поколений и разработка инструментов подстройки HR-процессов к каждому поколению с учетом полученных выводов.
ИСТОЧНИКИ:
1. Борисова А.А., Рязанцева И.В. и др. Теоретико-прикладные исследования по регулированию социально-трудовых отношений с использованием теории поколений // Экономика труда. - 2019. - № 2.
2. Варшавский А.Е. Анализ показателей численности инженерно-технических специалистов в России // Экономический анализ: теория и практика. - 2016. - № 9. -с. 67-85.
3. Виноградов Б. Подготовка кадров для высокотехнологичных предприятий // Промышленные ведомости. - 2011. - № 3-4.
4. Гамидова А.Э. Трансформация тенденций развития сферы услуг под воздействием пандемии COVID-19 (на материалах отрасли туризма) // Теория и практика сервиса: экономика, социальная сфера, технологии. - 2021. - № 2.
5. Горбунова С.А. Проектирование кадровой политики современного промышленного предприятия как фактор эффективного использования рабочей силы // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. - 2011. -№ 1(67). - с. 83-86.
6. Динамика промышленного производства в России: опережающий рост добывающего сектора. / Бюллетень о текущих тенденциях российской экономики. -Аналитический центр при Правительстве Российской Федерации, 2019. - 28 с.
7. Дуданов Е.И., Толстякова О.В. Проблемы реализации кадрового потенциала промышленных предприятий в современных условиях // Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. - 2021. - № 1(21). - с. 108-115.
8. Дуданова Е.И. Социальные условия реализации кадрового потенциала промышленных предприятий. / дис. ... канд. соц. наук. - Пенза, 2011. - 184 с.
9. Ильина О. Фонд развития промышленности ждет докапитализация. Кто сможет воспользоваться средствами // Российская газета. Экономика Поволжья. - 2022. -№ 162 (8810).
10. Каталог индустриальных парков. [Электронный ресурс]. URL: https://indparks.ru/ catalog/ (дата обращения: 01.10.2022).
11. Кондратьева Е.А. Содержание, задачи и методики формирования кадровой политики предприятия // Социально-экономические явления и процессы. - 2014. -№ 7. - с. 38-44.
12. Краснопевцева И.В. Кадровые проблемы российских промышленных предприятий // Вестник ИрГТУ. - 2012. - № 9(68). - с. 274-280.
13. Паспорт национального проекта «Производительность труда». [Электронный ресурс]. URL: https://www.economy.gov.ru/material/file/2efc8b35e40aa9806b233b0fcacc4 4e4/NP_Proizvoditel%27nost%27_truda.pdf (дата обращения: 01.10.2022).
14. Постановление Правительства РФ от 15 апреля 2014 г. № 328 «Об утверждении государственной программы Российской Федерации Развитие промышленности и повышение ее конкурентоспособности». [Электронный ресурс]. URL: https://base. garant.ru/70643464/ (дата обращения: 01.10.2022).
15. Черникова В.Е. Развитие кадрового потенциала как инструмента повышения конкурентоспособности организации // Региональные проблемы преобразования экономики. - 2018. - № 12. - c. 229-235.
16. Яковлева Е.В. Инновационно-ориентированное формирование, использование, развитие человеческих ресурсов // Омский научный вестник. Серия «Общество. История. Современность». - 2017. - № 2. - c. 76-81.
17. Adobe experience manager 6.4: defining the next wave of content driven experiences, 2018. [Электронный ресурс]. URL: https://blogs.adobe.com/digitaleurope/digital-marketing/adobe-experience-manager-6-4-defining-the-next-wave-of-content-driven-experiences/ (дата обращения: 16.10.2022).
18. Australia Department of Employment (2014). Industry Outlook: Accomodation and Food Services. [Электронный ресурс]. URL: https://cica.org.au/wp-content/ uploads/2014-Accommodation-and-Food-Services-Industry-0utlook.pdf (дата обращения: 16.10.2022).
19. Barhate B., Dirani K.M. Career aspirations of generation Z: A systematic literature review // European Journal of Training and Development. - 2021. - doi: 10.1108/EJTD-07-2020-0124.
20. Deloitte. A call for accountability and action: THE deloit te global 2021 millennial and gen Z survey. [Электронный ресурс]. URL: https://www2.deloitte.com/content/dam/ Deloitte/global/Documents/2021-deloitte-global-millennial-survey-report.pdf (дата обращения: 16.12.2021).
21. Djafarova E., Bowes T. «Instagram made Me buy it»: Generation Z impulse purchases in fashion industry // Journal of Retailing and Consumer Services. - 2021. - № 59. -p. 102345. - doi: 10.1016/j.jretconser.2020.102345.
22. Goh E., Jie F. To waste or not to waste: Exploring motivational factors of Generation Z hospitality employees towards food wastage in the hospitality industry // International Journal of Hospitality Management. - 2019. - № 80. - p. 126-135. - doi: 10.1016/j. ijhm.2019.02.005.
23. Goh E., Kong S. Theft in the hotel workplace: exploring frontline employees' perceptions towards hotel employee theft // Tour. Hosp. Res. - 2018. - № 18 (4). - p. 442-455. - doi: 10.1177/1467358416683770.
24. Goh E., Lee C. A workforce to be reckoned with: The emerging pivotal Generation Z hospitality workforce // International Journal of Hospitality Management. - 2018. - № 73. -p. 20-28. - doi: 10.1016/j.ijhm.2018.01.016.
25. Goh E., Okumus F. Avoiding the hospitality workforce bubble: Strategies to attract and retain generation Z talent in the hospitality workforce // Tourism Management Perspectives. - 2020. - № 33. - p. 100603. - doi: 10.1016/j.tmp.2019.100603.
26. Goh Е., Ritchie B., Wang J. Non-compliance in national parks: an extension of the theory of planned behavior model with pro-environmental values // Tourism Manage. - 2017. -№ 59. - p. 123-127. - doi: 10.1016/j.tourman.2016.07.004.
27. Gursoy D., Maier T., Chi C. Generational differences: an examination of work values and generational gaps in the hospitality workforce // Int. J. Hosp. Manage. - 2008. - № 27 (3). - p. 448-458.
28. Ineson E., Yap M., Whiting G. Sexual discrimination and harassment in the hospitality industry // International Journal of Hospitality Management. - 2013. - № 35. - p. 1-9. -doi: 10.1016/j.ijhm.2013.04.012.
29. Ozkan M., Solmaz B. The changing face of the employees: Generation Z and their perceptions of work (a study applied to university students) // Procedia Economics and Finance. - 2015. - № 26. - p. 476-483. - doi: 10.1016/S2212-5671(15)00876.
30. Randstad А. Generation Z and Millennials Collide at Work Report, 2017. [Электронный ресурс]. URL: http://experts.randstadusa.com/hubfs/Randstad_GenZ_Millennials_ Collide_Report.pdf (дата обращения: 16.12.2021).
31. Robson K., Plangger K., Kietzmann J., McCarthy I., Pitt L. Game on: Engaging customers and employees through gamification // Business Horizons. - 2016. - № 59 (1). - p. 2936. - doi: 10.1016/j.bushor.2015.08.002.
32. Schawbel D. Meet the Next Wave of Workers Who Are Taking over Your Office. CNBC. [Электронный ресурс]. URL: https://www.cnbc.com/2016/08/31/after-millennials-
comes-gen-z-meet-the-next-wave-of-workers-that-are-taking-over-your-office-commentary.html (дата обращения: 16.12.2021).
33. Smith W., Clement J., Pitts R. Oh the places they will go. Examining the early career path of hospitality alumni // Journal of Teaching in Travel and Tourism. - 2018. - № 18 (2). - p. 109-122.
34. Tung V., Tang C., King B. Tourism industry career prospects and the business environment: Evidence from Canada and Macau // International Journal of Tourism Research. - 2018. - № 20 (4). - p. 518-525. - doi: 10.1002/jtr.2201.
references:
Dinamika promyshlennogo proizvodstva v Rossii: operezhayushchiy rost dobyvayushche-go sektora [Dynamics of industrial production in Russia: outstripping growth of the extractive sector] (2019). (in Russian). Adobe experience manager 6.4: defining the next wave of content driven experiences, 2018. Retrieved October 16, 2022, from https://blogs.adobe.com/digitaleurope/ digital-marketing/adobe-experience-manager-6-4-defining-the-next-wave-of-con-tent-driven-experiences/ Australia Department of Employment (2014). Industry Outlook: Accomodation and Food Services. Retrieved October 16, 2022, from https://cica.org.au/wp-content/ uploads/2014-Accommodation-and-Food-Services-Industry-Outlook.pdf Barhate B., Dirani K.M. (2021). Career aspirations of generation Z: A systematic literature review European Journal of Training and Development. doi: 10.1108/EJTD-07-2020-0124.
Borisova A.A., Ryazantseva I.V. i dr. (2019). Teoretiko-prikladnye issledovaniya po regulirovaniyu sotsialno-trudovyh otnosheniy s ispolzovaniem teorii pokole-niy [Theoretical and applied research on regulation of social-labor relations using the theory of generations]. Russian Journal of Labor Economics. (2). (in Russian). Chernikova V.E. (2018). Razvitie kadrovogo potentsiala kak instrumenta povysheni-ya konkurentosposobnosti organizatsii [The development of the human resource potential as an instrument of improving the competitive ability of an organization]. Regional problems of transforming the economy. (12). 229-235. (in Russian). Deloitte. A call for accountability and action: THE deloit te global 2021 millennial and gen Z survey. Retrieved December 16, 2021, from https://www2.deloitte.com/ content/dam/Deloitte/global/Documents/2021-deloitte-global-millennial-survey-report.pdf
Djafarova E., Bowes T. (2021). «Instagram made Me buy it»: Generation Z impulse purchases in fashion industry Journal of Retailing and Consumer Services. (59). 102345. doi: 10.1016/j.jretconser.2020.102345.
Dudanov E.I., Tolstyakova O.V. (2021). Problemy realizatsii kadrovogopotentsialapro-myshlennyh predpriyatiy v sovremennyh usloviyakh [Problems of realization of the personnel potential of industrial enterprises in modern conditions]. Izvestiya vysshi-kh uchebnyh zavedeniy. Povolzhskiy region. (1(21)). 108-115. (in Russian).
Dudanova E.I. (2011). Sotsialnye usloviya realizatsii kadrovogo potentsiala promyshlen-nyh predpriyatiy [Sotsialnye usloviya realizatsii kadrovogo potentsiala promyshlen-nyh predpriyatiy] (in Russian).
Gamidova A.E. (2021). Transformatsiya tendentsiy razvitiya sfery uslugpod vozdey-stviem pandemii COVID-19 (na materialakh otrasli turizma) [Transformation of trends in the development of the service sector under the influence of the COVID-19 pandemic (based on the materials of the tourism industry)]. Heory and Practice of Service: Economy, Social Sphere, Technologies. (2). (in Russian).
Goh E., Jie F. (2019). To waste or not to waste: Exploring motivational factors of Generation Z hospitality employees towards food wastage in the hospitality industry International Journal of Hospitality Management. (80). 126-135. doi: 10.1016/j. ijhm.2019.02.005.
Goh E., Kong S. (2018). Theft in the hotel workplace: exploring frontline employees' perceptions towards hotel employee theft Tour. Hosp. Res. (18 (4)). 442-455. doi: 10.1177/1467358416683770.
Goh E., Lee C. (2018). A workforce to be reckoned with: The emerging pivotal Generation Z hospitality workforce International Journal of Hospitality Management. (73). 2028. doi: 10.1016/j.ijhm.2018.01.016.
Goh E., Okumus F. (2020). Avoiding the hospitality workforce bubble: Strategies to attract and retain generation Z talent in the hospitality workforce Tourism Management Perspectives. (33). 100603. doi: 10.1016/j.tmp.2019.100603.
Goh E., Ritchie B., Wang J. (2017). Non-compliance in national parks: an extension of the theory of planned behavior model with pro-environmental values Tourism Manage. (59). 123-127. doi: 10.1016/j.tourman.2016.07.004.
Gorbunova S.A. (2011). Proektirovanie kadrovoy politiki sovremennogo promyshlen-nogo predpriyatiya kak faktor effektivnogo ispolzovaniya rabochey sily [Designing the personnel policy of a modern industrial enterprise as a factor of efficient use of labor]. Izvestiya Sankt-Peterburgskogo universiteta ekonomiki i finansov. (1(67)). 83-86. (in Russian).
Gursoy D., Maier T., Chi C. (2008). Generational differences: an examination of work values and generational gaps in the hospitality workforce Int. J. Hosp. Manage. (27 (3)). 448-458.
Ilyina O. (2022). Fond razvitiya promyshlennosti zhdet dokapitalizatsiya. Kto smozhet vospolzovatsya sredstvami [The Industrial Development Fund is waiting for additional capitalization. Who will be able to use the funds?]. Rossiyskaya gazeta. Ekonomika Povolzhya. (162 (8810)). (in Russian).
Ineson E., Yap M., Whiting G. (2013). Sexual discrimination and harassment in the hospitality industry International Journal of Hospitality Management. (35). 1-9. doi: 10.1016/j.ijhm.2013.04.012.
Kondrateva E.A. (2014). Soderzhanie, zadachi i metodiki formirovaniya kadrovoypoliti-ki predpriyatiya [The content, tasks and methods of forming the personnel policy of the enterprise]. Socio-economic phenomena and processes. (7). 38-44. (in Russian).
Krasnopevtseva I.V. (2012). Kadrovye problemy rossiyskikh promyshlennyh predpriya-tiy [Personnel problems of Russian industrial enterprises]. Bulletin of the Irkutsk State Technical University. (9(68)). 274-280. (in Russian).
Ozkan M., Solmaz B. (2015). The changing face of the employees: Generation Z and their perceptions of work (a study applied to university students) Procedia Economics and Finance. (26). 476-483. doi: 10.1016/S2212-5671(15)00876.
Robson K., Plangger K., Kietzmann J., McCarthy I., Pitt L. (2016). Game on: Engaging customers and employees through gamification Business Horizons. (59 (1)). 29-36. doi: 10.1016/j.bushor.2015.08.002.
Schawbel D. Meet the Next Wave of Workers Who Are Taking over Your Office. CNBC. Retrieved December 16, 2021, from https://www.cnbc.com/2016/08/31/af-ter-millennials-comes-gen-z-meet-the-next-wave-of-workers-that-are-taking-over-your-office-commentary.html
Smith W., Clement J., Pitts R. (2018). Oh the places they will go. Examining the early career path of hospitality alumni Journal of Teaching in Travel and Tourism. (18 (2)). 109-122.
Tung V., Tang C., King B. (2018). Tourism industry career prospects and the business environment: Evidence from Canada and Macau International Journal of Tourism Research. (20 (4)). 518-525. doi: 10.1002/jtr.2201.
Varshavskiy A.E. (2016). Analiz pokazateley chislennosti inzhenerno-tekhnicheskikh spetsialistov v Rossii [Analysis of indicators of the number of engineering and technical specialists in Russia]. Economic analysis: theory and practice. (9). 67-85. (in Russian).
Vinogradov B. (2011). Podgotovka kadrov dlya vysokotekhnologichnyh predpriyat-iy [Training of personnel for high-tech enterprises]. Promyshlennye vedomosti. (3-4). (in Russian).
Yakovleva E.V. (2017). Innovatsionno-orientirovannoe formirovanie, ispolzovanie, razvitie chelovecheskikh resursov [Innovation-oriented formation, use, development of human resources]. Omskiy nauchnyy vestnik. Seriya «Obschestvo. Istoriya. Sovremennost». (2). 76-81. (in Russian).
