CC BY
31
Наибольшее за последние 6 лет количество новой отечественной авиатехники было поставлено в вертолетный парк - 116 вертолетов, что составляет 20% от общего количества поступивших в парк вертолетов пассажиро-вместимостью от 3 мест. В данном направлении инвестиционной деятельности существенную роль играет Федеральная целевая программа «Развитие гражданской авиационной техники России на период 2002-2010 годы и на период до 2015 года». В рамках данной Программы сумма вложений в создание авиатехники (в том числе и вертолетной) за период 2013-2015 гг. составляет почти 135,9 млрд рублей. При этом последние изменения объема финансирования были связаны с реализацией проектов завершения создания вертолетов «Ми-38» и «Ка-62», перспективного двигателя для гражданской авиации ПД-14 тягой от 9 до 18 тонн, создания самолета МС-21 и вертолета «ПСВ», а также завершения НИОКР по самолету SSJ-100. Планы российской авиапромышленности связаны с наиболее востребованными сегментами российского и мирового рынка самолетов, что создает предпосылки для занятия ее продукцией существенной доли в российском парке воздушных судов. Государственная политика в области авиапрома и двигателестроения направлена на возвращение России на мировой рынок в качестве третьего производителя по объему гражданской продукции. К 2025 году планируется достигнуть 10-15% от уровня мировых продаж гражданских самолетов. Сейчас доля отечественных продаж в мире составляет менее 1%.
Развитие рынка авиаперевозок невозможно без модернизации и реконструкции наземной инфраструктуры, в первую очередь, аэропортов.
В данном сегменте рынка основными источниками инвестиций выступают Федеральный бюджет, бюджет субъекта Российской Федерации и внебюджетные источники (Федеральная целевая программа «Развитие транспортной системы России (2010-2020 годы)» (подпрограмма «Гражданская авиация»).
Целями данной подпрограммы являются развитие современной и эффективной транспортной инфраструктуры, обеспечивающей ускорение товародвижения и снижение транспортных издержек в экономике; повышение доступности услуг транспортного комплекса для населения; повышение конкурентоспособности транспортной системы России, реализация транзитного потенциала страны и повышение комплексной безопасности и устойчивости транспортной системы.
Для достижения целей подпрограммы должны быть решены следующие задачи:
- развитие сети внутрироссийских узловых аэропортов;
- развитие сети региональных и местных аэропортов;
- развитие сети крупных международных узловых аэропортов;
- обновление парка воздушных судов авиаперевозчиков РФ;
- обеспечение защиты авиатранспортной системы от актов незаконного вмешательства в ее деятельность;
- обеспечение развития учебных заведений и центров подготовки персонала гражданской авиации.
В рамках Программы в 2010 - 2012 годы должна была сформироваться национальная опорная сеть аэропортов (аэродромов), развиваться крупные международные и внутрироссийские узловые аэропорты. В дальнейшем должно происходить приоритетное развитие региональных и местных аэропортов, развитие фидерных пассажиро- и грузопотоков, интегрируемых с магистральной авиационной сетью, что даст позитивный импульс для динамичного роста региональных и местных авиаперевозок и аэропортов как важной компоненты национальной авиатранспортной системы России.
Общий объем финансирования подпрограммы по плану составляет 1636,2 млрд. рублей (в ценах соответствующих лет), в том числе за счет средств: федерального бюджета - 369,5 млрд. рублей; бюджетов субъектов Российской Федерации - 30,7 млрд. рублей; внебюджетных средств - 1209 млрд. рублей. Однако по итогам реализации Подпрограммы объемы выделенного финансирования из средств федерального бюджета на протяжении всего периода осваиваются не в полном объеме. Что обусловлено различными причинами, одни из которых носят общий характер и относятся ко всем бюджетным инвестициям, другие - отраслевой характер.
Среди общих проблем бюджетного инвестирования можно выделить следующие:
• непостоянство законодательства Российской Федерации в части механизма предоставления бюджетных инвестиций (меняется каждый год);
• возврат в бюджет неиспользованных остатков бюджетных инвестиций по итогам года, что вынуждает федеральные органы исполнительной власти активно перераспределять инвестиции в течение года;
• нестыковки в бюджетном законодательстве Российской Федерации (бюджетные инвестиции требуется распределять до выхода Федеральной адресной инвестиционной программы).
К основным проблемам отраслевого характера относятся:
• отсутствие укрупненных нормативов сметной стоимости объектов, как и объектов-аналогов. Что приводит к значительному искажению стоимости предусмотренных подпрограммой мероприятий, не соответствию плановым объемам финансирования;
• проблемы имущественной принадлежности аэропортовых комплексов. В Подпрограмму включены объекты,
находящиеся в федеральной, региональной и частной собственности. А также объекты, предусмотренные к закрытию. По ряду объектов соинвесторы в силу действующего законодательства РФ не могут оказывать финансовую поддержку, в связи с чем возникает необходимость пересмотреть объемы финансирования из бюджетов субъектов РФ и внебюджетных источников.
Литература
1. Гуськова Н.Д., Краковская И.Н., и др. Инвестиционный менеджмент: учебник - М., КНОРУС, 2010.- 450 с.
2. Официальные периодические издания: статистический сборник. Инвестиции в России 2013. [Электронный ресурс], URL: http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/publications/catalog/doc_1136971099875 (дата обращения 18.01.2014)
3. Федеральная целевая программа «Развитие транспортной системы России (2010 - 2015гг)», утверждена Постановлением Правительства РФ 05.12.2001г №848 (в редакции от 02.11.2013 №985);
4. Шапкин В.С. Состояние и прогноз обновления парка ВС в России// ТОиР авиационной техники в России и СНГ: [Электронный ресурс] http://www.gosniiga.ru/files/Shapkin_Dodad_06.02.13.pdf и www.ato.ru
5. Рынок лизинга по итогам 9 месяцев 2013 года: [Электронный ресурс]. - Режим доступа:
http://raexpert.ru/researches/leasing/leasing2013_9m/ (дата обращения 18.01.2014)
Токбулатова А.Т.
Магистрант, Казахстанско-Британский технический университет ВЛИЯНИЕ СТИЛЕЙ ЛИДЕРСТВА НА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ПОДЧИНЕННЫХ И ПОСЛЕДОВАТЕЛЕЙ
Аннотация
Цель данной статьи заключается в исследовании влияния трансформационного стиля лидерства на производительность подчиненных и последователей. В данной статье рассматриваются личные результаты деятельности последователя, такие как расширение прав и развитие возможностей, доверие и мотивация, а так же несколько подходов, такие как «Теория пути и цели» и «Теория обмена между руководителем и подчиненными». Понимая и осознавая влияние стилей лидерства на личные 75
75
результаты, упомянутых выше, лидеры могут мотивировать поведение последователей таким образом, что оказывает положительное влияние не только на подчиненных, но и на всю организацию в целом.
Ключевые слова: Трансформационный стиль лидерства, производительность подчиненных и последователей, расширение прав и развитие возможностей, доверие.
Tokbulatova A.T.
Master’s Degree student of Management, Kazakh-British technical university THE IMPACT OF LEADERSHIP STYLES ON SUBORDINATE AND FOLLOWERS’ PERFORMANCE
Abstract
The purpose of this article is to investigate the impact of the transformational leadership style on subordinate and followers’ performance. This article examines the following personal outcomes of the subordinate/follower: empowerment, trust, and motivation. Additionally, this article reviews several contingency approaches that focus on the exchange between leaders and their followers, such as Path-Goal Theory and Leader-Member Exchange. By understanding the impact of leadership styles on personal outcomes mentioned above, leaders can influence and motivate the behavior of subordinates in such a way that the resultant behavior has a positive impact on the organization as a whole.
Keywords: transformational leadership, subordinate and followers’ performance, empowerment, trust.
Under modern conditions with dynamically changing socio-cultural environment the importance of introducing innovation and rapid change in the organization is greater than ever. In such circumstances, success can achieve the organization that organizational culture initiates innovative behavior of employees. The possibility of forming such organizational culture is greatly facilitated by its leaders and managers.
The study conducted by Glukhov showed that transformational leadership style of managers inherent in organizations with a high level of innovation development during the crisis. Managers with the transactional leadership style equally represented in organizations with both high and low levels of innovation development during the crisis. Empirical research showed that a high degree of innovation development of organization provided by a complex interrelated personality traits of managers, including a transformational leadership style.
There is a widespread belief that the leaders create a difference and can have a profound impact on individuals, groups and entire organizations, and this has caused to conduct a lot of researches. Researchers have stayed mainly on two aspects of leadership: (1) why some members of the organization are leaders and others are not, and (2) why some leaders are more effective and successful in their work than others. In general, these studies have confirmed the popular belief that the leadership is the most important component of individual, group and organizational effectiveness.
According to Toney (1996) the most successful leaders have four core characteristics that seem to dominate the consistent attainment of goals: the trait of honesty, focus on the organizational goal, high degree of technical competence in the skills of goal achievement and moderately high competence in their functional field, and critical analysis of alternatives. Moreover, they build a foundation of supporting activities that result in goal achievement; one of them is applying people skills. Good leaders activate group employees and the organization as a whole and encourage them to work at high levels and achieve their goals. Conversely, often the lack of effective leadership can be explained by poor performance of work at all levels of the organization.
Studies have shown that leaders indeed affect their subordinates or supporters on their levels of motivation, performance, absenteeism, turnover and the quality of decisions.
Several theories or approaches to dealing with management have been proposed, which take into account the features of the manager as well as the impact of the situation that allows deeply understand and explain the effectiveness of the leader. The combination of these additional theories with the approach based on characteristics or behavioral approach gives more complete picture to help better understand the performance of leaders and fully explain why they are able to achieve effectiveness. Path-Goal Theory describes how leaders can motivate their subordinates to act at a high level and can help them get satisfaction from working in diverse situations. Leader-Member Exchange (LMX) takes into account that leaders often refer to all subordinates in different ways setting them different types of relationships.
Considering the importance of the theme of leadership in educational and popular literature it is not surprising that in this area there are more and new theoretical and research works.
Researcher in the field of leadership Bernard Bass proposed a theory that analyzes how managers have a significant impact on their followers and their organizations by transforming them. According to Bass, transformational leadership is realized when the leader transforms or changes his subordinates in three important ways, leading to the fact that the followers begin to trust manager, choose behaviors that contribute to organizational goals and become motivated to work at a high level.
1. Transformational leaders increase subordinates/followers awareness the importance of their tasks and the need to perform them at high level.
2. Transformational leaders lead subordinates/followers sought to personal growth, professional development and achievements.
3. Transformational leaders motivate their subordinates/followers to work for the organization and not exclusively for their own benefit.
The four components of leader behavior are traditionally associated with transformational leadership: idealized influence, whereby leaders influence followers by arousing strong emotions, respect, trust, and loyalty from them; inspirational motivation, whereby a leader communicates high expectations, uses symbols and imagery to focus effort, and expresses the importance of organizational purposes; intellectual stimulation, whereby a leader increases subordinates awareness of problems and encourages them to view problems from innovative and creative perspective; individualized consideration, whereby a leader provides support and encouragement by paying attention to each individual’s need for achievement and growth by acting as a coach or mentor.
How leaders influence the type of transforming their subordinates/followers and cause these changes? To answers these questions two hypothesis were developed:
H1: The transformational leadership style will have a positive impact on subordinate/ followers’ trust.
H2: The transformational leadership style will have a positive impact on subordinate/followers’ empowerment.
Trust
Leadership theorists show that transformational leadership requires followers to change their motivational concept from egoistic interest in personal benefit to commitment to implement collective mission. House and Shamir (2003) prove that leaders can carry out this transformation by affecting the followers so that they are tied to the achievement of personal satisfaction with the group's goals. Leader's ability to provide this type of influence is based on the achievement of trust between leader and follower. Howell and Shamir (2005) stated that in order to minimize the occurrence of personalized charismatic relationships, organizations need to attend constantly to the development, maintenance, and enforcement of norms of trust, collaboration, openness, integrity, and respect for expertise.
H1: The transformational leadership style will have a positive impact on subordinate/followers’ trust.
Empowerment
Transformational leaders are charismatic personalities. They have their own idea how to improve the situation in the organization compared to its current state. Bass and Avolio (1990) stated that transformational leaders enhance followers' capacity to think on their own, develop new ideas, and question outmoded operating rules. Transformational leaders also display individualized consideration by paying special attention to specific followers’ needs for personal growth and achievement, and trying to meet their needs and satisfy their 76
76
expectations for future development. Avolio and Gibbons (1988) posited that a major goal of transformational leaders is to develop follower self-management and self-development. Shamir (1991) similarly stressed the transformational effects of charismatic leaders on follower independence. They also empower followers to recognize the importance of their work and develop their knowledge, skills and abilities to reach their full potential, and motivate these employees to find innovative ways to solve problems.
Transformational leadership is often different from the type of transactional leadership. Transactional leaders expect followers to achieve agreed-upon objectives by giving them a reward for higher performance, noting the error, pointing to them and deviations from the set targets in the work, but do not encourage them to assume greater responsibility for developing and leading themselves and others.
Transformational leaders can also use transactional leadership style (e.g. by giving them a reward for higher performance), but they go further, actually encouraging subordinates to share their vision, to put aside personal interests and put first the interests of groups and organizations, as well as to take responsibility and help solve arising problems. Transformational leaders exhibit charismatic behaviors, arouse inspirational motivation, provide intellectual stimulation, and treat followers with individualized consideration. These behaviors transform their followers helping them to reach their full potential and generate the highest levels of performance. The study conducted by Barling et al. (1996) found that on training those managers on transformational leadership, the subordinates/followers perceived higher intellectual stimulation, charisma and individualized consideration and organizational commitment increased significantly.
H2: The transformational leadership style will have a positive impact on subordinate/ followers’ empowerment.
Thus, the results suggest that transformational leadership can encourage and motivate subordinates and followers to achieve better results at work and at the same time contribute to their personal, professional development and achieve greater job satisfaction. Transformational leadership may be especially important for organizations that find themselves in a difficult situation and are not able to reach their goals.
References
1. Avolio, B. J., Dvir, T., Eden, D. & Shamir, B. Impact of transformational leadership on follower development and performance: a field experiment // Academy of Management Journal. - 2002. Vol. 45, № 4. - P. 735-744.
2. Barling, J., Weber, T., & Kelloway, K. E. Effects of transformational leadership training on attitudinal and financial outcomes: A field experiment // Journal of Applied Psychology. - 1996. Vol. 81. - P. 827-832.
3. Bass, B. M., Avolio, B. J., Jung, D. I. & Berson, Y. Predicting unit performance by assessing transformational and transactional leadership // Journal of Applied Psychology. - 2003. Vol. 88, № 2. - P. 207-218.
4. House, R. J., & Shamir, B. Toward the integration of transformational, charismatic, and visionary theories // In M. M. Chemers & R. Ayman (Eds.), Leadership theory and research: Perspectives and directions. - 1993. - P. 81-107.
5. Howell, J. M. & Shamir, B. The role of followers in the charismatic leadership process: relationships and their consequences // Academy of Management Review. - 2005. Vol. 30, № 1. - P. 96-112.
6. Toney, F. A Leadership Methodology: Actions, Traits, and Skills that Result in Goal Achievement // The Journal of Leadership Studies. - 1996. Vol. 3, № 2. - P. 107-127.
7. Walumbwa, F. O., Avolio, B. J. & Zhu, W. How transformational leadership weaves its influence on individual job performance: the role of identification and efficacy beliefs // Personnel Psychology. - 2008. Vol. 61, № 4. - P. 793-825.
8. Глухов, П.С. Управленческие ориентации и стили лидерства менеджеров организаций с разной степенью инновационного развития // Вестник ЮУрГу. - 2010. - № 17. - C. 74-78.
9. Книппенберг, Д.А., Хогг, М.А. Лидерство и власть. Процессы идентичности в группах и организациях / Пер. с англ. - Х.: Изд-во «Гуманитарный Центр», 2012. - С. 17-37.
Усенко О.И
Соискатель кафедры государственных и муниципальных финансов ФГБОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный
экономический университет»
РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ ГОСУДАРСТВЕННОГО ФИНАНСОВОГО КОНТРОЛЯ
Аннотация
В статье рассмотрено внедрение риск-менеджмента во внутренний финансовый контроль организаций бюджетного сектора и органов государственной власти. Риск-менеджмент рассматривается как альтернатива усиления ответственности за нарушения бюджетного законодательства, позволяющая повысить финансово-бюджетную дисциплину. Полученные в ходе исследования выводы могут быть использованы в деятельности как органов государственного (муниципального) финансового контроля, так и служб внутреннего финансового контроля в организациях бюджетного сектора.
Ключевые слова: государственный финансовый контроль, бюджетное нарушение, риск-менеждмент, INTOSAI.
Usenko O.I.
Department of public and municipal Finance, the St. Petersburg state University of Economics Finance RISK-MANAGEMENT IN THE CONTROL OF STATE’S FINANCE
Abstract
The article considers the implementation of risk management in the internal financial control of the budget sector and public authorities. Risk management is viewed as an alternative to responsibility for violations of the budget legislation, allowing to increase the financial and budget discipline. Results of the study may be used authorities of the state (or municipal) financial control and internal audit in the organizations of the budgetary sector.
Keywords: the state financial control, budget violation, risk management, INTOSAI.
В настоящее время в связи с принятием Федерального закона № 252-ФЗ от 23.07.2013 «О внесении изменений в Бюджетный кодекс Российской Федерации и Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях в части регулирования государственного и муниципального финансового контроля и ответственности за нарушение бюджетного законодательства Российской Федерации» ответственность за нарушение бюджетного законодательства претерпела существенные позитивные преобразования [2]. Бюджетный кодекс Российской Федерации (далее - БК РФ) установил понятие бюджетного нарушения [1, ст. 306.1], его виды и перечень бюджетных мер принуждения. Помимо применения бюджетных мер принуждения, предусмотренных БК РФ за совершение бюджетного нарушения, в случае выявления состава административного правонарушения или преступления возможно привлечение к административной или уголовной ответственности. Кодексом Российской Федерации об административных правонарушениях (далее - КоАП РФ) установлено 18 составов правонарушений в области бюджетных отношений. Таким образом, ответственность за нарушения бюджетного законодательства сегодня возможна по трем направлениям: уголовная, административная и применение бюджетных мер принуждения.
Кроме того, применение бюджетной меры принуждения не освобождает от обязанностей по устранению нарушения бюджетного законодательства. Выполнение обязанности обеспечивается путем вынесения представления и (или) предписания. Представление содержит обязательную для рассмотрения информацию о выявленных нарушениях бюджетного законодательства и требование о принятии мер по его устранению, а также устранению причин и условий таких нарушений. Предписание содержит обязательные для исполнения в указанный срок требования об устранении нарушений бюджетного законодательства и (или) требования о возмещении причиненного такими нарушениями ущерба РФ, субъекту РФ, муниципальному образованию. 77
77
