CC BY
199
Влияние организационных рутин
на развитие стратегии кооперации инновационной компании
С. Г. Поляков,
д. э. н., генеральный директор Фонда содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере, г. Москва
e-mail: [email protected] В статье рассматриваются два подхода к жизненному циклу организации: биологический и системно-интеграционный. Подробно исследована такая научная категория, как организационная рутина. Выдвинуто авторское предположение,
Э. Ф. Фомин,
исполнительный директор Группы компаний «БИТ», г. Рязань
e-mail: [email protected]
уточняющее процесс формирования рутин в организации. В заключении предложены идеи по использованию информации о текущих стадиях и фазах жизненного цикла организации при разработке стратегии кооперирования.
Ключевые слова: жизненный цикл организации, организационные рутины, разработка стратегии, промышленная кооперация.
Начиная с 50-х годов прошлого века, в экономических и социальных науках возникла и в настоящее время развивается научная категория — жизненный цикл (ЖЦ). Это понятие является аналогом биологического жизненного цикла в природе, описывающего процессы взросления, смены поколений и воспроизводства. При этом в качестве синонимов ЖЦ применяют такие термины, как «жизненный промежуток», «жизненный путь» и др. Разнообразно и применение метафоры ЖЦ в экономических исследованиях. Рассматривают жизненные циклы: отрасли, организационных популяций, продукта, сотрудника, обучения, знаний, динамических способностей и жизненный цикл организации (ЖЦО). Во всех этих случаях объект изменения или эволюции представляется исследователю как нечто целое. Сторонний наблюдатель отличает стадии ЖЦО друг от друга по неким уникальным наборам характеристик организации.
Другой подход в рассмотрении ЖЦО — системный принцип полидинамичности, использован в работах Е. В. Попова [2, 3, 4]. Здесь организация представлена как многомерная и многопространственная система [5]. Элементы внутренней среды организации характеризуется самобытной эволюцией, скорость изменения которой неодинакова и не совпадает со сроками присутствия организации на рынке. «Такая постановка проблемы позволит заменить понимание развития организации как смены стадий жизненного цикла интерпретацией взаимодействия элементов внутренней
среды организации, находящихся на разных стадиях собственных циклов» [2].
Утилитарное значение ЖЦО состоит в идентификации и прогнозировании изменений происходящих в организации. «Вследствие того, что организации находятся в постоянном процессе адаптации и изменений и демонстрируют уникальный набор характеристик каждой стадии развития, то способность идентифицировать каждую конкретную стадию организационного развития может помочь в формулировании стратегии организации, определения рисков и возможностей, а также в управлении организационными изменениями» [1]. Такой прогноз важен не только для самой организации, но и для ее контрагентов, которые могут более осмысленно планировать взаимодействия с ней.
Периодические спады и подъемы в экономике, обострение конкуренции, специализация и разделение труда в сферах производства и услуг в совокупности приводят к более частому обращению к кооперации. Предметом данного исследования является использование информации о ЖЦО в процессе разработки стратегии кооперирования. В данной статье проводится анализ моделей ЖЦО, предлагается авторская модель жизненного цикла организационной рутины и приводятся рассуждения, которые помогут построить более эффективную стратегию сотрудничества.
В книге Г. В. Широковой [1] изложены теоретические положения концепции жизненных циклов организаций. Автор обобщает разнообразие подходов к количеству стадий ЖЦО в виде пятиэтапной модели,
ИННОВАЦИИ № 3 (137), 2010
ИННОВАЦИИ № 3 (137 ), 2010
Рис. 1. Пирамида фундаментальных и функциональных факторов деятельности предприятия: к фундаментальной группе относятся ментальные, культурные, когнитивные и институциональные особенности предприятия. К функциональной группе относятся организационно-управленческие и технико-технологические особенности, поведенческие паттерны и рыночный опыт предприятия [2]
которая синтезирована на основе многочисленных теоретических (Greiner, 1972; Hanks, Et al., 1993; Lester, Parnel, Carraher, 2003) и эмпирических исследований (Miller, Friesen, 1984; Smith, Mitchell, Summer, 1985; Kazanjian, 1988; Hanks, 1990). Г. В. Широкова берет за основу работу Хенкса с соавторами и выделяет следующие пять стадий: создание (start-up), расширение (expansion), зрелость (maturity), диверсификация (diversification) и упадок (decline).
Эмпирические исследования [Miller, Friesen, 1984] показали, что стадии ЖЦО не связаны друг с другом в детерминированной последовательности. Широкова делает вывод, что «не существует общей модели ЖЦО для всех организаций. В то же время в большинстве существующих организаций есть общие стадии ЖЦО, имеющие отличительные характеристики».
Г. В. Широкова [1] на основе результатов исследования ЖЦО российских компаний приходит к модели ЖЦО компаний созданных с «нуля», которая состоит из трех следующих стадий: становление, рост, формализация.
Каждая стадия жизненного цикла состоит из уникальной конфигурации переменных, связанных с организационным контекстом и структурой [Hanks, Et al., 1993]. Например, исследователи [Miller, Friesen, 1984] использовали четыре параметра: стратегия, структура, контекст и стиль принятия решений, которые в дальнейшем были разбиты на 54 переменных. В тоже время, Г. В. Широкова считает, что стандартизация гипотез относительно контекстуальных и структурных переменных приведет к необоснованному ограничению в наборе организационных характеристик при исследовании ЖЦО.
Биологический подход к концепции ЖЦО рассматривает организацию как единое целое, в отличие от системно-интеграционного подхода, который пред-
Рис. 2. Жизненный цикл организационной рутины:
(2 — результат деятельности; (¿тах — максимальный результат применения рутины; Ь — время; Ь1 — завершение периода формирования рутины; Ь2 — завершение периода укоренения рутины; Ь3 — завершение периода разрушения рутины [3]
ставляет организацию как совокупность взаимосвязанных элементов. Применяемый при этом принцип полидинамичности наделяет каждый элемент системы собственным жизненным циклом. На взгляд автора, особый интерес здесь представляет эволюционная теория и в частности такая категория, как «организационная рутина». Этот термин введен Нельсоном и Уинтером [2002] для привычных, предсказуемых, повторяющихся образцов деятельности. Клейнер [2003] строит модель организации в виде многослойной пирамиды рутин и разделяет слои на функциональные и фундаментальные уровни, показанные на рис. 1. Изменение рутин фундаментального уровня происходит медленней, чем рутин функционального уровня. «Выдающиеся компании сохраняют свои ключевые ценности и главный смысл, но их стратегии и тактики операционной деятельности адаптируются к изменениям в мире бесконечное множество раз» [6].
В целом жизненный цикл организации реализуется через трансформацию всей многослойной пирамиды внутренней среды организации [2]. При этом каждый уровень имеет собственную скорость преобразований. Жизненный цикл организационной рутины, представленный на рис. 2, состоит из трех этапов.
Первый этап, названный как прорутинность, предполагает формирование новой рутины и уточнение ее рыночных перспектив, в пределах которого отдача от изменений устоявшихся комплексов деятельности фирмы должна увеличиваться. Второй этап — рутинность, представляет собой собственно рутинное состояние тех или иных внутрифирменных институтов и поведенческих паттернов, когда осуществляется их реализация во внутренней среде фирмы. Последний этап — пострутинность или разрушение рутины, относится к устаревшим институциональным и поведенческим укладам, отдача от которых постепенно снижается [3].
Затраты по формированию, поддержанию и преобразованию организационных рутин названы издержками рутинизации. Павлов и Хмельницкая выдвинули гипотезу о синусоидальном характере кривой затрат (рис. 3). Последующие эмпирические исследования подтвердили эту гипотезу.
Процесс формирования новой рутины взамен устаревшей соответствует инновации [2]. Жизненный цикл инновации содержит ряд подготовительных эта-
Рис. 3. Кривая издержек рутинизации ТСК в зависимости от времени жизни t организационной рутины [3]
пов, предшествующих моменту начала использования инновации: поиск идей, выбор наиболее перспективной идеи, бизнес-планирование [7]. Инновационная деятельность и эволюция организационных рутин в общем случае носят повторяющийся характер. В течение одного полного цикла зарождения, укоренения и устаревания рутин фундаментального уровня меняется несколько поколений организационных рутин функционального характера [2].
Модель организационных изменений, основными свойствами которой являются: непрерывность и обновление через разрушение старого, описал Д. Херст [8]. Он сравнивает человеческую организацию с экосистемой (такой как, например, лес). Вместо термина жизненный цикл, Д. Херст применяет термин «Экоцикл», который состоит из восьми фаз связанных друг с другом в виде петли, нарисованной на рис. 4.
Идеи Д. Херста нашли подтверждение в современной истории многих коммерческих организаций [8]. Последовательность фаз и назначение каждой фазы как нельзя лучше описывают процессы изменений происходящих в организациях и социальных коллективах. Уникальные характеристики фазы достаточны для уверенного определения текущей фазы изменений организации и прогнозирования следующей. Назначение фазы задает цели, задачи и ожидаемые результаты процессов. Эти знания могут быть востребованы при выработке управленческих решений по кооперации: инициирование взаимодействия, продолжение, или отказ от него и пр. Организационный «Экоцикл» позволяет предсказать, через какое время или при достижении, каких условий настанет момент, благоприятный для кооперирования.
В работе [9] автор провел анализ значения каждой фазы для организации аутсорсингового взаимодействия. Аутсорсинг, наряду с субконтрактингом и франчайзингом, является одной из наиболее распространенных форм промышленной кооперации. Предпосылки новой стратегии зарождаются в фазе харизматического руководства и творческого сообщества. Именно в этих фазах начинается формирование различных сценариев видения и стратегических намерений, которые принимают более конкретные черты к моменту выбора оптимального варианта. Текущие и перспективные цели и задачи организации, которые определяют стратегию, меняются по мере жизни организации, но их вектор может быть достаточно точно определен, если удается идентифицировать стадию
Рис. 4. Организационный «Экоцикл»:
1 — предпринимательская фаза; 2 — фаза стратегического менеджмента; 3 — фаза консервации; 4 — кризис;
5 — фаза хаоса; 6 — фаза харизматического руководства; 7 — фаза творческого сообщества; 8 — выбор [8]
развития организации. Г. В. Широкова [1] приводит описание процессов, характерных для каждой стадии ЖЦО. Кооперирование или сотрудничество возможно на разных стадиях, но при этом организация пытается решать разные задачи. Например, в стадии «создания» за счет кооперации организация может решить проблему отсутствия функций или компетенций. В самом названии стадии «диверсификации» подразумевается использование сотрудничества.
После выбора оптимального варианта стратегии, предпринимается инициирование взаимодействия с партнером по кооперации. Окончательное формирование стратегии с постановкой стратегических целей и разработкой стратегических планов проводится в фазе стратегического менеджмента. В этой же стадии начинается кооперативная деятельность, которая продолжится в следующих стадиях. В фазе консервации будет получен наибольший эффект от сотрудничества, который после некоторого момента времени, называемого кризисом, будет уменьшаться, что приведет к прекращению сотрудничества или пересмотру стратегии кооперации.
Таким образом, использую информацию о стадии и фазе ЖЦО, партнеры по кооперации могут планировать стратегию сотрудничества с меньшими затратами и большим эффектом.
Автором выдвигаются следующие предположения:
1. Процессы формирования организационной рутины подчиняются тем же закономерностям, что и организационные изменения, так как рутина является частным случаем изменения в организации.
2. Процессы рутинизации включают фазы организационного «экоцикла» Д. Херста. Этап прорутинность делится на фазы: харизматическое руководство, творческое сообщество, выбор, предпринимательская фаза и стратегический менеджмент. Этап рутинность соответствует фазе консервации и заканчивается кризисом. Этап пострутинность следует после кризиса и совпадает с фазой хаоса.
3. Отдача от внедрения новой организационной рутины впервые появляется и начинает увеличиваться в фазе стратегического менеджмента.
ИННОВАЦИИ № 3 (137), 2010
ИННОВАЦИИ № 3 (137 ), 2010
Q
Qmax
Рис. 5. Жизненный цикл организационной рутины с фазами «Экоцикла»: ^ — момент начала появления результатов от применения рутины; ХР — фаза харизматического
руководства; ТС — фаза творческого сообщества;
Вб — выбор; Пр — предпринимательская фаза;
СМ — фаза стратегического менеджмента; Кс — фаза консервации; Кр — кризис; Хс — фаза хаоса
Харизматическое руководство создает условия для рождения творческого сообщества, которое произведет поиск и выбор оптимального варианта. В предпринимательской фазе выполняются действия, которые приведут к запуску процесса формирования организационной рутины. Издержки, возникающие в период от харизматического руководства до предпринимательства, носят трансформационный характер, связаны с переходом от одного институциональноповеденческого состояния к другому. Поэтому их можно отнести к издержкам рутинизации этапа прорутинности.
Фаза стратегического менеджмента содержит процессы планирования и реализации изменений, которые приведут к тому, что рутина начнет использоваться и приносить устойчивую пользу [2].
Таким образом, жизненный цикл организационной рутины можно представить в следующем виде, показанном на рис. 5.
В заключение можно обобщить биологический и системно-интеграционный подходы к феномену жизненного цикла предприятия. Организационные изменения реализуются как трансформация многослойной пирамиды внутренней среды предприятия. Каждый уровень пирамиды имеет собственную скорость преобразований и жизненный цикл организационной рутины, состоящий из этапов и фаз. Фундаментальные уровни изменяются медленней, чем функциональные, предназначенные для приспособления организации к внешней среде. Функциональные и фундаментальные рутинные уровни находятся в состоянии соподчинения, взаимодействуют друг с другом, создавая объективные предпосылки к изменению внутренней среды организации в целом. Уникальная конфигу-
рация переменных внутренней среды характеризует текущую стадию развития организации. Организация в своем развитии проходит ряд стадий, не связанных в детерминированную последовательность.
Планируя сотрудничество с организацией необходимо анализировать «портфель» рутин и конфигурацию переменных внутренней среды данной организации. Решение о кооперации должно приниматься на основе знаний о текущей стадии развития организации и состояния организационных рутин, имеющих отношение к кооперированию. Кооперативная стратегия будет основана на одном из возможных сценариев: замещение устаревшей рутины на новую, использующую кооперацию; содействие в формировании новой рутины, которая имеет положительное отношение к кооперированию, особенно в начале этапа прорутинности; ускорение этапа пострутинности для рутин, имеющие негативное отношение к сотрудничеству; и другие подобные сценарии управления рутинами.
Предложенные автором гипотезы, которые детализируют жизненный цикл организационной рутины, требуют дальнейших теоретических и эмпирических исследований, что позволит разработать практические методики разработки стратегий кооперирования.
Список использованных источников
1. Г. В. Широкова. Жизненный цикл организации: концепции и российская практика. 2-е изд. СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента»; Издат. дом СПб гос. ун-та, 2008.
2. Н. В. Хмелькова, Е. В. Попов. О жизненном цикле внутренней среды организации//Менеджмент в России и за рубежом, № 1, 2004.
3. Е. В. Попов. Теория издержек рутинизации полидинамичной эволюции организационных рутин фирмы//Вестник УГТУ-УПИ, № 6, 2005.
4. Е. В. Попов, Н. В. Хмелькова. Эволюционная теория: «Рутинный» подход к анализу стабильного и изменчивого в функционировании предприятия//Вестник УГТУ-УПИ, № 9, 2003.
5. Г. Клейнер. Системная парадигма и теория предприятия/вопросы экономики, № 10, 2002.
6. Дж. Коллинз. От хорошего к великому: Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет/Пер. с англ. Изд. 4-е, испр. СПб: Стокгольм. шк. экономики в Санкт-Петербурге, 2005.
7. Инновационная деятельность МП: учебное пособие. http://www.dist-cons.ru/modules/innova/index.html.
8. D. K. Hurst. Crisis and renewal: Meeting the challenge of organizational change. Harvard Business School Press, 2002.
The influence of the organizational routines on development a cooperation strategy of the innovative company S.G.Polyakov, doctor of economical sciences, general director of Fund of promotion interaction of Small Business Development in scientific and technical sphere, Moscow.
E. F. Fomin, executive director of Group of companies «BIT», Ryazan.
This article reviews a two of approaches to organizational life cycle — the biological and system-integration approaches. It is researched in detail such a scientific category as the organizational routines. It is advanced an author’s proposal that specifies a process of building a routine in the organization. In conclusion, it is suggests a idea of application of the information about current stages and phases of the organizational life cycle when development a cooperation strategy.
Keywords: organizational life cycle, organizational routines, building strategy, joint production, cooperation.
