CC BY
24I
ш
*
CI
Ш I Ш
o;
Влияние личностных моделей поведения на систему мотивации персонала ресторанного бизнеса
The influence of Motivation on Employees (in Particular, Restaurant Workers)
УДК 338.46:005.96
CK
s 0. o
Ш
Главчева Светлана Ивановна
профессор Новосибирского государственного технического университета, кандидат экономических наук, член правления УМО по технологии продуктов общественного питания, член-корреспондент Академии проблем качества РФ 630092, г Новосибирск, пр. Карла Маркса, д. 20
Glavcheva Svetlana Ivanovna
Novosibirsk State Technical University Karla Marksa Ave 20, Novosibirsk, Russian Federation, 630092
Изучение вопросов мотивации персонала и удовлетворенности трудом, в том числе персонала сферы услуг, находилось и находится в центре внимания как ученых, так и менеджеров организаций. Проблема профессиональной мотивации представляет значительный интерес, она нашла отражение во многих научных школах, что обусловило существование множества подходов в изучении данного вопроса. Они объясняют явление профессиональной мотивации, описывают ее механизмы с различных позиций.
Актуальность проблемы профессиональной мотивации связана с пониманием всевозможных форм человеческой активности и анализом факторов, которые поясняют причины мотивированного поведения личности в организации. Результативность мотивации вне сомнений обусловлена личной заинтересованностью индивида, т. е. в какой мере та или иная цель фирмы соответствует интересам сотрудника, а именно способности его максимально проявить свой потенциал в достижении общих целей.
В работах многих авторов было выявлено переживание удовлетворенности человеком от его эффективной деятельности. Так, по теории Y, работа независимо от воздействия каких-то сторонних факторов дает удовлетворение и радость, поскольку она естественна для человека, как, например, отдых. Процессуальная мотивация (теория ожиданий, справедливости и др.) трудовой деятельности является менее исследованной, чем результативная. Малоизученны условия и факторы развития и поддержания процессуальной мотивации. В исследованиях Г. Р. Олдмэна выявлены некоторые характеристики трудового задания, которые рассматриваются как необходимые условия развития процессуальной мотивации. Но насколько будет применяться мотивационный потенциал, вне сомнений, исходит от личностных качеств личности, его психологического, индивидуального отношения к поручению.
В статье предлагается механизм выявления личностных ограничений процессуальной мотивации трудовой деятельности.
The article has covered the issues related to employee motivation (with a particular focus on the restaurant industry), while also assessing their effect on enterprise development. It posits that employee motivation is of interest to both authorities (scientists) and organizational managers. Consequently, the critique relates, these impetuses have been investigated by many scientific schools, examining the motivation-connected mechanisms (and competing perspectives) already in existence. Subsequently, the paper deals with the relevance of employee motivation and its relationship to other forms of human activity. These include, the commentary states, the motivation of individuals (Mol) in an organization, purportedly caused by personal
Ходырева Елена Ивановна
доцент Новосибирского государственного технического университета, кандидат экономических наук
630092, г. Новосибирск, пр. Карла Маркса,
д. 20
Khodyreva Elena Ivanovna
Novosibirsk State Technical University Karla Marksa Ave 20, Novosibirsk, Russian Federation, 630092
interests (allegedly reflecting either the staff members' interests or those caused by pursuit of common goals). Most professional explanations, the report says, deal with the impact of personal experiences, although some also give expression to external factors (such as vacation). The paper claims that productive MoI has secured greater attention than procedural motivation, or PM (through the theory of expectations or equity). G. R. Oldman, for his part, has revealed some of the labor-job-related characteristics, which he views as necessary conditions for PM development. But he has probably derived his personal qualities from the motivational potential of the individual. The blueprint, in conclusion, proposes a mechanism that employers could rely on to identify any PM-connected personal limitations encountered with their employees.
Ключевые слова: мотивация персонала, трудовая деятельность, удовлетворенность трудом, личностные модели поведения, процессуальная мотивация
Keywords: employee motivation, work, job satisfaction, personal behavior, procedural motivation
Вопросы мотивации в деятельности человека достаточно изучены и проработаны в теоретическом смысле, теоретические выкладки подкреплены практическими экспериментами. В то же время следует отметить, что с постоянными изменениями в обществе, его социальном, экономическом, культурном развитии, меняются и мотивы, стимулы, потребности, запросы людей. Понимание феномена мотивации, его дальнейшее изучение и анализ необходимы в современной организации, в том числе сфере услуг и предприятиях ресторанного бизнеса.
Мотивация дает импульс конкретному индивиду к достижению сначала личных, а впоследствии и коллективных целей. Поэтому, чтобы система мотивации была эффективной, она должна работать, т. е. быть адекватной задачам и целям организации.
Удовлетворенность от трудовой деятельности и мотивация в этой связи остаются основными темами для изучения поведения людей в организации. Считается, что эти факторы оказывают значительное влияние на деятельность человека в ходе его работы. Эти факторы представляют собой закулисную деятельность, которую сложно измерить прямыми объективными методами. В дальнейших исследованиях следует искать способы и направления, дающие понимание связи между факторами мотивации/удовлетворенности и ответным поведением человека в организации [1].
Несмотря на эти не очень ободряющие результаты, трудовая мотивация и удовлетворенность трудом рассматриваются как важные человеческие ресурсы организации, ресурсы, с которыми необходимо считаться как в плане философии фирмы, так и в концепции эффективного управления, а именно качеством выпускаемой продукции и уровнем обслуживания для предприятий ресторанного бизнеса.
Существуют значительное число известных теорий трудовой мотивации, которые могут быть условно разделены: ориентированные на содержание (содержательные) и на процесс (процессуальные). Обе теории имеют ограниченное применение, особенно в прогнозировании поведения на основе мотивации.
Нельзя не согласиться с авторами, которые утверждают, что удовлетворенность трудом является значительным результатом трудовой деятельности. В многочисленных исследованиях отмечен значительный удельный вес удовлетворения трудом у сотрудников. Об этом говорят многие работы данного направления с 1970-х гг. по настоящее временя. Однако, с другой стороны, все большее число исследователей недоумевают и говорят об этом, как о сомнительном факте [1].
Чтобы преодолеть эти проблемы, предложено следующее представление удовлетворенности трудом. Эта модель различает формы (качества), а не количества (степени) удовлетворенности трудом и позволяет исследователям объяснять процессы, происходящие в рамках этих форм.
Благодаря разграничению форм удовлетворенности (например, смирившаяся, стабильная, прогрессивная) эта модель позволяет понять существенную долю удовлетворенных своим трудом служащих, установленные в более ранних исследованиях.
Проблема профессиональной мотивации всегда представляла колоссальный интерес и нашла описание во многих научных школах. Это обусловило существование значительного числа подходов, которые поясняют явление профессиональной мотивации и изображают ее механизмы с различных позиций.
Существующие подходы к изучению мотивации определяют ее как сложное интегральное психическое образование, которое представляет собой иерархическую динамичную мотивационную систему, в которой потребности, мотивы, цели, стремления и интересы определенным образом подчинены, взаимосвязаны, взаимозависимы. В частности, В. А. Бодров, Г. В. Ложкин, А. Н. Плющ определяют мотивацию личности как объективно существующее глубинное образование, где важнейшей функцией является регуляция поведения с учетом ситуационных, персональных и социальных детерминант [2-4].
Актуальность проблемы профессиональной мотивации обусловлена с осмыслением всевозможных форм человеческой деятельности и анализом факторов, которые разъясняют причины того или иного мотива-ционного поведения личности на предприятии.
Среди факторов, которые предопределяют процесс формирования профессиональных мотивов личности, специалиста сферы услуг, ведущее место принадлежит внутренним факторам: совмещению смыслового (интерес к специальности, потребность в самореализации) и адаптивного (авторитет профессии, материальный стимул) мотивов деятельности, направленных на понимание личности, социальной значимости профессии и своего места в ней. Связь этих профессиональных мотивов на основе установленного уровня развития профессиональных, психических и личностных компонентов, дает вероятность выработать у высокого профессионала субъективные представления,
которые и являются факторами его развития. Важно ^ выявить побудительные силы, которые определяют ш способность личности работника к деятельности и | формированию высокого уровня профессиональных ^ навыков. □=
В научной литературе основная проблематика про- 5 фессиональной мотивации рассматривается с пози- ^ ции психологической структуры личности. Значитель- ^ ная роль в исследовании этой проблемы принадлежит ^ изучению наиболее значимых мотивов деятельности и ^ психологических рычагов их развития. Так или иначе, < но приемы профессиональных мотивов всегда пред- Е; полагают определенную организацию и ее структуру. < Те же мотивы могут находиться в различных степенях ^ подчинения, различным образом организованы, не- ^ однородными по происхождению, характеру связи ^ с профессией и, что особенно важно, различными х могут быть ведущие мотивы, которые лежат в основе ^ профессиональной мотивации [1]. ^
Анализ современных концепций и исследователь- ш ских парадигм таких ученых, как Г. А. Балл, В. А. Бодров, Е.А. Климов, Э. Ф. Зеер, Е. П. Ильин, Степанов и др., посвящен профессиональной деятельности, где личность проводит значительную часть жизни и наиболее полно проявляет себя. Это подтверждает, что без достаточно высокого уровня профессиональной мотивации не представляется возможным оптимальное взаимодействие между человеком и выполняемым им трудом [2; 3; 5-9].
С учетом вышеизложенного рождается вопрос, каковы необходимые условия для эффективной профессиональной деятельности личности. Для решения этой проблемы важно выявить мотивационные составляющие их профессиональной деятельности, в связи с чем следует выяснить, как воплощается в жизнь мотивация сотрудников в процессе профессиональной деятельности.
При изучении структуры профессиональной мотивации целесообразно сосредоточиться на подходе, который имеет соответствующую методологическую основу и отображает возможности работающего эффективно и выполняющего задачи профессиональной деятельности. Вопрос профессиональной мотивации следует рассматривать из хорошо проработанных методологий. Анализ научных работ Б. Г.Ананьева, Г. А. Балла и других авторов дает основания утверждать, что таким подходом, раскрывающим деятельно-творческую природу человека, может считаться субъектно-деятельностный. Он дает возможность рассматривать все разновидности потребностей личности сотрудника, механизмы побуждения его поведения к деятельности и поиску значения жизни, самореализации и познания собственного «Я» [5; 6; 10].
Был проведен анализ влияния характеристик трудового задания на развитие и поддержание мотивации деятельности персонала. За основу при проведении исследований уровня мотивации сотрудников сети кафе «Коляда» был взят метод Г. Р. Олдмэна «Формирование рабочих заданий и их результативность», адаптированный к процессу производства и обслуживания на предприятиях общественного питания [11].
Эти характеристики получили в исследованиях Г. Р. Олдмэна большую значимость. Они выявили ряд совокупностей отличительных признаков трудового задания:
1) многообразие профессиональных навыков;
2) завершенность задания;
3) степень независимости;
4) взаимодействие с другими сотрудниками;
5) обратная связь от работы;
< 6) значимость задания;
ш 7) обратная связь от руководителей.
Многообразие профессиональных навыков — это с^ степень раскрытия работником всех своих умений,
1 теоретических знаний, уровня профессионализма и 5 квалификации в ходе выполнения полученного за-^ дания.
^ Завершенность задания — показатель выполнения ^ сотрудником задания в полном объеме или выпол-^ нения работы от начала до конца со значительным
< результатом за определенный промежуток времени.
Степень независимости — показатель возможности
< обособленно выполнять задание, определять удобный ^ распорядок трудового дня и способов выполнения ^ работы.
^ Взаимодействие с другими сотрудниками — по-х казатель степени взаимодействия сотрудника с сок трудниками своей организации, других фирм и по-о- требителями.
2 Обратная связь от работы — показатель получения сотрудником информации об уровне и качестве исполнения трудового задания.
Значимость задания — показатель того, как оценивает сотрудник долю своей работы в работе всего коллектива, осознание смысла ее и значимости.
Обратная связь от руководителей — показатель возможности получения сотрудником информации об уровне и качестве выполнения трудового задания от руководителей.
Таким образом, предложенная модель позволяет выявить у работников высокую оценку этих характеристик, что определяет развитие их уровня процессуальной мотивации. Так, характеристики трудового задания рассматриваются как мотивационный потенциал.
Удовлетворенность трудовой деятельностью — это разница между фактическим и должным состоянием человека, т. е. получения удовлетворения от выполненной работы и осознания степени ее значимости [1]. Так, факторы внешние приносят временное чувство удовлетворения, поэтому значительное внимание в работах, посвященных удовлетворенности трудом, уделяют факторам, связанным с профессиональными качествами, а именно уровнем ответственности, степени совершенствования и т. п. [12; 13].
Согласно модели мотивации Портера-Лоулера, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания своей роли в процессе труда [13; 14]. Достижение человеком чувства удовлетворенности от процесса труда и его результатов необходимо для развития личности, пока труд не станет первой жизненной необходимостью. Чувство удовлетворенности трудовой деятельностью влияет на усиление мотивации к этой деятельности, поддерживает стремление к самосовершенствованию и профессионализму [2; 15]. Так, дальнейшие исследования в этой области демонстрировали своеобразную связь между продуктивностью и удовлетворенностью в этой связи. Так, наблюдалось как положительное, так и отрицательное влияние [16]. Однако как же добиться достижения сотрудником удовлетворенности от выполненной работы, от самого задания и процесса его выполнения?
Система управления персоналом не будет эффективной, если не разработана модель мотивации, которая соответствует поставленным задачам. Мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей. Существуют изученные и апробированные на предприятиях модели мотивации. Путем продуктивного
сотрудничества руководства и подчиненных вне всяких сомнений можно добиться высоких результатов. Кроме этого, для эффективной мотивации необходимо, чтобы каждый сотрудник организации был знаком с феноменом успеха. Так, успех — это достижение поставленных целей в задуманном деле, положительный результат чего-либо, общественное признание чего-либо или кого-либо [17]. Успех без признания ведет к разочарованию.
Одной из форм материального поощрения является заработная плата. Кроме этого, по результатам труда выплачиваются различные надбавки, премии и т.д. Учеными и практиками доказано, что премия — неординарное вознаграждение, так как выплачивается лишь в определенных случаях. Так, ряд исследований говорят о том, что премии мотивируют в большей степени, чем рост уровня заработной платы [7; 8]. Известным фактом для многих руководителей является то, что повышение заработной платы имеет положительное воздействие в течение полугода [18]. Чтобы премирование оказывало влияние как стимулирующий фактор, его величина, как в свое время показал Ф. Тейлор, должна составлять не менее 30-40% от основного показателя заработной платы. Кроме того, эффективное премирование определяется правильностью выбора системы ряда показателей, например, в зависимости от подразделений, должностей; степени реального вклада в конечный результат и т. п. [19].
Существуют и неэкономические способы мотивации, и к ним относятся привлечение работников к участию в проектах фирмы и разработке стратегии; при принятии решений необходимо советоваться с персоналом, принимать во внимание их мнение; кроме того, важную роль играет перспектива приобретения новых знаний, умений; посещение профессиональных тренингов и стажировок. Это делает работника незаменимым в определенном смысле, дает ему уверенность в завтрашнем дне и придает некоторую значимость. Важно, если в организации происходит постоянное информирование работников о стратегии фирмы, системе стратегических показателей и их исполнении. Необходимо, чтобы работник осознавал, по каким показателям эффективности он работает и как они влияют на результаты его работы и предприятия в целом.
Сотрудники предприятия могут привыкнуть к существующей системе и перестанут реагировать на нее, поэтому система мотивации должна периодически пересматриваться, в противном случае она станет обычной формой поощрений за уже достигнутое и перестанет мотивировать сотрудников, т. е. выполнять свою основную функцию. Однако это должно происходить не чаще раза в год, иначе сотрудники просто запутаются в постоянно меняющихся системах [20].
Удовлетворенность персонала условиями труда, принятой системой оплаты, отношениями, сложившимися в коллективе с руководителями, сослуживцами, определяет мотивацию сотрудников на повышение эффективности работы предприятия. Слабые места в методах и формах управления персоналом позволяет выявить оценка степени удовлетворенности трудом персонала. Так, необходимо разрабатывать систему дополнительных стимулов, поощрений, которые позволят устранить или свести к минимуму факторы труда, которые не удовлетворяют персонал.
Для оценки степени удовлетворенности трудом коллектива предприятия общественного питания сети кафе «Коляда» был использован тест «Удовлетворенность трудом» [7]. Так, общий коэффициент удовлетворенности трудом персонала предприятия соответствует среднему уровню. Позиции, которые получили наиболь-
Менеджеры зала
Официанты
Повара
41
22
Коэффициент удовлетворенности, %
Рис. 1. Показатели удовлетворенности трудовой деятельностью поваров, официантов и менеджеров зала
> <
& § § §
К
оа к о о
3 М
ш н о
к
оа к
со К 33
О
С) Активный 18%
Пассивный 29% Г) Уравновешенный 28%
^—- Негармоничный 25%
Низкий
Средний
Внутренний потенциал сотрудника
Высокий
Рис. 2. Типы сотрудников с различным уровнем процессуальной мотивации трудовой деятельности
шее количество неудовлетворительных оценок: методы управления, уровень профессионализма руководителей, уровень базовой заработной платы. Персонал предприятия (менеджеры зала — администраторы, официанты) не удовлетворены чрезмерной конфликтностью, эмоциональной неустойчивостью руководителей, откровенными придирками, зависящими от настроения. Низкие баллы получил уровень заработной платы в размере 10 000-15 000 руб.
В результате определения уровня удовлетворенности персонала трудовой деятельностью можно сделать вывод, что недостаточной мотивирующей силой обладают факторы, связанные с уровнем заработной платы и межличностными отношениями руководитель — подчиненный.
По результатам опроса, проведенного среди работников производства (повара), обслуживающего персонала (официанты) и менеджеров зала, умеренные оценки характеристик трудового задания наблюдаются у менеджеров зала — 59% и большего числа официантов — 78%, а у поваров лишь 17%.
Выполнение менеджерами зала и официантами трудовых заданий предполагает высокий уровень активности, самостоятельности, предприимчивости, независимости, информированности, умения общаться с гостями и способности действовать в условиях высокой неопределенности и непредсказуемости поведения потребителей кафе. Требования к официантам и менеджерам зала как ключевым фигурам в плане непосредственного контакта с гостями довольно высоки. Однако им свойственна низкая оценка уровня значимости своего труда. Это приводит к низким оценкам результатов своей деятельности и удовлетворенности своей работой, что не свойственно работникам производства — бренд-шефам и поварам (рис. 1).
В ходе дальнейшего опроса рабочей группы сети кафе «Коляда» (50 человек) было выявлено влияние
комплекса личных свойств сотрудников на мотивацию трудовой деятельности. На рис. 2 показано взаимное расположение респондентов в осях функций X и У. Уровень мотивации определяется значением фактора «Внутренний потенциал сотрудника» (ось X) и оценками характеристик трудовых заданий, которые составляют фактор «Оценка характеристик трудовой деятельности» (ось У). Ниже представлены характеристики каждого из выявленных типов поведения [11].
Представители «активного» типа (группа 4, включает 18%) — у таких сотрудников уровень ответственности не высок, открыты, не склонны конкурировать, их мало интересует общественное признание. Эти люди живут в мире проектов и идей, обладают высоким уровнем квалификации и способностью работать автономно.
Представители «уравновешенного» типа (группа 3, включает 28%) — сотрудникам этой группы свойственны самый высокий уровень ответственности, потребность в признании своих трудовых достижений. Творчески относятся к труду, любят работать в группе, восприимчивы к поощрению со стороны руководства, способны понять приоритет «полного» задания, и их мотивация будет прямо пропорциональна правильности организации трудового процесса.
Представители «негармоничного» типа (группа 2, включает 24,5%) — сотрудники, оценивающие любую ситуацию как вызов, факторы мотивации не принимают во внимание, имеют сильную волю и самообладание, им свойственны высокий уровень ответственности и потребность в конкуренции, но наряду с этим скрытность и недоверие к коллегам. Для этого типа характерен выбор наиболее трудных задач.
Представители типа «пассивные» (группа 1, включает 29,5%) — сотрудники, которые могут оценить организацию трудового процесса, но в силу низкого уровня квалификации не могут этим воспользоваться, поскольку избегают ответственности, не доверчивы,
< не любят конкурировать, безразличны к признанию. ш Только общение на работе им приносит удовлетворе-2 ние. Для них характерны избегание ответственности, ^ неудач и, как следствие, выбор несложных рабочих
1 поручений.
5 Таким образом, были выявлены типы сотрудников: х «активный», «уравновешенный», «негармоничный» и ^ «пассивный», различающиеся по степени выражен-^ ности личностных характеристик и оценкам трудово-^ го задания. Принадлежность к тому или иному типу АР выявляет потребность в дальнейшей плодотворной ^ деятельности сотрудника и стремления либо твор-
< чески развиваться в рамках данной профессии, либо s продолжать работу до тех пор, пока она материально ^ вознаграждается на должном уровне.
^ Таким образом, руководству компании необходимо х выявлять уровень процессуальной мотивации сотруд-к ников. Так, высокий уровень поддерживается творен ческой направленностью, смелостью в социальных
2 контактах, активностью, стремлением к новизне, высоким уровнем самоконтроля и эмоциональностью. Высокий уровень оценок трудового задания позволяет позитивно оценить отношение к своей работе, и, как следствие, удовлетворенность трудом и значимыми результатами для фирмы.
В свою очередь низкий уровень мотивации приводит к робости в контактах, желанию подчиняться, консерватизму, безынициативности; следствием такой ситуации является постоянное принуждение себя к работе; это ведет к психоэмоциональному состоянию и низкой степени удовлетворенности трудом, результат — скромные собственные результаты и, соответственно, вклад в деятельность организации в целом.
Литература
1. Бюссинг А. Мотивация и удовлетворенность: [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://dps.smrtlc.ru/Disc/Bussing_ Motiv.htm.
2. Бодров В. А., Ложкин Г. В., Плющ А. Н. Нелинейная модель мотивационной сферы личности // Психологический журнал. 2001. Т. 22, № 2. С. 17-22.
3. Бодров В. А. Психология профессиональной пригодности. М.: ПЕР СЭ, 2001. 512 с.
4. Степанов С. Ю. Рефлексивная практика творческого развития человека и организаций. М.: Наука, 2000. 350 с.
5. Балл Г. А. Мотив: уточнения понятия // Психологический журнал. 2004. Т. 25, № 4. С. 56-66.
6. Зеер Э. Ф. Психология профессий: Учеб. пособие для студ. вузов. 2-е изд., перераб., доп. М.: Академический проект; Екатеринбург: Деловая книга, 2003. 336 с.
7. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. СПб: Питер, 2000. 512 с.: ил. (Мастера психологии).
8. Ильин Е. П. Психология творчества, креативности, одаренности. СПб.: Питер, 2009. 434 с.
9. Климов Е. А. Психология профессионального самоопределения: Учеб. пособие для студ. высш. пед. учеб. заведений. М.: Академия, 2004. 304 с.
10. Ананьев Б. Г. Личность, субъект деятельности, индивидуальность. М.: Директ-Медиа Паблишинг, 2008. 134 с.
11. Greg R. O., Hackman J. R. Motivation Through the Design of Work: Test of a Theory // Organizational Behavior and Human Performance. 1976. Vol. 16. 356 р.
12. Заяц О. В. Организация, администрирование и управление в социальной работе. Владивосток: Изд-во Дальневосточного ун-та, 2004. 145 с.
13. Виханский О., Наумов А. Менеджмент. М.: Экономистъ. 2003. 527 с.
14. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1997. 700 с.
15. Друкер П. Ф. Энциклопедия менеджмента. М.: Издат. дом «Вильямс», 2004. 432 с.
16. Анцыферова Л. И. Развитие личности и проблемы герон-топсихологии. М.: Ин-т психологии РАН, 2006. 512 с.
17. Большой толковый словарь русского языка / Гл. ред. С. А. Кузнецов. СПб.: Норинт, 1998: [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://ru.wikipedia.org.
18. Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина, 2006. 224 с.
19. Тейлор Ф. У. Менеджмент. М.: Контроллинг, 1992. 352 с.
20. Никитин А. А. Мотивация персонала в структуре сбалансированной системы показателей // Вестник Томского государственного университета. Экономика труда. 2008. № 2 (3). С. 5-8.
References
1. Bussing A. Motivation and contentment. Available at: http:// dps.smrtlc.ru/Disc/Bussing_Motiv.htm. (in Russ.).
2. Bodrov V. A., Lozhkin G. V., Plyushch A. N. Nelineynaya model' motivatsionnoy sfery lichnosti [Nonlinear model of the motivational sphere of the individual]. Psikhologicheskiy zhur-nal, 2001, vol. 22, no. 2, pp. 17-22.
3. Bodrov V. A. Psikhologiya professional'noy prigodnosti [Psychology of professional fitness]. Moscow, PER SE Publ., 2001. 512 p.
4. Stepanov S.Yu. Refleksivnaya praktika tvorcheskogo razvitiya cheloveka i organizatsiy [Reflective practice of the creative development of the individual and organizations]. Moscow, Nauka Publ., 2000. 350 p.
5. Ball G. A. Motiv: utochneniya ponyatiya [An attempt to explicate the concept of motive]. Psikhologicheskiyzhurnal, 2004, vol. 25, no. 4, pp. 56-66.
6. Zeer E. F. Psikhologiya professiy [Psychology of professions]. Moscow, Academic Project Publ.; Ekaterinburg, Delovaya kniga Publ., 2003. 336 p.
7. Il'in E. P. Motivatsiya i motivy [Motivation and motives]. St. Petersburg, Piter Publ., 2000. 512 p. ("Masters of Psychology" Series).
8. Il'in E. P. Psikhologiya tvorchestva, kreativnosti, odarennosti [The psychology of evocation, creativity, giftedness]. St. Petersburg, Piter Publ., 2009. 434 p.
9. Klimov E. A. Psikhologiya professional'nogo samoopredeleniya [The psychology of professional identity]. Moscow, Akademiya Publ., 2004. 304 p.
10. Anan'ev B. G. Lichnost', sub"ekt deyatel'nosti, individual'nost' [Personality, subject of activity, individuality]. Moscow, Direct-Media Publ., 2008. 134 p.
11. Hackman J. R., Oldham G. R. Motivation through the design of work: Test of a theory. Organizational Behavior and Human Performance, 1976, vol. 16, no. 2, pp. 250-279.
12. Zayats O. V. Organizatsiya, administrirovanie i upravlenie v sotsial'noy rabote [Organization, administration and management in social work]. Vladivostok, Far Eastern Univ. Publ., 2004. 145 p.
13. Vikhanskiy O., Naumov A. Menedzhment. Moscow, Ekonomist Publ., 2003. 527 p.
14. Mescon M. H., Albert M., Khedouri F. Management. New York, Harpercollins Publ., 1988. 777 p. (Russ. ed.: Meskon M., Al'bert M., Khedouri F. Osnovymenedzhmenta. Moscow, Delo Publ., 1997. 700 p.).
15. Drucker P .F. The essential Drucker: The best of sixty years of Peter Drucker's essential writings on management. New York, HarperBusiness Publ., 2003. 368 p. (Russ. ed.: Dru-ker Piter F. Entsiklopediya menedzhmenta. Moscow, Vil'yams Publ., 2004. 432 p.).
16. Antsyferova L. I. Razvitie lichnosti i problemy gerontopsikhologii [Personality development and problems of gerontopsychol-ogy]. Moscow, RAS Inst. of Psychology Publ., 2006. 512 p.
17. Kuznetsov S. A., ed. Bol'shoy tolkovyy slovar' russkogo yazy-ka [Great Dictionary of the Russian language]. St. Petersburg, Norint Publ., 1998. Available at: http://ru.wikipedia.org.
18. Samoukina N. V. Effektivnaya motivatsiya personala pri mini-mal'nykh finansovykh zatratakh [Effective motivation of staff at minimal cost]. Moscow, Vershina Publ., 2006. 224 p.
19. Taylor F. U. Menedzhment (Transl. from Engl.) [Management]. Moscow, Kontrolling Publ., 1992. 352 p.
20. Nikitin A. A. Motivatsiya personala v strukture sbalansirovan-noy sistemy pokazateley [Staff motivation as a part of the balanced scorecard]. Vestnik tomskogo gosudarstvennogo universiteta. Ekonomika [Bulletin of the Tomsk State University. Economics], 2008, no. 2, pp. 5-8.
