CC BY
22
ВЛИЯНИЕ КОНЦЕПЦИИ НЕПРЕРЫВНОГО УЛУЧШЕНИЯ И РЕИНЖИНИРИНГА НА ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ
В. С. Лапшин, кандидат экономических наук, А. Т. Шилкина
Ч
Важнейшими направлениями развития мировой экономики последних десятилетий являются процессы интеграции научного знания, углубление взаимодействия концепций организационного развития. В связи с этим в странах с развитой экономикой естественным и перманентным процессом стали организационные изменения, охватывающие многочисленные составляющие хозяйственной деятельности организаций. Эти изменения базируются на концептуальных основах, сформулированных в 1980 — 1990 гг. в трудах таких теоретиков и практиков менеджмента, как Э. Деминг, Дж. Харрингтон, Л. Гел-ловей, Дж. Стивенсон, М. Коленсо, М. Хаммер, Дж. Чампи и др.
Процессная парадигма является довольно неоднородным конгломератом методов и подходов к анализу и построению организаций, объединенных смещением акцента с функций на бизнес-процессы, причем как при анализе и проектировании организации, так и при рассмотрении ее внешней среды, взаимодействия , с непосредственным окружением и прежде всего с потребителями. Основные идеи, явившиеся предпосылками или заимствованные процессной парадигмой, можно зафиксировать в трех главных областях:
— стратегический менеджмент: концепция цепочки ценностей М. Портера, рассмотрение стратегического процесса (Г. Минцберг), предпринимательский подход Р. Питерса и П. Уотермена;
— проектирование организации: концепции горизонтальных связей (впервые у М. Лай-керта), кроссфункциональные структуры, ориентированные на потребителя;
— организационное развитие: концепции самообучающейся организации (Дж. Хенди, Л. Куинн, В. Сенге).
Особняком здесь стоит концепция «управления бизнес-процессами», которая относится уже к процессной управленческой парадигме. Эта концепция предполагает возможность оперативно вносить изменения в бизнес-процессы, либо каждый экземпляр процесса формируется заново по уникальной схеме. Все подходы, формирующие концепцию управления бизнес-процессами, можно объединить в несколько групп:
Группа 1. Приростные подходы, ориентированные на постоянное совершенствование процессов: TQM (total quality management), всеобщее управление качеством; CPI (continious process ¿mprovement) — подход Э. Деминга — непрерывное совершенствование процессов в рамках философии TQM; BPI (business process improvement) — улучшение процессов на уровне отдельных процедур; PS (process simplification) — упрощение процессов — преобразование, связанное с устранением ряда процедур из процесса, составная часть BPI и радикальных подходов.
Группа 2. Радикальные подходы, предполагающие проектную разработку процесса: БРА {business process automation) — автоматиза-
© В. С. Лапшин, А. Т. Шилкина, 2007
126
ВЕСТНИК
2007 | № 1
ция процесса; FAST — методика быстрого анализа решения; Process Benchmarking — метод измерения и сравнительного анализа для улучшения процесса; BPRD (business process redesign) — перепроектирование процесса, основанное на подробном анализе и итеративной трансформации существующего процесса; BPR (business process reengineering) — реинжиниринг бизнес-процессов (Хаммер, Чампи) и Process Innovation — инновация процесса (Девенпорт, Шорт) — сходные радикальные стратегические концепции процессного преобразования организаций; высшая точка развития процессной парадигмы, включающая использование методов и идей всех перечисленных подходов.
Хотя каждый из этих подходов является целостной самостоятельной авторской концепцией, общая направленность определяет их взаимное пересечение и заимствование. Концепции приростного улучшения, в отличие от радикальных концепций, в качестве объекта изменения (оптимизации) рассматривают отдельные деловые процедуры или их небольшие блоки. В современной динамичной внешней среде применение радикальных подходов нельзя назвать достаточным: стоя на месте, на самом деле вы откатываетесь назад, поскольку конкуренты постоянно совершенствуются. Процесс, который был вчера превосходным, завтра уже не будет отвечать требованиям времени, следовательно, необходимо направлять усилия на постоянное улучшение. Для удержания стратегического преимущества, достигнутого применением радикальных методологии, считается необходимым улучшать параметры эффективности процессов ежегодно на 10 — 15 %, что вполне может обеспечить усовершенствование процедур. В отличие от радикальных методов, требующих организации проекта преобразования (с формированием специальной рабочей группы и выделением средств), приростные улучшения осуществляются обычными рабочими командами и отдельными сотрудниками, вовлеченными в процесс.
Впервые концепции улучшения бизнес-процессов появились еще в начале 1950-х гг. в рамках развития менеджмента качества. Первая волна в основном была связана с изучением и заимствованием идей из японских управленческих систем, показавших в этом аспекте значительное конкурентное преимущество пе-
Менеджмент и маркетинг в организациях
ред системами американскими. Позже международная организация по стандартизации выпустила систему стандартов качества ИСО серии 9000, которая охватила более 95 стран по всему миру. В первую очередь эти стандарты ориентированы на определение, понимание и документирование процессов системы качества, вплоть до уровня задач. Сейчас многие потребители во всем мире требуют сертификации производств по стандартам ИСО 9000 у организаций, у которых нет понятной, документируемой и работающей системы качества. В результате они теряют шансы на успех в борьбе за получение заказов. Наконец, самые последние концепции, которые принято именовать собирательным термином BPI, появились после 1990 г. как реакция на ограниченность применения, сложность и высокий риск реинжиниринга. Они заимствуют ряд методик последнего (PS — process simplification methods, j методы упрощения процесса, ВРЛ — автоматизация процесса), но используют практически все идеи ранних подходов. По сути дела, и непрерывные улучшения, и реинжиниринг требуют функционирования организационной структуры, базирующейся на процессном подходе. Такая структура организации в развитых странах — результат эволюционного процесса. Его промежуточными результатами были дивизиональная, матричная и проектная структуры. В принципе, организации должны иметь такую структуру, чтобы в рамках непрерывных улучшений процесса в них всегда находилось место для мероприятий по реинжинирингу.
Изучение концепций, интегрирующих в себе элементы кайзен и реинжиниринга, находят свое отражение в организационных изменениях, осуществляемых по следующей схеме:
— от организаций, основывающихся на линейно-функциональной структуре, — к организациям, использующим функциональную матрицу к промежуточному этапу освоения процессного подхода;
— от организаций с элементами матричной структуры — к организации с командной структурой;
— от организаций с командной структурой — к обучающейся организации.
Как было отмечено выше, в настоящее время разработаны различные подходы к интегра-
Серия «Экономические науки»
127
Менеджмент и маркетинг в организациях
ции непрерывного улучшения и реинжиниринга. Но развивается и другая точка зрения, в которой понятие «радикальный» перестало быть ключевым. Реинжиниринг «с чистого листа» столь радикален, сколь и разрушителен. Стремясь достигнуть фундаментального сдвига процессов от реинжиниринга к непрерывному улучшению процессов, компании начинают осознавать значение системы управления биз-нес-процессами (Business Process Management System — BPMS). Бизнес-аналитики используют ресурсы BPMS в качестве инструмента повышения конкурентоспособности предприятия и одновременно (реинжиниринг «с чистого листа»), и периодически, и непрерывно. Такой подход использует и положительные стороны реинжиниринга — творчество, проникновение, но устраняет прерывность и внедрение новых процессов без оглядки на прошлый опыт. Фактически для большинства фирм развитых стран вопрос эффективного корпоративного менеджмента, по сути, трансформируется сегодня в вопрос осознания ими значимости методологии и необходимости практического применения инструментов непрерывного улучшения, при этом концепция BPMS является по сравнению с кайзен более предпочтительной. Имея много общего с кайзен, концепция BPMS ориентирует менеджмент на более широкий диапазон: от небольших улучшений в ходе текущей работы до реализации таких проектов, как система автоматизированного производства (САМ) или система планирования потребности в материалах (MRP). Каковы позиции отечественного бизнеса в контексте рассмотренных тенденций организационного развития? Ключевым моментом является уровень реализации идей процессного подхода. Пока процессная ориентация не станет на самом деле идеологией российского менеджмента, его перспективы в конкурент-
Поступила 12.12.06.
ной борьбе с производителями экономически развитых стан следует оценивать пессимистически. К тому же большинство руководителей, ориентированных на использование процессного подхода, рассматривает его как инструмент сертификации производства и управления, а не как возможность совершенствования бизнеса. В лучшем случае, процессный подход рассматривается как один из базовых принципов TQM. Если при этом соблюдаются требования МС ИСО 9000:2000, то можно сказать, что идеология процессно-ориентированного управления фактически приводит к стиранию границ между системой менеджмента и управлением бизнес-процессами. Однако чтобы это случилось, необходима не просто регулярная и целенаправленная работа менеджмента, обученного и принимающего концепцию управления бизнес-процессами. Необходимо изменение мышления всего персонала. Характер этих изменений определен принципами МС ИСО 9000:2000 — ориентация на потребителя, вовлечение персонала, лидерство руководителя, системный подход к менеджменту и др. Важно обратить внимание на принципы концепции кайзен, расширяющие представление о требуемой для организационного развития организационной культуры. В их числе: открытое признание проблем, создание рабочих команд, делегирование полномочий каждому сотруднику, развитие самодисциплины. Очевиден радикальный характер изменений в области организационной культуры, которая становится в настоящее время главным фактором организационного развития. Столь же очевидна актуальность решения проблемы становления процессно-ориентированных систем управления в рамках концепции BPMS как важной предпосылки достижения отечественными предприятиями требуемого уровня конкурентоспособности.
128
ВЕСТНИК
I 2007 I № 1
