CC BY
71
Научная статья
DOI: 10.15593/2224-9354/2022.4.23 УДК 658.51:005.591.1
А.Г. Ташкинов
ВЛИЯНИЕ КОМПЛЕКСНОГО ВНЕДРЕНИЯ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАЗВИТИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
Рассмотрены исторические аспекты изучаемых систем. Описаны фундаментальные признаки, выявлены ключевые преимущества и существенные недостатки производственной системы Ford Production System. Раскрыты основные идеи НОТ. Выявлены предпосылки формирования философии бережливого производства при создании Toyota Production System. Проведено сравнение подходов с традиционной системой Г.Форда (FPS) производственной системой Т.Оно ^PS). Рассмотрен международный опыт «кайдзен» японской компании. Изучена существующая практика реализации мероприятий бережливого производства на отечественных предприятиях отраслей, авиационного двигателестроения АО «Компания «Сухой», АО «Пермский завод «Машиностроитель», автомобильной ПАО «КамАЗ», железнодорожной ОАО «РЖД». Проведен причинно-следственный анализ, сдерживающий реализацию бережливого производства на конкретном объекте научного исследования. Представлены методы системы мотивации персонала, направленные на вовлечение персонала в проектную и творческую деятельность. Исследован опыт вовлеченности персонала при институциональном подходе. Автором разработана концепция, включающая основные разделы применения бережливого производства для предприятия, выпускающего продукцию авиационной тематики, серийный выпуск узлов и компонентов двигателя реверсивное устройство, панель газогенератора и др. В статье детально описаны основные этапы. Отражены наглядные примеры в качестве инструментария бережливого производства для нахождения и устранения незначимой работы в инструментальном производстве: система 5С, визуализация, кайдзен, канбан, точно вовремя. Описан метод расчета экономического эффекта от реализации мероприятий Лин-проекта «Оптимизация технологических процессов в комплексе «Инструмент». Показаны фактические результаты, полученные в ходе реализации программы цифровая экономика на высокотехнологичном предприятии.
Ключевые слова: бережливое производство; внедрение, визуализация, развитие производственной системы; кайдзен, информационный стенд, Лин-проект, принципы бережливого производства, экономический эффект.
Одной из приоритетных задач, стоящих в настоящее время перед отечественной наукой в области экономики и управления промышленным производством, является поиск научно обоснованных решений функционирования производственной системы на основе разработки и применения методологии бережливого производства. Решение этой задачи качественно повысит операционную эффективность предприятия, что в целом позволит повысить конкурентоспособность промышленных предприятий. В связи с этим исследование, направ-
© Ташкинов А.Г., 2022
Ташкинов Алексей Григорьевич - начальник Координационно-методического центра внедрения цифровой экономики АО «Пермский завод «Машиностроитель», канд. экон. наук, доцент кафедры экономики и управления промышленным производством ФГАОУ ВО «Пермский национальный исследовательский политехнический университет», e-mail: [email protected].
ленное на изучение и нахождение эффективных способов, оказывающих влияние на комплексное внедрение бережливого производства, на эффективность развития производственной системы предприятия, является актуальным.
Для того чтобы сформировать общее представление об основных этапах исторических вехах развития производственной системы, необходимо рассмотреть вопросы становления производственной системы.
Известно, что изучение вопроса, связанного с эволюцией производственной системы, началось в конце XIX в. в работе Фредерика Тейлора (1856-1915), где впервые были изложены принципы научной организации труда. С этого момента и начинается отсчет времени научного исследования, направленного на изучение фундаментальных основ формирования и развития концепции бережливого производства на предприятии. Ф.Тейлор в своем исследовательском труде утверждает, что любой труд должен быть анализирован, разложен на составляющие элементы, представлен рационально. Таким образом, по мнению автора, труд может быть улучшен, передан другому работнику, справедливо вознагражден. Далее в истории развития производственной системы получает широкую известность функциональный подход. Появление данного подхода связано с научными трудами французского исследователя Анри Файоля, который является основателем классической административной школы управления и разработчиком организационно-административных принципов управления.
Далее в начале XX в. во время научно-технического прогресса в США г. Детройте появляется великий изобретатель конвейера Генри Форд (18631947), который совершает революционный переворот в истории. В мире его называют легендой Ford Production System. Метод Г.Форда стал основополагающим для автомобильных заводов всего мира. Его великим достижением считается использование конвейера на сборочной линии при выпуске автомобилей. При его непосредственном участии были разработаны принципы и проделана основная работа по установке автомобиля на конвейер. Работниками завода вначале был установлен генератор, двигатель, а после все шасси. Также необходимо было сократить и вообще ликвидировать время, затрачиваемое на поиск и доставку материалов и инструментов [1].
Для достижения эффективности развития производственной системы предприятия Г.Форд сформулировал три основных тезиса, которые стали использоваться при развитии производственной системы в массовом производстве. Во-первых, необходима настроенная система мотивации, рабочим необходимо платить адекватно, тогда они станут клиентами собственной продукции. Это очень важно как для рабочих, так и для собственников завода. Если рабочие будут знать, что их труд справедливо оплачен, что поддерживает руководство, то они станут заинтересованы в покупке своей продукции по выгодной цене. Во-вторых, чтобы синхронизировать процесс производства, необходимо распределить усилия при сборочной линии автомобиля. Можно го-
ворить о том, что философия бережливого производства закладывается с момента возникновения конвейерной сборки. Предпосылками данной философии являются набор многих составляющих элементов отдельных операций. В данном случае балансировка позволяет распределить мелкие операции, это ускорит или замедлит процесс при балансировке между операциями. В-третьих, общее время технологического и производственного цикла нужно сокращать. У Г. Форда было свое пароходство, медные рудники, которые он использовал в качестве ресурсов для обеспечения бесперебойной работы своего производства. За счет этого он решал основную экономическую задачу массового производства - снижение издержек и достижение бережливости.
Изучив принципы, изложенные в работах Тейлора, Г.Форд внедрил конвейерное производство, стандартизировал использование шаблонов в производстве, уменьшил количество движущихся частей в двигателе и других частях автомобиля и упростил процесс сборки. Он первым ввел отливку двигателя единым блоком цилиндров. Во избежание заторов и простоев была организована доставка деталей и узлов прямо в рабочую зону, а затем ликвидирована ходьба рабочих - детали двигались мимо рабочих, которые стояли на месте. Так возник известный конвейер Г. Форда.
В основу бережливого производства легла ставшая классической фраза Г. Форда: «В любой организации не должно быть ничего бесполезного». Идея заключается в том, что необходимо выявлять и устранять любые действия из всех областей деятельности, не создающих добавленной ценности [1].
Принципиальные инновации Г. Форда:
• использование взаимозаменяемости и простоты сборки;
• снижение количества действий, требующихся от каждого работника;
• изобретение и внедрение движущегося конвейера.
Все это привело к значительному снижению издержек, что в период с 1908 по 1920-е гг. позволило снизить стоимость автомобиля для потребителя на две трети. Рентабельность его нововведений была столь высока, что Г. Форд смог повысить заработную плату рабочих в два раза.
Учитывая рассмотренные предпосылки философии бережливого производства, можно заключить, что Ford Production System, балансированный поток производства, создание ценности являются первоисточником понятия -потока создания ценности, которые на современном этапе развития производственной системы используются при внедрении методов бережливого производства. Преимуществом системы Форда являются стандарты.
В основе производственной системы установлены стандарты. Стандартизируется практически все:
• время протекания цикла и способ его выполнения;
• конструкция и дизайн предмета;
• нормирование рабочей смены;
• поведение работника;
• организация рабочего места;
• работа оборудования;
• выполнение однотипных операций.
Таким образом, можно стандартизировать основные аспекты деятельности.
Достоинствами использования стандартов являются:
• накопленный и формализованный опыт работы;
• наиболее эффективные методы;
• безопасные условия труда;
• работа с минимальными затратами;
• выполнение качественной работы;
• возможность проводить обучение лучшим практикам работы.
Однако в системе FPS есть существенный недостаток. Высокостандарти-зированный труд помогает в основном обеспечивать базовые потребности работника, при этом работник чувствует себя винтиком в едином механизме. В этом случае работник выполняет работу, как прописано в стандарте, инструкции. Он не вправе изменить ситуацию, так как его мнение не учитывается при решении задачи. В данном случае работник понимает, что от него ничего не зависит, что он не в состоянии повлиять на ситуацию, тем самым он не проявляет особого энтузиазма для решения проблемы.
Тем временем на научно-технической арене появляется Алексей Капито-нович Гастев (1882-1939), русский революционер, профсоюзный деятель, создатель «социальной инженерии» - науки о рациональном использовании труда. Он стал руководителем Центрального института труда в 1922 г. Гастев является основоположником научной русской мысли об организации труда.
А.К. Гастев утверждал, что новое оборудование и технологии никогда не принесут полноценной пользы, если их внедрение не будет дополнено эффективной системой мотивации сотрудника к творчеству и профессиональному развитию [2].
Организация рабочего места (ОРМ) по А. Гастеву должна обеспечивать наименьшие затраты фактического времени на выполнение работы (операций); возможное освобождение рабочего от монотонного ручного труда; социальные условия труда [3]. В России регулярно проводится Кубок Гастева - соревнование компаний в области операционного совершенства.
Исходя из этого основными преимуществами являются исследования и направления:
• теория трудовых отношений;
• организация производственных процессов;
• проектирование (организация) рабочего места;
• методика обучения работ;
• нормирование труда.
Конкретизируя перечисленные преимущества, необходимо рассмотреть и недостающую часть знаний об управлении производством. Основным упущением НОТ является неумение использовать человеческий фактор. Отсюда следует вывод, что чрезмерная централизация управления препятствует развитию инициативы работников на местах, использованию человеческих ресурсов. Только в сочетании централизованного руководства с самостоятельностью и творческой инициативой на рабочих местах возможна рациональная организация производства и выполнение задач с наибольшим эффектом. Способствуя стабилизации рабочих кадров на предприятии, росту трудовой и творческой активности работников, социальные факторы оказывают непосредственное воздействие на повышение эффективности развития производственной системы.
Упомянутые подходы к управлению часто классифицируют как постфорди-стские (или посттейлоровские) [2]. Система Тейлора предусматривала разделение и планирование производства, определение с помощью хронометража наилучших при выполнении работы. Тейлоризм для некоторых специалистов стал ругательным словом, синонимом бездумного и безликого труда. Однако Тейлор стал автором инноваций, которые использовал позднее Г. Форд, а затем и создатели производственной системы «Тойота»:
• стандартизация работы;
• уменьшение времени цикла;
• хронометраж движения работников;
• система измерения и анализа совершенствования процесса.
Далее на промышленном горизонте появляется Сакийши Тойода, владелец японской компании. Компания занималась выпуском прядильных станков. Бизнес семьи Тойода возник в 1894 г., когда Сакийши Тойода создал свой первый деревянный прядильный станок. В 1926 г. компания начала выпуск автоматических ткацких станков, производство которых сохранилось в «Тойоте» до сегодняшнего дня [4].
Современное производство предъявляет высокие требования и к таким свойствам производственной системы, связанным с организацией труда, как экономическая и социальная эффективность, надежность, управляемость и адаптивность.
Решением актуальной проблемы занимался основатель японской автомобильной компании TOYOTA Тайити Оно, который является основателем японской культуры - кайдзен. Тайити Оно (1912-1990) был японским инженером и предпринимателем, получил международную известность благодаря созданию производственной системы Тойоты (TPS), является автором концепции бережливого производства [5].
В 1943 г. были разработаны инструменты для улучшения производственных процессов. Американский ученый, статистик и консультант по менеджменту Уильям Эдвардс Деминг (1900-1993) в 1950 г. на встрече с 45 японски-
ми крупными промышленниками предложил им уверовать в свою способность производить качественные товары и «экспортировать качество в обмен на продовольственные товары». В 1950 г. внедрены принципы TPS. С 1960-1970-е гг. распространены методы для поставщиков компании [5]. В 1984 г. создано совместное предприятие Toyota @ General Motors. В 1988 г. Джоном Крафчиком, научным сотрудником Массачусетского технологического института был введен термин Lean Production. Термин LEAN («бережливое производство») появился в американском менеджменте.
В 1990 г. была опубликована известная книга «The machine that changed the world (Машина, которая изменила мир)» [6]. Джеймс Вумек и Дэниел Джонс в этом научном труде описали результаты своих пятилетних научно-практических исследований, книга получила всеобщее мировое признание. TPS была принята научным сообществом в качестве модели производственной системы.
Как было сказано ранее, изучение истории по системе ведет нас к работам Ф.Тейлора и внедренной на автомобильных заводах производственной системе Г. Форда в начале XX в. Японцы при разработке метода по системе 5S систематизировали наработки и адаптировали этот метод под свой японский менталитет. Для того чтобы эти шаги были понятны, они были адаптированы, описаны аббревиатурой 5S - 5 шагов поддержания условий по-японски [5, 7]:
• seiri (упорядочи свое рабочее место);
• seiton (приведи все в порядок);
• seiso (наведи порядок);
• seiketsu (аккуратность);
• shitsuke (подчинение).
Этот перевод был осуществлен на русский язык так, чтобы все шаги начинались с буквы С:
• сортировка;
• самоорганизация;
• содержание в чистоте;
• стандартизация;
• совершенствование.
Приводя перечисленные факты, приходим к тому, что японцы в первой половине ХХ в. позаимствовали у США принципы, впоследствии названные бережливой организацией производства, а затем развили их, довели до совершенства.
В этой связи можно утверждать, что при создании производственной системы Тойоты учитывались существовавшие тогда научные подходы и востребованные в социально-экономических условиях принципы Ф. Тейлора, Г. Форда, А.К. Гастева.
Для того чтобы раскрыть современные тенденции развития производственной системы, рассмотрим предпосылки философии кайдзен (непрерывное
совершенствование). В этой связи следует упомянуть источники, в которых раскрыты данные принципы кайдзен [8-11]. Использование кайдзен на российском предприятии, как правило, осуществляется через созданную отлаженную систему подачи и реализации кайдзен-предложений по улучшениям (КПУ), через разработанный механизм организации и реализации проектов бережливого производства (Лин-проектов) [12].
Непрерывное совершенствование - целевая задача бережливого производства. Японское слово «кайдзен» состоит из двух иероглифов, соответствующих русским словам «изменение» и «улучшение», т.е. изменение к лучшему, или «совершенствование» [8].
Есть два уровня кайдзен. Первый уровень иногда называют точечным: это кайдзен-событие обычно возникает, когда менеджер из заводской службы проходит по цеху и замечает беспорядок на одном участке. Он находит мастера этого участка и обсуждает увиденное событие. Мастер получает совет и немедленно запускает процесс улучшения организации рабочих мест. Само по себе это очень хорошо, но следует быть осторожным, так как точечные кайдзен-события не должны поглотить работающих, чтобы не забывать о системе в целом.
Второй уровень - системный кайдзен возникает тогда, когда заводской менеджер сам осознает, что производство основного продукта ухудшается, скатывается от роста к невыполнению заказов, слишком большим запасам. Понимание этого приводит к созданию команды, которая работает над улучшением путем создания карт созданием потока ценности.
Системный кайдзен приводит к точечным кайдзен. В данном случае команда скоро понимает, что системный кайдзен приводит к множеству точечных событий. Когда точечные кайдзены будут осуществлены, команда станет ближе к своему видению будущего состояния. Учитывая данные уровни, можно сделать вывод, что правильнее в первую очередь смотреть на вещи системно, а узкие задачи проявятся сами.
Применительно к улучшению деятельности предприятия концепция кайд-зен является своего рода философией непрерывного совершенствования внутри самого предприятия.
Ключевыми компонентами «кайдзен» являются:
• командная работа малыми группами;
• самодисциплина работающих;
• осознанное отношение к работе;
• вовлеченность всего персонала;
• подача и реализация кайдзен-предложений по улучшениям;
• получение синергетического эффекта и результатов.
Задействование этих компонентов ведет к сокращению потерь, эффективной организации производства, рабочих мест, работы оборудования, контролю
качества, снижению и экономии издержек, а в масштабах всего предприятия -внедрению стандартных процедур.
Рассмотрим международный опыт решения проблем на принципах кайдзен японской компании Toyota Engineering Corporation. Хорикири Тосио является главным консультантом ряда крупных компаний в Китае, США, Японии и России.
Представим практический пример решения проблем на принципах кайдзен в японской компании Toyota Engineering Corporation. Для решения проблем используется инструмент визуального контроля - автономизация. Суть его заключается в том, что в любой момент наблюдения за процессом на производстве сотрудник должен понимать, что он осуществляет визуальный контроль, должен видеть, что существуют отклонения от производимого качества продукции. Обязательным требованием является информирование сотрудника при отклонении в работе процесса. Это является универсальным способом решения проблемы по отклонению на производстве. Когда сотрудники знают, что существуют отклонения от нормы, они также включаются в процесс поиска проблем. В японской компании Toyota Engineering Corporation существует такая практика, что за поиск и нахождение отклонений, а также помощь в их разрешении не наказывают материально, как это принято в России и США, а наоборот, платят сотрудникам бонус и поощряют их за то, что они работают над тем, чтобы производство выдавало более качественный продукт [11].
С учетом рассмотренных вопросов становления производственной системы представим сравнение подходов с традиционной системой Г. Форда (Ford Production System - FPS) и производственной системой Т. Оно (Toyota Production System - TPS) (табл. 1).
Таблица 1
Сравнение подходов с традиционной системой Г. Форда (FPS) и производственной системой Т. Оно (TPS)
Признак системы Традиционная система Г. Форда (FPS) Производственная система Т. Оно (ТР8)
1. Время Происходит привязка к производственному циклу изготовления изделия Происходит планирование времени такта
2. Тип производства Производство большими партиями. Используется массовое производство Непрерывный поток единичных изделий. Работа мелкими партиями
3. Тип системы Используется выталкивающая система Используется вытягивающая система
4. Расстановка оборудования Осуществляется по типу выполняемой операции. Редкая переналадка оборудования Осуществляется по технологическому потоку. Быстрая переналадка оборудования
5. Работа процесса Происходит остановка процесса после принятия решения Происходит автоматическая остановка процесса
6. Персонал Используется узкая специализация и низкая квалификация персонала Используется расширенная специализация и высокая квалификация персонала
7. Качество Обеспечение качества посредством контроля Контроль качества встраивается в процесс
8. Решение проблем Проблемы замалчиваются, происходит тушение локальных «пожаров» Проблемы устраняются за счет подачи и реализации кайдзен-предложений по улучшениям
1. В FPS происходит привязка к производственному циклу изготовления изделия. В системе ТPS используется время такта - интервал, с которым готовую продукцию отгружают потребителю.
2. Идеал в FPS - это массовое производство. В системе ТPS - выровненное производство, а в идеале - поток единичных изделий, т.е. происходит работа мелкими партиями. Поток единичных изделий организован в виде ячеек. Наиболее распространенный вид U-образная ячейка, позволяющая минимизировать переходы работающих между операциями и обеспечивать возможность различной последовательности выполнения задач. Облегчается общение между людьми и получение обратной связи. Уменьшается объем незавершенного производства, сокращается время протекания процесса и операционные расходы.
3. В FPS используется обработка изделий крупными партиями с максимальной скоростью, исходя из прогнозируемого спроса с последующим перемещением изделий на следующую производственную стадию или на склад, независимо от темпа следующего процесса. В данном случае происходит выталкивание, т.е. детали мгновенно передаются на следующую операцию. В системе ТPS при потоке единичных изделий используется вытягивающая система -«точно вовремя», т.е. детали передаются на следующую операцию только тогда, когда это нужно следующей операции. Производство на предыдущем процессе (поставщике) не начинается до тех пор, пока с последующего процесса не получен запрос на требуемые изделия.
4. В FPS расстановка оборудования происходит по типу выполняемой операции. В системе ТPS расстановка оборудования происходит не по типу, а по технологическому потоку. Время переналадки минимизируется путем проведения части переналадки при работающем оборудовании.
5. В FPS обеспечение качества происходит посредством контроля. При появлении проблемы в системе ТPS используется визуализация, загорается сигнал - «андон». Андон позволяет сделать шаг к повышению качества.
6. В FPS рабочий привязан к станку, используется узкая специализация и низкая квалификация персонала. В системе ТPS один рабочий за счет расширенной специализации и высокой квалификации может расширить зоны обслуживать одновременно несколько единиц оборудования.
7. В FPS используется внешний контроль, обеспечение качества посредством контроля. В системе ТPS контроль качества встраивается в процесс, который осуществляется на рабочем месте за счет «автономизации».
8. В системе FPS проблемы замалчиваются, происходит тушение «пожаров». В системе ТPS происходит непрерывное обучение и ротация персонала, освоение смежных специальностей, проблемы выявляются и устраняются за счет подачи и реализации кайдзен-предложений по улучшениям.
C учетом рассмотренных подходов FPS и ТPS приходим к заключению, что в значительной степени ЬЕАК представляет собой фундаментальный
сдвиг парадигмы от выталкивающей FPS «партиями и очередями» к гибким системам ТPS, основанным на клиенториентированном подходе, «потоке единичных изделий», «точно вовремя». «Партия и очередь» включает в себя массовое производство больших запасов продуктов заранее на основе потенциальных или прогнозируемых потребностей потребителей, в то время как система «потока единичных изделий» перестраивает производственную деятельность таким образом, что этапы обработки изготовления изделий выстраиваются непосредственно рядом в каждом непрерывном и единичном потоке. При правильном выстраивании потока изменение спроса может быть учтено без существенных потерь складских запасов, незавершенной продукции, связанных с традиционным серийным производством. Компании используют ЬЕАК по трем фундаментальным причинам. Во-первых, высококонкурентный глобализированный рынок конца XX - начала XIX в. требует от компаний постоянного снижения затрат, чтобы они могли увеличить прибыль или снизить цены за счет «устранения всех аспектов предприятия, не добавляющих ценности продукту». Во-вторых, отзывчивость покупателей является ключевым фактором. Это быстро меняющиеся предпочтения потребителей, что требует разнообразия и выбора ассортимента продукции. Наконец, быстрое и качественное производство желаемых товаров. Таким образом, эффективность, оперативность и качество в современных рыночных условиях становятся основной «триадой» достижения целей ЬЕАК. Это приводит к пониманию того, что ЬЕАК в основном сосредоточено на выявлении и устранении незначимой работы и дальнейшем использовании этих действий для повышения ценности конечного продукта.
Поскольку большинство производственных систем, которые нам известны сегодня, внедряют многие предприятия нашей страны, рассмотрим примеры формирования производственных систем промышленных предприятий различных отраслей.
Несомненными первопроходцами в России по бережливому производству считаются компании автомобильной отрасли - Горьковский автомобильный завод (ГАЗ) г. Нижний Новгород, ПАО «КамАЗ» г. Набережные Челны. Изучая опыт этих компаний, можно выявить отличительные особенности формирования производственных систем. КамАЗ является крупным экспортером автомобильной техники, автобусов, электробусов, тракторов, запасных частей более чем 40 стран, шестнадцатикратным победителем ралли Париж -Дакар. Выпускает более 60 моделей и свыше 1500 комплектаций. Развита дилерская сеть в РФ, которая насчитывает 185 субъектов. Рассмотрим пример становления производственной системы ПАО «КамАЗ» PSK (рис. 1) [13, 14].
Аббревиатура PSK основывается на принципах производственной системы Тойоты, охватывает все уровни структурных подразделений, поставщиков. На рис. 1 видно, что история начинается с 2006 г., с этапа обучения руководства, которое проходило в японской компании ТОУОТА по курсу «Лидерство». После
обучения руководства формируется и принимается декларация единых корпоративных целей ПСК, которая распространяется на все подразделения. В последующие годы развертывания Р8К кардинально меняется позиция первых руководителей, которые начинают лично участвовать в подаче и реализации проектов.
2006/07
•Обучение руководства КамАЗа по курсу «Лодерство»
•Создание КРПС
2008
•Принятое единых корпоратовных целей
•Изучение опыта
«ГАЗ»
•Создание 4 эталонных участив корпоративного уровня
2009
•Создание 106
эталонных участков
•Открытие совместных проектов с Даймлер
2012
2011
2010 •Реализация •Начало работы по
проекта реализации
•Интеграция «Маяк» совместного
PSK (КамАЗ) на АВЗ проекта со
и TOS (Daimler). стратегичес-
Старт проекта •Переос- ким партнером
«Маяк» мысление "Daimler"
•Начало и распростра- «Синхрони-
нение опыта зация потока
подготовки проекта изготовления
консультантов «Маяк» грузового
noPSK на заводы ОАО «КамАЗ» автомобиля»
•Включение •Интеграция
bPSK •Развитие РЭКи
поставщиков PSK производствен-
и сервисные в офисных ных систем
центры процессах совместных предприятий
2013
•Проведение первого аудита TOS-assessment PSK специалистами компании Daimler
•Начало работы
тренинг-центра
«Фабрика
процессов»
•Завершение I этапа проекта
«Синхронизация потока
изготовления
грузового
автомобиля»
2014 2015
•Организация
•Проведена конкурса
сессия «Лидер РЭК»
стратегического
развитоя •Сертификация
PSK+ системы
с участием менеджмента
ТОР-менеджеров бережливого
в ПАО «КамАЗ» производства
и компании в ПАО «КамАЗ»
DAIMLER AG •На Фабрике
•Создание процессов
нового разработаны
тренинга на новые
Фабрике тренинги
процессов «Сборка
«Повышение Лего-КамАЗов»,
эффективности «ЭМЕО»
офисных на примере
процессов» процесса перенакладки штампа
2016
•На Фабрике
процессов
разработаны
новые
тренинги
«Е2Б>,
«Логистические процессы»
•Интеграция производственных систем ПАО «КамАЗ» и их поставщиков
2017
•Реализация 2-го этапа проектов: «Повышение эффективности процессов на ГСК», «Трансформация системы менеджмента качества ПАО «КамАЗ»
•Начало работ 'Интеграция по реализации производствен-проектов: ных систем «Повышение ПАО «КамАЗ» эффективности и его постав-процессов на ГСК»,
«Трансформация системы менеджмента качества ПАО «КамАЗ»
2018
•Начало цифровой транформации ПАО «КамАЗ»
•Открытие проектов по цифрови-зации
•Демонстрация цифровой трансформации наПРЗ
•Стартап КАИ
щиков
Рис. 1. История развития PSK ПАО «КамАЗ»
Создаются 4 эталонных участка корпоративного уровня. 2009 г. ознаменовался переходом на качественно новый уровень. Создается 106 эталонных участков. Ведется работа по стандартизации и визуализации основных процессов. Проходят подготовку 12 лин-тренеров. Создаются эталонные участки в цехах. Происходит открытие совместных проектов с Daimler. В 2010 г. осуществляется интеграция PSK с Daimler. Дан старт проекта с немецкой компанией Daimler «Маяк» на сборочном конвейере. Было проведено картирование процесса сборки, выявлены простои, потери при сборке, был просчитан такт сборки автомобиля (240 секунд = 4 минуты). В 2011 г. проект «Маяк» распространен на прессово-рамный и литейный заводы. В следующий год был открыт проект синхронизации, который предусматривал комплексное внедрение бережливого производства. В проекте участвовали все заводы, были проведены замеры и расчеты по каждому процессу переналадки, проведена оценка оборачиваемости запасов, просчитано, с какой скоростью оборачиваются запасы. В результате проведенных мероприятий было сокращено в 10 раз время работы на переналадку штампов, улучшили технологию штамповки деталей при многостаночном обслуживании. В 2013 г. немецкой компанией Daimler был проведен аудит заводов по внедрению инструментов бережливого производства, применяемых на КамАЗе. В 2014 г. была организована Фабрика процессов, проведены тренинги повышение эффективности производственных и офисных процессов. В 2015 г. была проведена сертификация системы менеджмента бе-
режливого производства, получен сертификат. В 2016 г. происходит интеграция Р8К с их поставщиками. В 2017 г. реализован 2-й этап проектов - повышение эффективности производственных процессов, внедрение новых моделей. В 2018 г. происходит начало цифровой трансформации. Открытие проектов по цифровизации. Автоматизация основных процессов производства сборки автомобиля. Создание цифрового паспорта автомобиля.
Необходимо отметить, что главными действующими лицами в вопросах выравнивания процессов и устранения перегрузок стали рабочие и бригадиры. Освоив инструменты бережливого производства, картирование потока создания ценности, они самостоятельно стали устранять имеющуюся неравномерность загрузки персонала, которая достигала разности по некоторым операторам в десять раз. После выравнивания процессов разница стала составлять в пределах 20 %. За счет снижения времени такта выпускаемой продукции на главных сборочных конвейерах производительность труда выросла на 20 %. Обеспечен выпуск 48 000 автомобилей на одном конвейере [13, 14].
Таким образом, комплексное внедрение бережливого производства позволило повысить операционную эффективность Р8К, достигнуть роста показателей, представленных в табл. 2.
Таблица 2
Развитие Р8К ПАО «КамАЗ» в 2006-2018 гг.
№ п/п Показатель развития производственной системы Итого за 2006-2018 г.
1 Обучено принципам и методам «Бережливое производство» 100 % персонала, чел. 101 992
2 Подано кайдзен-предложений 1 458 527
3 Внедрено кайдзен-предложений 1 293 803
4 Открыто проектов 27 661
5 Внедрено проектов 20 953
6 Охвачено системой 5 С рабочих мест 35 452
7 Охвачено системой ТРМ, ед. оборудования 13 773
8 Охвачено системой 8МББ, ед. оборудования 225
9 Стандартизировано опреаций 3822
10 Визуализировано операций 3053
11 Высвобождено площадей, тыс. м2 641
12 Высвобождено оборудования, ед. 4479
Получен экономический эффект, млрд руб. 38,203
Далее представим бережливый подход производственной системы ОАО «Российские железные дороги» (РЖД). РЖД являются предприятием, обеспечивающим обороноспособность страны, крупнейшим в мире из транспортных компаний, численность работников свыше 1 миллиона человек.
РЖД при внедрении бережливого производства используют проектный подход - проектное управление, процесс продолжается более 10 лет [15].
С 2016 г. начали системно внедрять показатели и определять экономический эффект от внедрения проектов. В обществе организован и функционирует отдел бережливого производства, который находится в подчинении заместителя гендиректора - главного инженера. В целом работу в компании по внедрению бережливого производства курирует также заместитель гендиректора - главный инженер. В компании действует трехуровневая система управления.
Создана сеть проектных офисов в виде рабочих групп для реализации проектов бережливого производства на трех уровнях управления. В основе проектов используется цикл РБСЛ. Отдел занимается организацией кайдзен и мониторингом проектной деятельности.
Структура органов управления бережливого производства достаточно автономная, так как охватывает все уровни управления. Внедрено программное обеспечение управление проектами. Очень понятная, прозрачная система подтверждения эффекта. Но есть минусы этого подхода, основной минус заключается в высвобожденных работниках, занимающихся на местах развитием производственной системы РЖД.
Люди, занятые проектами, совмещают и другие задачи инженерного характера. Такая система управления регламентирована через внутренние организационно-распорядительные документы компании, позволяет экономить на заработной плате путем совместительства, доплат за реализацию проектов.
Система мотивации выглядит следующим образом: 50 % относительно достигнутого эффекта идет в счет компании, в виде экономии, 30 % - размер поощрения, 20 % остается на предприятии с целью фонда развития ПС РЖД, эти деньги можно потратить на реализацию дальнейших проектов, на организацию рабочих мест, улучшение условий труда и другие мероприятия.
Обучение людей организовано в корпоративном университете РЖД. Открыта своя Лин-лаборатория. Организован дистанционный формат обучения. Организована популяризация внедрения ПС РЖД. По данным 2020 г. вовлечено в проектную деятельность 19 316 чел., реализовано более 2000 проектов, получен экономический эффект в сумме 1798 млн руб. [15].
Следующим предприятием в исследовании является АО «Компания «Сухой», которая входит в Объединенную авиастроительную корпорацию, отрасль авиационного двигателестроения, численность работников более 24 тыс. Данная компания производит самолеты и выпускает гражданскую продукцию для Министерства обороны РФ по госконтрактам. Компания является лидером по внедрению бережливого производства, входит в состав Госкорпорации «Ростех» [16].
Работу в компании по бережливому производству координирует директор департамента развития производственной системы. Работа организована через разработку плана по стратегии предприятия и расписана по срокам на текущий год, на средний - 3 года, долгосрочный - 5 лет. Инициатором стратегии предприятия является генеральный директор. На текущий период цели прописываются с ключевыми показателями эффективности (КПЭ) на каждый уровень управления.
Органом, осуществляющим деятельность по достижению целей, КПЭ с вовлечением персонала, является координационный совет, который на ежемесячной основе контролирует выполнение целей и показателей. Разработкой методологии бережливого производства и внедрением ее в производство занимается департамент развития производственной системы. Штат состоит из директора ДРПС и ведущих специалистов по направлениям. Организована структура поддержки, которая заключается в том, что рабочий имеет право высказать свою проблему бригадиру, мастеру, далее по цепочке начальнику цеха, т. е. на каждом этапе есть обратная связь. Работник понимает, что его слышат и проблемы решают. Создают ему комфортную среду обитания и понимание того, что он действительно здесь нужен и приносит определенную значимость. В целом создана прозрачная, понятная каждому работнику обратная связь «снизу-вверх». В каждом цеху организована работа по визуальному менеджменту, работа ведется на основе опыта Росатома. В цеху на производственной площадке установлен информационный центр, где проходят оперативки начальника цеха, специалистов с обязательным участием директора по производству. Это позволяет видеть реальные проблемы на производстве и принимать оперативные меры по их устранению. В качестве визуального менеджмента используется информационный центр цеха в виде обратной связи. Работы по визуальному менеджменту отражаются на информационном центре в каждом цехе.
Таким образом, АО «Компания «Сухой», которая входит в состав АО «ОАК», за счет внедрения инструментов бережливого производства, как 58, 8МББ, ТРМ, бережливая планировка, система непрерывных улучшений, повысила производительность в 5 раз, экономический эффект составил 28,9 млн руб. в год [17].
Поскольку автор научно-практического исследования является официальным работником АО «Пермский завод «Машиностроитель», разработчиком методологии бережливого производства, в статье будет рассмотрено развертывание концепции внедрения бережливого производства в АО «Пермский завод «Машиностроитель».
АО «Пермский завод «Машиностроитель» является высокотехнологичным, инновационным предприятием, одним из передовых, относительно стабильно и динамично развивающихся предприятий оборонно-промышленного комплекса. Сегодня перед пермским заводом стоит амбициозная задача - увеличить к 2025 г. до 30 % в общем объеме производства долю продукции гражданского назначения. Для ее решения принимается комплекс мер, связанных с поиском заказов, модернизацией и диверсификацией производства, отработкой новых технологий. В настоящее время весомую часть в доле гражданской продукции занимает авиационная тематика [18].
Необходимость внедрения концепции бережливого производства продиктована факторами, препятствующими повышению конкурентоспособности пред-
приятий на рынке машиностроения, такими как устаревшие технологии, низкое качество продукции, дефицит финансовых ресурсов. В условиях внедрения цифровой экономики бережливое производство становится важнейшим фактором повышения конкурентоспособности предприятия и является наиболее эффективным, надежным и малозатратным способом достижения поставленных целей.
Именно для обеспечения и повышения уровня конкурентоспособности в АО «Пермский завод «Машиностроитель» в экономических условиях и комплексной оптимизации производственной системы предприятия руководством предприятия принято решение о внедрении элементов бережливого производства при реализации программы «Цифровая экономика» в июле 2018 г.
За это время в составе Управления информационных технологий (УИТ) было образовано новое подразделение - Координационно-методический центр внедрения цифровой экономики (далее - КМЦ), курирующий работы по внедрению бережливого производства.
По результатам анализа внутренней среды были выявлены сдерживающие проблемы, возникающие при внедрении бережливого производства.
1. Цель на получение быстрого результата без должной отдачи. На момент проведения анализа в АО «Пермский завод «Машиностроитель» было выявлено, что не реализован базовый принцип стратегической направленности бережливого производства. Внедрение бережливого производства основывается на краткосрочных целях развития и не учитывает стратегию развития. Высшее руководство требует обеспечить результативность предпринятых действий за короткий срок, недостаточный для развития бережливого производства. Отсутствует программа обучения основам бережливого производства. Заинтересованность персонала низкая и недостаточно выделяется финансовых ресурсов для материального стимулирования работников и рабочих групп, участвующих при реализации Лин-проектов.
2. Отсутствие согласованности бережливого производства с другими системами управления. Инструменты бережливого производства не связаны поэлементно ни с одной системой управления. Подход к бережливому производству со стороны руководства носит несистемный характер, отсутствует понимание важности данной концепции. Бережливое производство рассматривается как временные меры, с неизвестной эффективностью и результативностью, поэтому они не участвуют в общей системе управления.
3. Отсутствие лидерства высшего руководства. Бережливое производство - это концепция, в большей части основанная на приверженности людей внесению изменений и улучшений в рабочую деятельность, и без приверженности высшего руководства добиться инициативы от работников трудно. Одной из особенностей бережливого производства является идеология, не свойственная большинству российских организаций. Поэтому лидерство высшего руководства как вектор развития организации очень важен для бережливого
производства. На момент начала работ по внедрению бережливого производства лидерство высшего руководства отсутствует.
4. Несистемность внедрения. Предпринятые действия по внедрению бережливого производства носят несистемный характер, возникают системные противоречия при внедрении. Для более крупных проектов по внедрению бережливого производства не учтены и не продуманы дополнительные поддерживающие мероприятия, позволяющие более эффективно внедрять новые методы управления в организации. Отсутствует также методическая документация, описывающая последовательные процедуры внедрения бережливого производства.
5. Отсутствие обратной связи, материального стимулирования работников и рабочих групп, участвующих в реализации Лин-проектов. Одной из особенностей бережливого производства является мотивация. На момент проведения анализа выявлено, что отсутствует документ, который должен регламентировать условия начисления и размер вознаграждения работников, участвующих при подаче и реализации кайдзен-предложений, внедрении Лин-проектов, повышающих эффективность производства за счет применения инструментов бережливого производства.
Проведенный анализ позволил выявить некоторые системные ошибки, допущенные при внедрении бережливого производства на АО «Пермский завод «Машиностроитель».
Исходя из этого, автором представлен причинно-следственный анализ существующих проблем внедрения бережливого производства на АО «Пермский завод «Машиностроитель», который показал, что в наибольшей степени на результат оказывают такие факторы, как организация и координация работ с руководителями рабочих групп, механизм реализации Лин-проектов, мотивация персонала (рис. 2).
К началу 2019 г. в подразделениях завода накоплен опыт, как позитивный, так и негативный, связанный с внедрением бережливого производства. Однако для комплексного внедрения бережливого производства требуются системные мероприятия по развитию производственной системы. Неотъемлемой частью их является, на наш взгляд, развертывание концепции ЬЕАК. Полномасштабному развертыванию концепции ЬЕАК в АО «Пермский завод «Машиностроитель» должен предшествовать ряд основных этапов по внедрению инструментов бережливого производства в пилотном структурном подразделении (рис. 3).
В настоящей концепции изложены основные этапы по внедрению инструментов бережливого производства в пилотном структурном подразделении, принципы и ближайшие перспективы внедрения бережливого производства в производственные процессы подразделений АО «Пермский завод «Машиностроитель». Концепция ЬЕАК охватывает начальный и последующие этапы (2018-2020 гг.) преобразований АО «Пермский завод «Машиностроитель».
Рис. 2. Причинно-следственный анализ существующих проблем внедрения бережливого производства
в АО «Пермский завод «Машиностроитель»
Рис. 3. Укрупненные этапы развертывания концепции ЬЕАЫ в АО «Пермский завод «Машиностроитель»
1. Оценка и выбор объекта в качестве пилотного подразделения Оценка и выбор объекта обусловлена тем, что значение инструментального производства определено тем, что его эффективная организация существенно влияет на производственно-хозяйственную деятельность завода. В общих затратах на технологическую подготовку производства затраты на оснастку доходят до 60 %. От рациональной организации инструментального производства в значительной степени зависит успех работы всего завода, в частности такие критерии, как качество продукции, ритмичность работы и рентабельность. В процессе обоснованного выбора объекта работниками Координационно-методического центра внедрения цифровой экономики (КМЦ - далее центр) был проведен анализ общих потерь рабочего времени при выпуске продукции в производственных подразделениях за 2018 г. [19].
Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод, что основные усилия по устранению потерь в производственном процессе необходимо направить на потери, доля которых в общем объеме потерь достаточно высока. Данная особенность заключается в том, что цех инструментального производства среди
других производственных подразделений имеет 17,80 % потерь, связанных с подготовительно-заключительным временем, что в целом сказывается на общем времени при выпуске продукции. На основе проведенного анализа, учитывая выполнение основных этапов реализации мероприятий по внедрению Лин-проекта «Оптимизации бизнес-процессов в комплексе Инструмент», внедрение бережливого производства в пилотном структурном подразделении нужно начинать в комплексе «Инструмент». Основной вид деятельности -производство средств технологической оснастки (пресс-формы, штампы и др.), изготовление режущего, мерительного инструмента.
При определении основных задач был проанализирован передовой мировой опыт в области цифровизации инструментального производства (методология фирмы ZOLLER «Tool Management Solution») и лучшие практики в российском ОПК.
Кроме того, внедрение Лин-проекта с использованными механизмами ввода первичной информации по месту их возникновения в электронном виде позволит решить следующие конкретные задачи:
1) ведение сквозного учета инструмента, технологической оснастки в электронном виде от ЦИС до карточки производственного работника с привязкой к конкретному рабочему центру. Решение данной задачи позволит в реальном времени получать данные о наличии и местонахождении любой единицы инструмента и технологической оснастки;
2) определение потребности в покупном стандартизованном инструменте тремя основными методами: статистическим; методом экспертных оценок и методом прямых расчетов. Совокупное применение всех методов уже на первом этапе внедрения позволит сформировать прогноз потребности в инструменте с точностью 10-15 %. С накоплением информации точность прогнозов будет возрастать. Целевым показателем точности прогноза является значение 5 %;
3) определение и поддержание минимального страхового запаса инструмента на рабочих центрах, складах и инструментальных кладовых. Определение размера страхового запаса инструмента на первом этапе в 25 % от потребности в инструменте. По мере совершенствования системы учета и планирования считать целевым показателем страхового запаса значение в 10 %;
4) совершенствование планирования и управления инструментальным производством, в результате которого на основе МНС и карт производственных заказов производится расчет норм времени и материалов на производство оснастки и инструмента. Оценивается приоритетность заказов исходя из производственных возможностей комплекса «Инструмент», планируется выполнение заказов собственными силами и, при необходимости, осуществляется заказ на изготовление в других цехах завода или силами подрядных организаций.
2. Формирование и реализация мероприятий внедрения Лин-проекта
Для реализации Лин-проекта назначается руководитель рабочей группы. Рабочие группы, внедряющие Лин-проект, формируют план работ, на которых
выполняется внедрение инструментов бережливого производства, разрабатывают основные этапы с определением мероприятий и результатов (табл. 3).
Таблица 3
Основные этапы реализации мероприятий Лин-проекта
Этап Содержание мероприятий Результаты
1. Подготовительный 1. Разработка, согласование и утверждение Лин-проекта «Оптимизация бизнес-процессов». 2. Разработка методических рекомендаций по формированию рабочих групп в рамках реализации цифровой экономики, проектов бережливого производства. 3. Формирование и обучение рабочей группы 1. Утвержденный Лин-проект «Оптимизации бизнес-процессов в комплексе «Инструмент». 2. Методические рекомендации по формированию рабочих групп в рамках реализации цифровой экономики, проектов бережливого производства. 3. Распоряжение о формировании и обучении рабочей группы
2. Аналитический 1. Определение действующей и планируемой информационной инфраструктуры. 2. Картирование существующих производственных и информационных потоков создания ценности «Как есть». 3. Определение потребности в покупном инструменте 1. Итоги аудита информационной инфраструктуры. 2. Карта существующего потока создания ценности в «Как есть» (анализ потерь производства, выявление источников потерь; качественная и количественная оценка потерь). 3. Рекомендации по закупке инструмента
3. Расчетно-планировочный 1. Разработка карты будущих потоков создания ценности «Как должно быть» с использованием информационных систем. 2. Применение инструментов бережливого производства для расшивки узких мест в инструментальном производстве (5С, визуализация, кайдзен, канбан, точно вовремя, БМЕБ и др.). 3. Разработка системы планирования и организации производства (планировка цеха, анализ и синтез потоков движения ДСЕ, СТО, устранение узких мест, определение КПЭ) 1. Будущая карта потоков создания ценности в инструментальном производстве «Как должно быть». 2. Методические рекомендации по использованию инструмента организации рабочего пространства 5С, перечень внедряемых инструментов бережливого производства, обученные рабочие. 3. Рекомендации по реализации подачи кайдзен-предложений: использование мероприятий по улучшению организации, планирования рабочих мест в инструментальном производстве
4. Оценочно-проверочный 1. Совершенствование планирования и управления инструментальным производством. 2. Внедрение системы заказов в инструментальном производстве. 3. Оценка достижения ключевых показателей эффективности 1. Рекомендации по реализации подачи кайдзен-предложений: использование мероприятий по улучшению организации, планирования рабочих мест в инструментальном производстве. 2. Измененная система планирования заказов в инструментальном производстве. 3. Проверка достигнутых ключевых показателей эффективности
3. Обучение руководителей, персонала рабочих групп и обмен опытом Обучение руководителей, персонала рабочих групп принципам, методам, инструментам бережливого производства организовано центром, в соответствии с программой обучения «Основы бережливого производства». Для обеспечения эффективной работы рабочих групп и общего понимания внедрения Лин-проектов на заводе утверждены и введены в действие методические реко-
мендации по формированию этих групп. Рабочим группам предоставляются материалы для методической и кураторской поддержки, которые позволяют правильно организовать работу в подразделениях, участвующих при внедрении Лин-проектов [19].
4. Внедрение метода бережливого производства по системе 5С, визуализации
Внедрение системы 5 С базируется на использовании ГОСТ Р 56906-2016 «Бережливое производство» [20, 21]. Порядок на рабочих местах должен соответствовать стандарту системы 5С. Стандарт соблюдения системы 5С в цехе представлен в табл.4.
Таблица 4
Стандарт соблюдения системы 5 С в цехе
Ответственный за шаг Название шага Периодичность Выполнение шага
Мастер участка 1 шаг -сортировка Еженедельно (время и день определяются распоряжением по цеху) Совместно с рабочими:
выбирает место для ненужных предметов
осматривает рабочие места, выбирает ненужные предметы
собирает ненужные предметы в выбранном месте (в зоне карантина)
принимает решение, куда удалить ненужный предмет: вернуть на склад, передать в другой цех, утилизировать и др.
2 шаг -соблюдение правил Еженедельно (время и день определяются распоряжением по цеху) Совместно с рабочими:
расставляет ненужные предметы по своим местам
при необходимости, обозначает места сигнальной разметкой
проверяет все обозначения: бирки, надписи, разметки и другие средства визуализации - не повреждены или не утеряны
восстанавливает их, если они повреждены или утеряны
3 шаг -содержание в чистоте Еженедельно Совместно с рабочими:
организует уборку, чистку загрязнений, пролития жидкостей и пыли
Заместитель начальника цеха по технической части 4 шаг -стандартизация Еженедельно Совместно с мастером участка:
проверяет выполнение 4 шагов по чек-листу на участке
результаты проверки докладывает начальнику цеха и размещает на информационном стенде
Начальник цеха 5 шаг -совершенствование Один раз в месяц на оперативке докладывает о достигнутых результатах за отчетный период и ставит задачи на следующий отчетный период
В рамках внедрения визуализации используется информационный стенд (ИС). ИС - инструмент системы визуального менеджмента производственных и управленческих процессов, позволяющий выявлять проблемы и повышать
скорость принятия управленческих решений за счет эффективных и быстрых коммуникаций, формирующий при этом каналы постоянной обратной связи для работников различных уровней управления [19].
Для морального стимулирования используется наглядный показ результатов работы в подразделении на ИС (рис. 4).
НАЗВАНИЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ^ ' Бережливое производство
Состав рабочей группы
А-4
Решения/ Распоряжения
А-4
А-4
Бланки для подачи предложений
Было/Стало
ЕЭЬК* 1
ИЩ» *
[щщ1
I ЖП
Было/Стало
Было/Стало
Г, -/Г. Ц
к^йЦ^., "Л I аЙ'^Р'
да.
¡11 И** И.^ М щ Им 1ЁЗ!
1Е? ЯШ В
>1 111II 1С
для подачи предложений
Программа мероприятий
А-4
Эффективность
А-4
Рис. 4. Информационный стенд «Бережливое производство» в подразделении АО «Пермский завод «Машиностроитель»
Организация рабочего пространства и является первым шагом к развертыванию концепции бережливого производства на заводе и воспитания в пер-
сонале способности осуществлять постоянное совершенствование производственной системы и поддерживать достигнутый уровень.
На данном ИС размещена информация о внедрении бережливого производства в подразделении, содержащая основную производственную деятельность подразделения, цеха, участка по категориям [19]:
• состав рабочей группы;
• решения/распоряжения по подразделению;
• программа или план-график мероприятий;
• эффективность (показатели: производительность труда, снижение потерь, оборудование, качество, сроки, техника безопасности и др.);
• аудит по системе 5С;
• бланки для подачи кайдзен-предложений по улучшениям - КПУ;
• фото («было/стало»).
Информация на ИС по мере необходимости актуализируется руководством подразделения. Например, на ИС могут отражаться разные этапы внедрения системы 5С в подразделении для отслеживания динамики изменений и внесения необходимых корректив. Для этого можно использовать фотоотчет («было/стало»), который размещается на ИС, чтобы работники могли видеть, что происходит и с какими проблемами им предстоит разобраться [22].
Ответственность за организацию и проведение работ по реализации системы 5С, визуализации в подразделении, а также поддержание системы возлагается на руководителя подразделения.
5. Формирование реестра Лин-проектов
Создание реестра Лин-проектов на заводе осуществляется с целью эффективной проектной деятельности предприятия за счет реализации полученных результатов.
6. Тиражирование отработанных Лин-проектов в цехах
На данном этапе руководители и персонал рабочих групп, прошедшие обучение по программе основам бережливого производства, организуют проектную деятельность в других подразделениях.
7. Проведение аудита, оценка экономического эффекта от внедрения Лин-проектов. Получение вознаграждения
Аудиты Лин-проектов должны проводиться на плановой основе в соответствии с ежегодно разрабатываемыми графиками аудитов.
Расчет экономического эффекта от внедрения Лин-проектов производят рабочие группы структурных подразделений, внедряющих Лин-проекты.
8. Отчетность о результатах, полученных в ходе внедрения Лин-проектов в цехах
Для обеспечения контроля достижения целевых показателей и управления ходом реализации Лин-проекта со стороны руководства необходимо определить единые формы отчетности структурных подразделений.
9. Контроль хода выполнения мероприятий бережливого производства Контроль осуществляет Координационно-методический центр внедрения цифровой экономики.
Таким образом, нами представлены основные этапы мероприятий развертывания концепции LEAN на примере комплекса «Инструмент».
С учетом разработанной концепции LEAN от реализации мероприятий получены фактические результаты. В табл. 5 представлена оценка эффективности работы кладовых цеха от внедрения ПО «Склад» и системы 5С.
Таблица 5
Показатели оценки эффективности работы кладовых цеха от внедрения ПО «Склад» и системы 5С
Показатели Ед. измерения Условное обозначение До внедрения После внедрения Изменение
Время, затрачиваемое на сдачу отчета в конце месяца ч T 1 отч 20 0 20
Время, затрачиваемое на согласование отчета в бу-мажном/эл. виде ч T 1 согл 2 0 2
Затраты на поиск инструмента в течение месяца на одну позицию ч Т 1 инстр 0,117 0,083 0,034
Затраты на поиск инструмента в течение месяца на одну позицию мин Т 1 инстр 7 5 -2
Количество позиций, выдаваемых за месяц шт. Пм 830 830 0
Время на оприходование инструмента в течение месяца ч То 15 10 5
Часовая ставка кладовщиков руб./ч ЧТС 221,17 221,7
Количество кладовщиков чел. N« 4 4
Ниже представлены расчеты от внедрения ПО «Склад», инструмента бережливого производства, «организация рабочего места по системе 5С» в четырех кладовых цеха.
Э1 (Тотч + Тсогл) ^мес ЧТС, (1)
(20+2)-12-221,7 = 58 528,8 руб.
Сумма экономии за счет снижения времени на поиск инструмента рассчитывается по формуле
Э2 = Тинстр'Пм-ЧТС'Дмес, (2)
0,034-830-221,7-12 = 75 076,49 руб.
Сумма экономии за счет снижения времени затрачиваемого на оприходование инструмента за год:
Э3 = То-ЧТС-Дмес, (3)
5-221,7-12 = 13 302 руб.
Итого сумма экономии на одного кладовщика за год:
Эг = Э1 + Э2 + Э3, (4)
58 528,8 + 75 076,49 + 13 302 = 146 907,29 руб.
Сумма экономии из расчета на четырех кладовщиков за год:
Эг2 = Эг-Дк, (5)
146 907,29-4 = 587 629,16 руб.
На основе проведенных расчетов можно сделать заключение, что при помощи системы 5С бережливого производства устранено потерь на поиск инструмента в течение месяца на одну позицию - 5 мин.
В результате реализации Лин-проекта появилась возможность в реальном времени получать данные о наличии и местонахождении любой единицы инструмента и технологической оснастки; сформировать прогноз потребности в инструменте с точностью до 5 %; поддерживать страховой запас инструмента на рабочих центрах, складах и инструментальных кладовых - 10 % от потребности в инструменте; снизить потери на подготовительно-заключительные время на поиск инструмента в течение месяца за счет своевременного и полного обеспечения и оснасткой, и инструментом [22]. Экономический эффект от реализации Лин-проекта составил 10 699 857 руб.
Полученные результаты позволяют сделать вывод, что за счет внедрения элементов бережливого производства при реализации программы цифровая экономика на заводе «Машиностроитель» повысилась эффективность развития производственной системы предприятия.
Список литературы
1. Форд Г. Сегодня и завтра. Кодекс миллиардера. - М.: АСТ, 2016. -320 с.
2. Бабанова Ю.В., Орлов В.М. Взаимосвязь современных концепций управления повышения эффективности предприятий // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Экономика и менеджмент. - 2017. -Т.1.- С. 117-122.
3. Шапиро И.И. Научная организация и стимулирование труда рабочих в машиностроении. - М.: Машиностроение, 1987. - 256 с.
4. Вумек Дж.П., Джонс Д.Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании: пер. с англ. - М.: Альпина Паблишер, 2011. - 473 с.
5. Лайкер Дж., Майер Д. Практика дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota. - 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 584 с.
6. Womack J.P., Jones D.T., Roos D. The machine that changed the world. -New York: Rawson Associates, 1990. - 344 р.
7. Ohno T. Toyota production system: beyond large-scale production. - Massachusetts: Productivity Press, Cambridge, 1988. - 176 р.
8. Liker J.K., Morgan J. The Toyota product development system: integrating people, process, and technology. - Taylor & Francis, 2006. - 400 р.
9. Масааки Имаи. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний: пер. с англ. - М.: Альпина Паблишер, 2011. - 341 с.
10. Хоббс Д.П. Внедрение бережливого производства: практическое руководство по оптимизации бизнеса: пер. с англ. - Минск: Гревцов Паблишер, 2007. - 352 с.
11. Хорикири Тосио. Центр Кайдзен [Электронный ресурс]. - URL: https://center-kaizen.ru/team/horikiri-tosio// (дата обращения: 02.06.2022).
12. Ташкинов А.Г. Теоретико-методические подходы формирования и развития концепции бережливого производства на машиностроительном предприятии [Электронный ресурс] // Современные технологии управления. - 2020. -№ 2 (92). - URL: https://sovman.ru/article/9222/ (дата обращения: 02.06.2022).
13. Стажировка на заводах. Производственная система ПАО «КамАЗ» [Электронный ресурс]. - URL: https://kamaz.ru/about/production_system/zhurnal-po-berezhlivomu-proizvodstvu/ (дата обращения: 02.06.2022).
14. Клочков Ю.П. Производственная система КамАЗ [Электронный ресурс]. -URL: http://beleader.com.ua/stati/proizvodstvennaja-sistema/proizvodstvennaja-sistema-kamaz (дата обращения: 02.06.2022).
15. Бережливое производство в ОАО РЖД [Электронный ресурс]. -URL:/http://www.rzdxpo.ru/innovation/orporativnaya_quality_management_system /berezhlivoe_proizvodstvo/(дата обращения: 02.06.2022).
16. Производственная система «СУХОЙ» [Электронный ресурс]. - URL: https://uppro.ru/library/production_management/systems/ps-sukhoi/(дата обращения: 02.06.2022).
17. Лучшие практики повышения эффективности производства ВПК России. Практический опыт предприятий. 2015: альманах [Электронный ресурс] // Управление производством. - URL: http://www.up-pro.ru/specpro-jects/vpk/ (дата обращения: 02.06.2022).
18. Ташкинов А.Г. Разработка метода оценки конкурентоспособности производственно-экономической системы машиностроительного предприятия // Вестник Пермского национального исследовательского политехнического университета. Социально-экономические науки. - 2018. - № 4. - С. 260-274.
19. Ташкинов А.Г. Бережливое производство как основа развития Пермского завода «Машиностроитель» // Точно в цель. - 2019. - № 2. - С. 58-71.
20. ГОСТ Р 56906-2016. Национальный стандарт Российской Федерации. Бережливое производство. Организация рабочего пространства (5S) / Стандартинформ. - М., 2017. - 15 с.
21. ГОСТ Р 56907-2016. Национальный стандарт Российской Федерации. Бережливое производство. Визуализация / Стандартинформ. - М., 2017. - 11 с.
22. Ташкинов А.Г. Бережливое производство - задача общая // Точно в цель. - 2021. - № 2 (26). - С. 36-40.
References
1. Ford H. Today and tomorrow (Russ. ed.: Ford G. Segodnia i zavtra. Kodeks milliardera. Moscow, AST, 2016, 320 p.).
2. Babanova Iu.V., Orlov V.M. Vzaimosviaz' sovremennykh kontseptsii upravleniia povysheniia effektivnosti predpriiatii [The interconnection of modern management concepts for improving the efficiency of enterprises]. Vestnik Iuzhno-Ural'skogo gosudarstvennogo universiteta. Ekonomika i menedzhment, 2017, vol. 1, pp.117-122.
3. Shapiro I.I. Nauchnaia organizatsiia i stimulirovanie truda rabochikh v mashinostroenii [Scientific organization and stimulation of workers labor in mechanical engineering]. Moscow, Mashinostroenie, 1987, 256 p.
4. Womack J.P., Jones D.T. Lean thinking: Banish waste and create wealth in your corporation (Russ. ed.: Vumek Dzh.P., Dzhons D.T. Berezhlivoe proizvodstvo. Kak izbavit'sia ot poter' i dobit'sia protsvetaniia vashei kompanii. Moscow, Al'pina Pablisher, 2011, 473 p.).
5. Liker J., Meier D. The Toyota way fieldbook (Russ. ed.: Laiker Dzh., Maier D. Praktika dao Toyota: Rukovodstvo po vnedreniiu printsipov menedzhmenta Toyota. 2nd ed. Moscow, Al'pina Biznes Buks, 2007, 584 p.).
6. Womack J.P., Jones D.T., Roos D. The machine that changed the world. -New York, Rawson Associates, 1990, 344 р.
7. Ohno T. Toyota production system: Beyond large-scale production. Massachusetts, Productivity Press, Cambridge, 1988, 176 р.
8. Liker J.K., Morgan J. The Toyota product development system: Integrating people, process, and technology. Taylor & Francis, 2006, 400 р.
9. Masaaki Imai Kaizen: The key to Japan's competitive success (Russ. ed.: Masaaki Imai. Kaidzen. Kliuch k uspekhu iaponskikh kompanii. Moscow, Al'pina Pablisher, 2011, 341 p.).
10. Hobbs D. LEAN manufacturing implementation: A complete execution manual for any size manufacturer (Russ. ed.: Khobbs D.P. Vnedrenie berezhlivogo proizvodstva: prakticheskoe rukovodstvo po optimizatsii biznesa. Minsk, Grevtsov Pablisher, 2007, 352 p.).
11. Khorikiri Tosio. Tsentr Kaidzen [Toshio Horikiri. Kaizen centre]. Available at: https://center-kaizen.ru/team/horikiri-tosio// (accessed 02.06.2022).
12. Tashkinov A.G. Teoretiko-metodicheskie podkhody formirovaniia i razvitiia kontseptsii berezhlivogo proizvodstva na mashinostroitel'nom predpriiatii [Theoretical and methodological approaches to the formation and development of the concept of lean production at a machine-building enterprise]. Sovremennye tekhnologii upravleniia, 2020, no. 2 (92), available at: https://sovman.ru/article/ 9222/ (accessed 02.06.2022).
13. Stazhirovka na zavodakh. Proizvodstvennaia sistema PAO "KamAZ" [Factory internships. Production system of OAO (OJSC) "KAMAZ"]. Available at: https://kamaz.ru/about/production_system/zhurnal-po-berezhlivomu-proizvodstvu/ (accessed 02.06.2022).
14. Klochkov Iu.P. Proizvodstvennaia sistema KamAZ [KAMAZ production system]. Available at: http://beleader.com.ua/stati/proizvodstvennaja-sistema/ proizvodstvennaja-sistema-kamaz (accessed 02.06.2022).
15. Berezhlivoe proizvodstvo v OAO RZhD [Lean manufacturing at OAO (OJSC) Russian Railways]. Available at: http://www.rzdxpo.ru/innovation/ orporativnaya_quality_management_system/berezhlivoe_proizvodstvo/ (accessed 02.06.2022).
16. Proizvodstvennaia sistema "SUKhOI" [Production system "SUKHOI"]. Available at: https://uppro.ru/library/production_management/systems/ps-sukhoi/ (accessed 02.06.2022).
17. Luchshie praktiki povysheniia effektivnosti proizvodstva VPK Rossii. Prakticheskii opyt predpriiatii. 2015: al'manakh [Best practices for improving the production efficiency of the Russian military-industrial complex. Practical experience of enterprises. 2015: Almanac]. Available at: http://www.up-pro.ru/ specprojects/vpk/ (accessed 02.06.2022).
18. Tashkinov A.G. Razrabotka metoda otsenki konkurentosposobnosti proizvodstvenno-ekonomicheskoi sistemy mashinostroitel'nogo predpriiatiia [Developing a method of competitiveness estimation for production-economic system of machine-building enterprise]. PNRPU Sociology and Economics Bulletin, 2018, no. 4, pp. 260-274.
19. Tashkinov A.G. Berezhlivoe proizvodstvo kak osnova razvitiia Permskogo zavoda "Mashinostroitel'" [Lean production as the basis to develop Perm plant "Mashinostroitel"]. Tochno v tsel', 2019, no. 2, pp. 58-71.
20. Berezhlivoe proizvodstvo. Organizatsiia rabochego prostranstva (5S) [Lean Production. Workspace organization (5S)]. GOST R 56906-2016. National standard of the Russian Federation. Moscow, Russian Standartization Institute, 2017, 15 p.
21. Berezhlivoe proizvodstvo. Vizualizatsiia [Lean production. Visualization]. GOST R 56907-2016. National standard of the Russian Federation. Moscow, Russian Standartization Institute, 2017, 11 p.
22. Tashkinov A.G. Berezhlivoye proizvodstvo - zadacha obshchaya [Lean production is a common task]. Tochno v tsel', 2021, no. 2 (26), pp. 36 - 40.
Оригинальность 84 %
Получено 27.06.2022 Принято 18.07.2022 Опубликовано 01.12.2022
A.G. Tashkinov
THE IMPACT OF THE INTEGRATED IMPLEMENTATION OF LEAN PRODUCTION ON THE EFFICIENCY OF THE ENTERPRISE PRODUCTION SYSTEM DEVELOPMENT
The historical aspects of the systems under study are considered. The fundamental features are described, the key advantages and significant disadvantages of H. Ford's production system are identified. The main ideas of scientific management are revealed. The prerequisites for the formation of the philosophy of lean production during the creation of the Toyota production system are revealed. The approaches were compared with the traditional H. Ford's system (FPS) and the T.Ono's production system (TPS). The international experience of kaizen of a Japanese company is considered. The existing practice is overviewed of implementing lean manufacturing measures at domestic enterprises, such as aircraft engine building JSC Sukhoi Company, JSC Perm Plant Mashinostroitel, automobile maker PJSC KAMAZ, railway operator JSC Russian Railways was studied. A cause-and-effect analysis has been carried out to reveal obstacles for implementation of lean production at a specific object. The methods of the personnel motivation system aimed at involving personnel in design and creative activities are presented. The experience of personnel involvement in the institutional approach has been studied. The author has developed a concept that includes the main sections of the application of lean manufacturing for an enterprise manufacturing aviation products, serial production of engine components and components, a reversing device, a gas generator panel, etc. The article describes in detail the main stages. Illustrative examples are reflected as a lean production toolkit for finding and eliminating insignificant work in tool production, the 5C system, visualization, Kaizen, Kanban, Just in time. A method for calculating the economic effect from the implementation of the activities of the Lean project "Optimization of technological processes in the Tool complex" is described. The actual results obtained during the implementation of the digital economy program at a high-tech enterprise are shown.
Keywords: lean production, implementation, visualization, development of the production system; kaizen, information stand, Lean project, principles of lean manufacturing, economic effect
Aleksei G. Tashkinov - Head of the Coordinating Methodological Center for the Implementation of the Digital Economy, Perm plant Mashinostroitel; Associate Professor, Department of Economics and Management of Industrial Production, Perm National Research Polytechnic University, e-mail: [email protected].
Received 27.06.2022 Accepted 18.07.2022 Published 01.12.2022
Финансирование. Исследование не имело спонсорской поддержки. Конфликт интересов. Автор заявляет об отсутствии конфликта интересов. Вклад автора 100 %.
Просьба ссылаться на эту статью в русскоязычных источниках следующим образом:
Ташкинов, А.Г. Влияние комплексного внедрения бережливого производства на эффективность развития производственной системы предприятия / А.Г. Ташкинов // Вестник ПНИПУ. Социально-экономические науки. - 2022. - № 4. - С. 329-358.
Please cite this article English as:
Pashkinov A.G. The impact of the integrated implementation of lean production on the efficiency of the enterprise production system development. PNRPU Sociology and Economics Bulletin, 2022, no. 4, pp. 329-358 {In Russ).
