Научная статья Original article УДК 331
doi: 10.24412/2413 -046Х-2021-10696
ВЛИЯНИЕ КОМАНДНОЙ ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ. ФОРМИРОВАНИЕ «СУПЕРКОМАНДЫ» INFLUENCE OF THE TEAM FORM OF LABOR ORGANIZATION ON THE EFFICIENCY OF THE ORGANIZATION. FORMATION OF A «SUPER TEAM»
Ь Л московский
■p ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ^Л ЖУРНАЛ
Семина Анастасия Павловна,
старший преподаватель кафедры 512 «Управление персоналом» ФГБОУВО «Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет)», город Москва
Syomina Anastasya Pavlovna, Senior Lecturer of Department 512 «Personnel Management», «Moscow Aviation Institute (NationalResearch University)», Moscow
Аннотация. Работа команды является ключевым условием для развития организации на сегодняшний день. Командная работа даёт возможность увеличить способности каждого отдельного члена команды, и, как следствие, всего предприятия в целом. Но не всякую малую группу лиц можно назвать командой, существуют некоторые отличия. Эффективность работы команды определяется не только уровнем профессиональной подготовки её участников, но и их личностными качествами. Исходя из этой концепции среди них распределяются командные роли. В данной статье представлены характерные особенности распределения командных ролей по Белбину и Марджерисону-МакКену. Основные принципы распределения командных ролей - правило компетентности и правило предпочтений - призваны помочь руководителю достичь максимального успеха при распределении ролей. Последние достижения в области цифровых технологий смогли внедрить искусственных интеллект в работу команд. Создание «суперкоманд» — новая тенденция в области HR.
Abstract. Team work is a key condition for the development of the organization today. Teamwork makes it possible to increase the capabilities of each individual team member, and, as a result, the entire enterprise as a whole. But not every small group of people can be called a
team, there are some differences. The effectiveness of a team's work is determined not only by the level of professional training of its members, but also by their personal qualities. Based on this concept, command roles are distributed among them. This article presents the characteristic features of the distribution of command roles according to Belbin and Margerison-McKenna. The basic principles of the distribution of team roles — the rule of competence and the rule of preference — are designed to help the leader achieve maximum success in the distribution of roles. Recent advances in digital technology have brought artificial intelligence to work in teams. Building «super teams» is a new trend in HR.
Ключевые слова: команда, суперкоманда, командные роли, искусственный интеллект, эффективность команды, группа
Key words: team, superteam, team roles, artificial intelligence, team efficiency, group
Введение. Командная работа даёт возможность решать задачи, которые не под силу выполнить одному человеку. Она приводит не только к усилению способностей каждого отдельного сотрудника, но и к повышению производительности труда всего предприятия. Это является следствием того, что в процессе работы команды практикуются как профессиональные, так и личностные качества каждого члена команды. Для того, чтобы понять, как это работает, нужно иметь четкое представление о том, что такое команда, как достичь эффективности в работе команды и как правильно распределить командные роли.
В условиях постоянного развития, что связано с появление искусственного интеллекта, образовался термин «суперкоманда». Он также будет рассмотрен в данной статье.
Основная часть
Команда - это управляемо развивающаяся малая группа, объединенная общими мотивами, интересами и целями, которая проходит определенные этапы и постоянно совершенствуется для эффективного решения командных задач. Участники команды имеют личную заинтересованность в успехе всей команды.
При рассмотрении определения «команды» зачастую возникает вопрос о том, чем отличается команда от обыкновенной группы. Такое непонимание является следствием того, что работники организации рассматривают группы, в которых состоят, как команды, но в реальности они таковыми не являются.
Выделим главные отличия между группой и командой.
Во-первых, результат работы команды зависит от личного вклада каждого её члена в достижение общей цели при тесном взаимодействии между всеми участниками команды.
В то время как в группе исполнение работы зависит только от индивидуального вклада её членов.
Во-вторых, в командах большое значение придаётся не столько индивидуальной работе каждого из её членов, сколько общему результату. Члены команды работают сообща для достижения общей цели, которая достигается совместным вкладом команды в работу. Каждый участник команды несёт ответственность за результат. В группах люди объединяют свои ресурсы для достижения цели, но в то же время это считается работой каждого в отдельности, которая учитывается, например, при выдаче денежного вознаграждения в виде премии. В основном члены группы не несут ответственность за общий результат работы. Они отвечают только за свою индивидуальную деятельность. Отсюда появляется главное различие - от участников группы требуется персональный отчет о проделанной работе в организации со стороны сотрудников, занимающихся контролем в компании, в то время как члены команды осуществляют самоконтроль.
В-третьих, члены команды, помимо общей цели, имеют общие обязательства по достижению этой цели. Зачастую в их глазах цели рассматриваются, как возможность победить в исполнении той или иной цели - то есть стать первыми или лучшими в их общем деле. Они концентрируются на совместном достижении высших целей, что в сочетании со спецификой выполнения заданий делает их сильно заинтересованными в итогах их совместной работы. Как и группы, команды имеют стремление через поставленные цели продемонстрировать уровень своих навыков и умений. Члены команды ставят перед собой наиболее высокие цели, которые в последующем становятся стимулом к их активной реализации, а также выступают источником эмоциональной энергии для всех участников команды.
В-четвертых, команды отличаются от групп также характером своих взаимоотношений с руководством. Обычно менеджмент ставит перед командой цель и не вмешивается в процесс планирования внутрикомандной работы. В таком случае команды должны иметь различные уровни самоуправления. Они должны обладать высокой степенью свободы, должны быть способны самостоятельно ставить промежуточные цели, заниматься расчетом времени выполнения работы, а также иметь возможность максимально приблизить результаты выполненной работы к поставленной цели. Все эти действия должны происходить без вмешательства руководства или с минимальным его участием в командном процессе. Поэтому команда - это самоуправляющаяся или частично управляемая единица организации. Однако было бы неверно считать, что команды имеют полную независимость от высшего менеджмента компании или от
контроля соответствующих органов организации. Они обязаны соответствовать требованиям вышестоящих уровней управления организации, которые также могут быть организованы на основе командного принципа (такие команды высшего уровня называются высшим руководящим звеном организации).
Таким образом, составим таблицу, где выделим основные отличия между группой и командой.
Таблица 1. Отличия команды ог труппы
Команда Группа
Результат работы команды зависит от личного вклада каждого её члена б достижение общей цели при тесном взаимодействии между всеми участниками команды. Исполнение работы зависит только от ннднвндуального вклада её членов.
Командное вознаграждение. Индивидуальное вознаграждение.
Разделенная oteетственность. Образование самоконтроля: Индивидуальная ответственность.
Члены команды участвуют е постановке общей целн. Менеджер ставит цель.
Общие обязательства по достижению поставленной целн. Отсутствие других обязательств кроме тех, которых необходимы для выполнения нн днвн дуатьн он работы.
Самоуправляема общим видением н осмыслением целн. Управляема лидером, руководителем.
Одни исследователи отождествляют понятия «группа» и «команда»; другие находят между ними различия, главное из которых состоит в том, что команды достигают более высоких результатов.
Каждый без исключения член команды должен ответственно подойти к личному вкладу в достижение общих результатов, только в таком случае можно добиться успеха. Это основное отличие команды от группы. Есть и другие отличия, на которые стоит обратить внимание. Например, члены группы разделяют общую задачу, а члены команды делят между собой обязательства, для того чтобы добиться отличных результатов. Ещё один немаловажный момент, по которому можно различить группу и команду — это характер связи непосредственно с руководством. Команды отличаются свободой и могут вполне самостоятельно организовывать небольшие цели и рассчитывать время выполнения рабочих процессов. Но группа может при определенных условиях и обстоятельствах превратиться в команду. Это происходит только в том случае, когда ее участники начинают смотреть на достигнутые результаты, как на общие, а уровень доверительного отношения к другим участникам и к непосредственному руководству увеличивается. Также постепенно каждый член начинает чувствовать свою
принадлежность к команде и гордиться этим, для него это ценности и престиж (рисунок 1).
Рисунох 1. Условия превращения группы в хомадду
■Члены команды рассматри Бают достигнут ый успех как общий V J г ^ Рост доверия друг к другу и к руководит елю * г > Усиление чувства принадле жности к команде ( -■■ Принаждл ежность к команде считается престижн ым состояние м * г \ Цели команды постоянно реализуют ся V J
Команды по своей сути представляют собой один из вариантов вовлечения работников в управление организацией. При этом хорошие команды используют в своей деятельности весь спектр современных технологий эффективной организации работы, начиная от методов группового обсуждения, выработки и принятия решений и до таких современных подходов к управлению, как «управление по проектам», «управление по результатам», «система управления качеством» и им подобных. Можно сделать вывод, что команду можно рассматривать как вид группы в организации, находящейся на более высокой ступени развития.
Чтобы повысить эффективность работы команды и обеспечить достижение цели, при отборе кандидатов в команду обращают внимание не только на уровень их профессиональной подготовки, опыт, знания, но и личностные качества. Таким образом выделяют командные роли участников, каждый из которых может выполнять как одну, так и несколько ролей. Но все они оказывают прямое влияние на эффективность работы команды.
Каждая из ролей имеет свои особенности, преимущества и недостатки. Чтобы они были максимально эффективными, каждый участник команды должен четко знать не только свою роль, но и роли других участников и их специфику. Это даст возможность понять, имеются ли среди ролей те, которые являются естественными сторонами человека.
Если такое имеет место, то члены команды, для которых вторичными являются недостающие естественные роли, должны приложить усилия, чтобы этот пробел был заполнен. Для многих компаний сегодня высокая текучесть кадров - естественный процесс. Но эту проблему можно решить, если руководители научатся работать с концепцией командных ролей и будут принимать на работу сотрудников, исходя из этой концепции.
Р. Мередит Белбин работал над изучением вопроса распределения командных ролей. В своих научных работах он выделял 9 таких ролей. Он основывался на исследовании поведения лиц в группах.
Командные роли разделяются на три категории (рисунок 2):
— активные - к этой категории относятся роли, которые направлены на действия, это роли генератора идей, их реализатора и завершителя;
— направленные на работу с людьми - к этой категории относятся роли координатора, исследователя ресурсов, командного игрока;
— направленные на мышление - сюда относятся роли специалиста, эксперта по
мониторингу, тайного информатора.
Рисунок 2. Категории командных ролей по БелЬину
Активные роли
Роли, ориентированные на Роли, ориентированные на работу с людьми
мышление
□ Генератор идей Ц Реализатор
□ Завершителы финишер
□ Координатор
Ц Командный игнор
г—, Исследователь 1—1 ресурсов
□ "Тайный информатор"
|—, Эксперт по I—' мониторингу
□ Специалист
Рассмотрим подробнее каждую из командных ролей:
1. Роль форматора («генератора идей»)
Роль форматора, или так называемого генератора идей, выполняют активные люди с творческим мышлением, которые любят ставить перед собой задачи, решать их, искать новые пути решения проблем. Когда такие люди сталкиваются с препятствиями, они не опускают руки, излучают позитив, активно работают над поиском путей преодоления этих препятствий. Генераторы идей, как правило, это экстраверты, отличающиеся высокой коммуникабельностью, умеют мотивировать других членов команды.
2. Роль реализатора
Реализаторы - это те люди, на которых и приходится основная командная работа. Это хорошо организованные специалисты, которые четко понимают предложенные идеи и знают, как их быстро и эффективно реализовать. Это прагматики, консерваторы, которые хорошо выполняют знакомую работу, но сложно воспринимают любые новшества в команде.
3. Роль завершителя/финишера
Завершители - это внимательные люди, от глаз которых не скроется ни одна деталь. Мышление перфекциониста позволяет им находить мельчайшие ошибки, недоработки и
стимулировать всех членов команды выполнять работу идеально и не срывать сроки. Выявление каждой проблемы вызывает у них беспокойство. Финишеры любят свою работу, но не любят передавать ее другим или делиться с другими, с радостью погружаются в работу.
4. Роль координатора
Координаторы - отличные слушатели. Это уверенные в себе люди, отличающиеся высоким уровнем интеллекта. Они анализируют действия команды и направляют их в правильное русло. Они умеют распределять обязанности между членами команды. Часто - хорошие манипуляторы, которые используют свои таланты для выполнения поставленных задач.
5. Роль командного игрока
Основа команды - это командные игроки. Именно от их работы зависит, будут ли все участники работать, как единая команда, или нет. Взаимодействуют со всеми членами команды, оказывают помощь. Они отвечают за сплоченность всех участников, но редко принимают участие в процессе принятия решений.
6. Роль исследователя ресурсов
Эти люди отличаются любопытством и любознательностью. Они умеют находить общий язык с каждым, легко налаживают контакты. Поэтому они часто задействуются при ведении переговоров, в том числе с внешними контактами. Их отличает умение быстро находить информацию и налаживать связи с людьми.
7. Роль эксперта по мониторингу
Эксперты по мониторингу умны и осторожны. Они отличаются критическим мышлением. Их основная задача - не принимать решения быстро, а анализировать всю доступную информацию, чтобы сделать максимально точный и полный вывод. Эксперты по мониторингу неторопливо выполняют свою работу, учитывают каждую деталь и никуда не спешат.
8. Роль специалиста
Специалисты обладают экспертными знаниями в определенных направлениях. Они делают вклад в общую командную работу в пределах области своих знаний, не проявляют интерес к области чужих знаний.
9. Роль «тайного информатора»
Тайные информаторы помогают найти нестандартные, новаторские идеи, которые двигают команду вперед и позволяют решать задачи. Их навыки общения развиты
недостаточно, поэтому такие люди предпочитают работать в одиночку. Чутко относятся к похвале и критике.
Сформированные по модели Белбина командные роли на практике показывают наибольшую эффективность в достижении поставленной задачи, так как в них исключается дублирование функций, но в то же время имеются все качества, необходимые для командной работы.
Рассмотрим командные роли по Марджерисону-МакКену. Данная модель также носит название колесо команды Марджерисона-МакКена. С её помощью можно построить эффективную командную работу, максимально ориентированную на достижение поставленной цели. Именно поэтому она пользуется большой популярностью. Эта модель максимально учитывает личностные и профессиональные качества каждого члена, позволяет создать максимально сбалансированную команду.
Для того, чтобы данная модель работала, необходимо выполнение определенных функций, на основании которых и определяются роли каждого члена команды. Процесс управления авторы представляют в виде 9 функций:
1. Консультирование (Advising)
2. Новаторство (Innovating)
3. Стимулирование (Promotion)
4. Развитие (Developing)
5. Организация (Organizing)
6. Производство (Producing)
7. Контроль (Inspecting)
8. Поддержание (Maintaining)
9. Связь (Linking). Эта функция является связующим звеном, объединяет все остальные
Все вышеперечисленные функции непосредственно связаны с типом поставленных задач и навыками руководителей (таблица 1).
Таблица 1 Распределение ролей в команде по Марздерысану-МакКту
Название роли Характерные черты Командная роль Рабочая функция
Консультирование На эту роль подходит рассудительные лкаи. которые взбегают конфликтов, предпочитают спокойную работу Как показывают исследования, на эту рать подходит лишь порядка 3*. людей «Докладчнк-консультант-1 Работа с информацией
Новаторство На эту роль подходят творческие люди, которые любят творить что-то новое, не обращая внимания на детали На эту роль подходит не больше 10*» населения «Новатор-разработчик» Предложение новых идей
Стимулирование Л юли. которые подходят на эту роль. активны, коммуникабельны, хорошо ладят с другими членами команды и умеют убеждать № всех лкоей на эту роль подходят порядка 10*« «Исследователь-промоутер» Формирование имиджа, налаживание контактов, представление на разных уровнях
Развитие Люден, которые подходят на эту роль, отличает внимание к деталям. умение анализировать и находить недочеты На эту роль подходит не больше 17*« людей «Специалист по оценке и развитию» Анализ, разработка, испытание, проектирование
Организация Это люди с высоким уровнем самоорганизации, которые быстро принимают решения. преодолевают препятствия я ориентированы на соблюдение сроков На эту роль подходят больше людей - около 2 5* о «Координатор-организатор - Решение вопросов. которые препятствуют выполнению плана
Производство На эту роль подходят уравновешенные люди, которые любят работать в соответствии с разработанным планом, усидчивые и рациональные Около 24". людей могут соответствовать этой роли «Специалист по производству и доработке» Разработка и внедрение методов, которые помогают вести деятельность
Контроль На эту роль подходят непосредственные, ответственные люди, которые всегда стремятся довести начатое дело до совершенства Если верить статистике данной модели поведения придерживаются 8*« от всего общества «Инспектор-контролер» Проверка соответствия продукции установленным требованиям, контролирование процесса работы остальных членов механизма
Поддержание При выполнении работы не переступает через свои принципы. ярче всего раскрывается в сферах, где нужно проявить заботу и внимание по отношению к окружающим Самая нечастая модель поведения, только общества могут похвастаться данной ролью «Специалист по поддержанию достигнутого уровня>' Стабилизация взаимоотношении и создание благоприятной атмосферы в коллективе. поддержание дружественных отношений среди всех участников механизма
Связь Модель поведения на работе универсальна. может подойти любому члену системы Назначение исполнителей работы, передача некоторых функций лидера друтнм сотрудникам, он I имитация рабочей силы
Колесо команды Марджерисона-МакКена имеет развитый диагностический материал в области деятельности и обладает богатыми психологическими методиками. Данная модель большое внимание уделяет исследованию обязанностей, которые выполняет сотрудники компаний.
Уникальной чертой этой теории является её манипулятивный характер, то есть эта практика оказывает весомое воздействие на участников группы. В процессе коллективных тренингов собирается всевозможная информация о группе. Члены рабочей группы оценивают и обсуждают показатели оптимизации своей деятельности. Такой подход помогает понять, где были допущены ошибки. Также участники терапии обдумывают планы по повышению эффективности своей работы на перспективу.
Роли участников могут меняться, если выполняемые ими обязанности не приносят достаточно эффективный результат. Данная модель носит добровольный характер, работник действует исходя из своих желаний. Считается, что данная характерная черта является недостатком методики. Этой методикой удобнее пользоваться тем, кто связан с организационными процессами или ведёт свою деятельность в сфере бизнеса. Колесо команды имеет круговую структуру. Такую же структуру имеет и процесс создания товаров и услуг.
Для того, чтобы пользоваться ей, участникам нужно пройти ряд некоторых подготовительных мероприятий.
Почти вся доля эффективности деятельности (до 80%) зависит от правильного определения ролей в команде. Для достижения наилучшего результата, роли должен распределять руководитель — например, руководитель проекта, или директор, формирующий проектную команду, при участии НК В случае, если начальство этого не делает, роли сами закрепятся за членами команды. Это особенность функционирования любого коллектива. Разница лишь в том, что, если роли распределяются произвольно, работник будет действовать исходя из своих способностей и желаний.
Темпераменты у всех людей разные и большинство участников группы могут быть «заказчиками», а «исполнители» могут быть в дефиците. Такой механизм работы не будет эффективным. При распределении ролей также важно учитывать профессиональные характеристики человека.
Внимание требуется уделить всем ролям, чтобы в команде присутствовали все командные роли. Команда, в которой грамотно распределены роли, в разы быстрее достигнет необходимого результата. В правильном коллективе каждый член команды
ощущает себя «в своей тарелке», на подсознательном уровне понимает, что от него требуется. Между членами команды минимизируются ссоры и конфликты.
Если роли в группе распределены некорректно, не учтены профессиональные особенности каждого работника, учащаются конфликты, работники не смогут найти общий язык, в глобальных масштабах остальные члены команды могут принижать роль другого человека.
При определении ролей нужно учитывать два самых важных правила:
1. Правило компетентности - роль должна соответствовать навыкам и умениям члена команды. Не нужно переоценивать или недооценивать способности работника. Если давать человеку задания, несвойственные ему, он может потерять свой авторитет в глазах своих коллег. Но у каждой ситуации есть две стороны, если явному лидеру дать обязанности рядового работника, коллектив разделится на две части. Одна часть будет прислушиваться к формальному лидеру, а друга часть будет слушать человека с темпераментом лидера.
Если взгляды на рабочий процесс у двух лидеров сильно разнятся, могут вспыхнуть серьёзные конфликты, которые могут привести к провалу работы команды. В таком случае остальные члены команды будут крайне напряжены, некоторые могут считать себя неуслышанными, недооценёнными. Отношения в коллективе могут очень сильно пострадать.
2. Правило предпочтений - иногда человек по своей природе максимально лояльный, осторожный и обходительный (тип личности - дипломат). Но в работе он видит себя в роли разработчика стратегий и новых проектов (тип личности - координатор).
В таком случае, нужно поставить его в такие условия работы, где он сможет раскрыться со всех сторон. Ни в коем случае нельзя подавлять его желания, иначе человек потеряет тягу к работе и его эффективность понизится. Если в процессе работы будет явно видно, что сотрудник переоценивает свои возможности, стоит поговорить с ним и перевести его на другую роль, чтобы в сравнении он понял, что роль разработчика - не
его роль (рисунок 4).
Каждый участник команды должен ощущать свою значимость и выполнять определённую роль. Если формировать команду с учётом психологических особенностей рабочих, то роли могут распределиться негласно. Если начнутся ссоры, руководитель ошибся в отборе людей при формировании группы.
Чтобы понимать, какой подход необходим к каждому сотруднику, ИЯ обязан проводить тренинги с рабочими, проводить социальные опросы и т.д. Пользуясь этими данными, при формировании команды повышаются шансы дать сотруднику правильную командную роль.
Внедрить искусственный интеллект в команду важно для эффективной деятельности организации, ведь команда сотрудников на сегодняшний день является ключевой частью любой компании. Такое внедрение способствует лучшему качеству работы команды, а также освобождает большое количество времени работников для более творческой деятельности.
В данный момент компании ограничивают цели применения технологий искусственного интеллекта лишь ростом производительности. Выяснилось, что большая половина организаций, которые участвовали в исследовании «Международные тенденции в сфере управления персоналом - 2020» по России, пользуются искусственным интеллектом для систематизации и повышения качества процессов. Четверть компаний повышает с помощью искусственного интеллекта производительность труда в полной мере. И, лишь 16% компаний сообщили, что применяют искусственный интеллект для помощи работникам в их трудовой деятельности (рисунок 5).
Ристгнох 5. Цели применения искусственного интеллекта б деятельности
команд
■ Систематизация ы по вышение качества процессов
■ По вышение произ водительно сш
■ Поддержка работников и максимизация их -знании и опыта
|_
Около 70% опрошенных в нашей стране и других внедряют специальные технологии, основанные на базе искусственного интеллекта в собственных компаниях.
80% организаций - участников данного анализа в России видят значительные плюсы в применении роботов, помогающим сотрудникам. Это - важное преимущество перед другими компаниями. Другие же страны большим преимуществом считают точность аналитических данных.
Во время эпидемии COVГО-19 центры медицины стали внедрять искусственный интеллект с целью облегчения работы персонала. Например, специальная программа Baidu, способна измерить температура лба у 200 человек за 1 минуту с точностью до 0,5°С. Она оснащена специальным компьютерным зрением и инфракрасным излучением.
На сегодняшний день наблюдается нехватка специалистов по искусственному интеллекту, поэтому недостаточно будет только нанимать опытных профессионалов, разбирающихся в данном вопросе. Руководителям рекомендуется заняться переподготовкой сотрудников, для накопления компанией успешного опыта в области искусственного интеллекта. Необходимо задуматься о введении нужных программ, помогающих обучать разработчиков созданию решений на базе искусственного интеллекта и 1Т-персонала по внедрению этих решений.
Какие роли лидеры компаний считают важными для восполнения нехватки необходимых навыков, связанных с искусственным интеллектом?
Это четыре наиболее востребованные на сегодняшний день роли создателей решений на базе искусственного интеллекта:
— практические исследователи, создающие новые алгоритмы и системы искусственного интеллекта
— разработчики программного обеспечения для проектирования кодирования систем искусственного интеллекта
— аналитики, проверяющие различные предположения и создающие новейшие модели на основе данных
— менеджеры проектов, контролирующие выполнение проектов в сфере искусственного интеллекта в соответствии с разработанным планом
Также отмечается большой спрос на «переводчиков в области искусственного интеллекта», они помогают сотрудничать различным отделам организации между собой и техническим специалистам
— бизнес-лидеры для перевода бизнес-потребностей на язык искусственного интеллекта (А1), а также для последующего перевода полученных данных, полученных из А1-систем, для принятия решений
—эксперты по управлению изменениями для оказания содействия при внедрении AI-решений в процессы организации
— инженеры пользовательского опыта для оказания содействия при использовании Al-систем
— отраслевые эксперты для наполнения Al-систем специальными знаниями
По статистическим данным, 52% российских респондентов придерживаются мнения, что в ближайшие три года в количестве рабочих мест в их компаниях изменений наблюдаться не будет. Но при этом 70% считают, что будет происходить увеличение числа задач, для которых требуются особенные узкоспециальные технические навыки. Это говорит о том, что внедрение суперкоманд в организациях в ближайшее время будет только расти (рисунок 6).
Значительным преимуществом работы искусственного интеллекта как члена команды является автоматизация большого ряда работ. Благодаря этому у людей освобождается время для более творческих задач.
Рисунок 6. Результаты трансформации тенденций в области НЕ. РЕЗ^Г_ТЬ Г АТЫ ГРАНСФОРМАЦИИ
[ИМЯ КАТЕГОРИИ]
[ИМЯ КАТЕГОРИИ]
/^[ИМЯ •♦'КАТЕГОРИИ]
Например, Salesforce Einstein Voice Assistant — голосовой AI-помощник для взаимодействия с программным обеспечением Salesforce CRM отлично показывает это преимущество: сотрудники могут взаимодействовать со своим искусственным помощником в формате простой беседы. В это время помощник будет записывать ее и связывать полученную информацию со всеми нужными аккаунтами клиентов, одновременно выдавая советы, каким именно образом лучше выполнить то или иное действие. Это освобождает работников от рутины. Благодаря этому они смогут сконцентрироваться на общении с клиентами. Таким образом процесс торговли становится более эффективным.
Ещё пример — платформа Textio. Её можно интегрировать с рабочей электронной почтой и различными программами текста. Работники мгновенно смогут получать советы,
как лучше общаться с данным покупателем. Это поможет улучшить качество сервиса. Textio способен помогать человеку писать. Автор высказывает мысли в виде коротких тезисов, а умная программа подсказывает лучшие формулировки, способствующие более точному выражению мыслей. С помощью данной программы команда рекрутеров создает различные описания вакансий. С начала использования Textio, корпорация Procter & Gamble смогла увеличить количество квалифицированных кандидатов на вакансии на 30%.
Взаимодействие крупных корпораций DLR, Airbus и IBM помогло появиться современному роботу- компаньону по имени CIMON. Его хотели сделать частью команды астронавтов на Международной космической станции. Первую версию CIMON-а разработали на базе разных сервисов IBM Watson. Она была создана, чтобы поддерживать исследования и различные эксперименты, которые собирались проводить космонавты. Программа помогала экономить время, мгновенно предоставляя нужную информацию. Вторая версия, CIMON 2, была также наделена IBM Watson TM Tone Analyzer -специальным способом технологии лингвистического анализа. Она позволяла максимально эффективно определить эмоциональный оттенок беседы.
Целью CIMON 2 является быть хороших другом для экипажа. Робот помогает сгладить различные стрессы, чтобы человек не так остро переживал изоляцию от внешнего мира и нахождение в замкнутом пространстве одного коллектива.
Гипотеза исследования. Команды, в которых наиболее оптимально подобраны командные роли, а также стремящиеся к внедрению искусственного интеллекта в свою деятельность, как правило, имеют наибольший успех.
Методология исследования. Методология проведенного исследования предполагает использование системного подхода, нацеленного на проведение исследования не столько во всей полноте, сколько во взаимодействии его составных частей и направленности на окружающий мир. Таким образом, мы рассматриваем не только отдельные составляющие аспекты достижения эффективности в работе команды, а именно, распределение командных ролей, внедрение искусственного интеллекта, но и то, каким образом каждый из них или их совокупность влияет на деятельность всего предприятия в целом.
Для нахождения различий между малыми группами и командами проводился сравнительный анализ данных понятий. На основании подбора и анализа соответствующей литературы были выделены основные критерии классификации их различий - достижение целей, работа на результат, разделение ответственности и т.д.
Для определения того, в каком случае достигается максимальный успех в распределении командных ролей, ставились следующие задачи исследования: найти и обозначить характерные особенности одних из самых популярных видов распределений ролей в команде - это распределение ролей по Белбину и Марджерисону-МакКену, выявить основные принципы, по которым они распределяются, и показать значимость распределения командных ролей в организации. Помимо анализа соответствующей литературы, для нахождения и систематизации данных по двум видам распределения командных ролей, в ходе работы были выявлены путём сравнительного анализа отличительные особенности колеса команды Марджерисона-МакКена. Прибегая к помощи эмпирических методов исследования, на основании наблюдения и сравнения того, как в разных компаниях распределяются командные роли, обозначились два основных правила распределения - правило компетентности и правило предпочтений. В результате такого исследования, были найдены статистические данные о том, что, как правило, почти вся доля эффективности деятельности (до 80%) зависит от правильного определения ролей в команде. Отсюда её значимость.
Создание «суперкоманд» — это новая тенденция в области ИЯ. Для её исследования были применены исключительно эмпирические исследования, так как теоретических на данных момент ещё крайне мало. При помощи качественных и количественных методов сбора и обработки информации удалось показать не только на примерах преимущества внедрения искусственного интеллекта в деятельность организаций, но и статистически продемонстрировать, какой процент предприятий видят преимущества внедрения роботов в работу команд.
Выводы и рекомендации. Создание и управление командой - тяжелый труд, требующий достаточного опыта в сфере управления, ведь для достижения успеха предприятия, необходимо формирование квалифицированной команды.
В наше время ключевым условием для развития предприятия является работа команды. Для создания эффективной команды нужно выполнить два основных условия: определиться с размером команды и помнить о том, что нужно подбирать членов команды не только исходя из их профессиональных характеристик, но и учитывая их личностные качества.
Существует множество моделей распределения командных ролей. У каждой из них есть свои особенности. Члены команды могут выполнять как одну, так и несколько ролей. Но все они оказывают прямое влияние на эффективность работы команды. Правильное распределение ролей - залог успеха в деятельности команды. При определении ролей
нужно учитывать два самых важных правила: правило компетентности и правило предпочтений.
Во всех сферах деятельности наблюдаются тенденции к тотальной цифровизации и автоматизации всех производственных и управленческих процессов. На сегодняшний день внедрение искусственного интеллекта как члена команды важно для эффективной деятельности организации, ведь команда на сегодняшний день является ключевым звеном любой организации. Такое внедрение способствует лучшему качеству работы команды, а также освобождает большое количество времени работников для нерутинной деятельности.
Список источников
1. Семина А.П. Анализ моделей и подходов в формировании команды компании // Вестник алтайской академии экономики и права. — 2020. — №12-2. — С. 399-404.
2. Семина А.П., Федотова М.А. Обзор практики компаний в работе с командами // Экономика, предпринимательство и право. — 2020. — №2. — С. 365-376.
3. Семина А.П., Федотова М.А. Формирование и развитие эффективной команды // Московский экономический журнал. — 2019. — №13. — С. 63.
4. Семина А.П. Команда как групповая форма организации труда // Вестник алтайской академии экономики и права. — 2019. — №12-1. — С. 128 -133.
5. Cohen, Philip R., and Hector J. Levesque. «Teamwork.» Nous4 (1991): 487-512.
6. Driskell, James E., and Eduardo Salas. «Collective behavior and team performance.» Humanfactors3 (1992): 277-288.
7. Fisher, Stephen G., and Terri A. Hunter. «Team or group? Managers' perceptions of the differences.» Journal of Managerial Psychology(1997).
8. Francis, Dave, and Don Young. Improving work groups, a practical manual for team building. University Associates, 1979.
9. Nurmi, Raimo. «Teamwork and team leadership.» Team performance management: An international Journal(1996).
10. Salas, Eduardo, Nancy J. Cooke, and Michael A. Rosen. «On teams, teamwork, and team performance: Discoveries and developments.» Humanfactors3 (2008): 540-547.
11. Sexton, Kevin, et al. «Anticipation, teamwork and cognitive load: chasing efficiency during robot-assisted surgery.» BMJquality & safety2 (2018): 148-154.
12. Super J. F. Building innovative teams: Leadership strategies across the various stages of team development //Business Horizons. - 2020. - Т. 63. - №. 4. - С. 553-563.
13. Zaccaro, Stephen J., Andrea L. Rittman, and Michelle A. Marks. «Team leadership.» The leadership quarterly4 (2001): 451-483.
References
1. Semina A.P. Analiz modelej i podxodov v formirovanii komandy' kompanii // Vestnik altajskoj akademii e'konomiki i prava. — 2020. — №12-2. — S. 399-404.
2. Semina A.P., Fedotova M.A. Obzor praktiki kompanij v rabote s komandami // E'konomika, predprinimatel'stvo i pravo. — 2020. — №2. — S. 365-376.
3. Semina A.P., Fedotova M.A. Formirovanie i razvitie e'ffektivnoj komandy' // Moskovskij e'konomicheskij zhurnal. — 2019. — №13. — S. 63.
4. Semina A.P. Komanda kak gruppovaya forma organizacii truda // Vestnik altajskoj akademii e'konomiki i prava. — 2019. — №12-1. — S. 128 -133.
5. Cohen, Philip R., and Hector J. Levesque. «Teamwork.» Nous4 (1991): 487-512.
6. Driskell, James E., and Eduardo Salas. «Collective behavior and team performance.» Humanfactors3 (1992): 277-288.
7. Fisher, Stephen G., and Terri A. Hunter. «Team or group? Managers' perceptions of the differences.» Journal of Managerial Psychology(1997).
8. Francis, Dave, and Don Young. Improving work groups, a practical manual for team building. University Associates, 1979.
9. Nurmi, Raimo. «Teamwork and team leadership.» Team performance management: An international Journal(1996).
10. Salas, Eduardo, Nancy J. Cooke, and Michael A. Rosen. «On teams, teamwork, and team performance: Discoveries and developments.» Humanfactors3 (2008): 540-547.
11. Sexton, Kevin, et al. «Anticipation, teamwork and cognitive load: chasing efficiency during robot-assisted surgery.» BMJquality & safety2 (2018): 148-154.
12. Super J. F. Building innovative teams: Leadership strategies across the various stages of team development //Business Horizons. - 2020. - Т. 63. - №. 4. - С. 553-563.
13. Zaccaro, Stephen J., Andrea L. Rittman, and Michelle A. Marks. «Team leadership.» The leadership quarterly4 (2001): 451-483.
Для цитирования: Семина А.П. Влияние командной формы организации труда на эффективность организации. Формирование «Суперкоманды» // Московский экономический журнал. 2021. № 11. URL: https://qje.su/ekonomi cheskaya-teoriya/moskovskij -ekonomicheskij -zhurnal-11 -2021-54/
© Семина А.П, 2021. Московский экономический журнал, 2021, № 11.