CC BY
89
ИСПОЛНИТЕЛЬНОЕ ПРОИЗВОДСТВО: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
УДК 35.07+159.923
№ 3 (6) / 2015, с. 109-114
ВЛИЯНИЕ ФОРМ КОМАНДНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ ОТНОШЕНИЯ В КОЛЛЕКТИВАХ
СУДЕБНЫХ ПРИСТАВОВ
Е. А. Кутузова
Управление Федеральной службы судебных приставов по Челябинской области,
Российская Федерация
Р. А. Зайцев
Южно-Уральский государственный университет (национальный исследовательский университет), г. Челябинск, Российская Федерация
В статье анализируются возможности одной из технологий управления - технологии создания высокоэффективных управленческих команд - в достижении поставленных задач. Проводится анализ понятия «команды», ее признаки и роль в управлении организацией, рассматривается сам процесс формирования управленческой команды, приводятся результаты исследований по выявлению социально-психологических особенностей коллектива, а также даются предложения по оптимизации психологического климата в коллективе.
Ключевые слова: управление организацией, управленческая команда, командообразование, коллектив, судебный пристав.
INFLUENCE OF THE TEAM MANAGEMENT FORMS ON INTERPERSONAL RELATIONSHIPS IN TEAMS
OF BAILIFFS
E. Kutuzova
Federal Bailiff Service of Russia in Chelyabinsk region, Russian Federation
R. Zaytsev
South Ural State University (National Research University), Cheliabinsk, Russian Federation
The article analyzes the possibility of a management technology, i.e. the one creating a high-performance management teams in achieving the set objectives. The analysis of the concept of «team» in the organization management, as well as its characteristics and role in the organization management is carried out, the process of forming a management team is considered, the results of studies to identify the sociopsychological characteristics of the team and psychological climate in the team are presented, suggestions
for optimizing the psychological climate in the team are put forward.
Keywords: organization management, management team, team building, staff, bailiff.
В современных условиях руководители приходят к осознанию того, что успех любого предприятия зависит не только от наличия сырья, инвестиций и технологий, но может быть обеспечен и за счет использования управленческого ресурса - эффективных технологий управления. Одной из таких технологий является управление организацией посредством создания высокоэффективных управленческих команд.
Результаты исследований управленческой деятельности по созданию команд дают основания полагать, что в основе затруднений управленцев-стратегов лежит недостаточная теоретическая разработанность этой проблемы и неготовность практиков следовать рекомендациям теории.
Различные формы командного управления являются предметом серьезного внимания и ученых, и практиков-управленцев.
Е. А. КУТУЗОВА, Р. А. ЗАЙЦЕВ
109
ПРАВОПОРЯДОК: ИСТОРИЯ, ТЕОРИЯ, ПРАКТИКА • № 3 (6) / 2015
В России командным строительством занимаются многие фирмы, особенно крупные. Идея командных методов работы, заимствованная из мира спорта, стала активно внедряться в практику управления в 60-70 годы XX века. В настоящее время team-building (построение команды) представляет собой одну из перспективных моделей корпоративного менеджмента, обеспечивающую эффективное организационное развитие. Командное строительство направлено на создание групп равноправных специалистов различной специализации, сообща несущих солидарную ответственность за результаты своей деятельности и на паритетной основе осуществляющих разделение труда [11, с. 72].
Прежде чем рассматривать понятие «команды» в управлении организацией, необходимо определиться с понятием «управление». В научной литературе существуют различные подходы к его определению. Некоторые авторы к характеристике «управления» подходят через неразрывно связанную с ним специфическую регуляторную деятельность [2, с. 13]. Понятие «управление» ассоциируется рядом ученых с властными полномочиями. Например, А.И. Кравченко и И.О. Тюрина полагают, что управление есть властная форма закрепления социальных отношений людей, различающихся позицией (должностным положением) в системе организации труда и местом в системе распределения труда, определяющим размер основного вознаграждения (оклада, заработной платы) и дополнительных выплат (премий, доли от прибыли) [8, с. 168]. Представители третьего подхода акцентируют внимание на взаимодействии субъекта и объекта управления. Например, Г.Е. Зборовский и Н.Б. Костина указывают, что управление - это способность систем к реализации программ в процессе информационного взаимодействия управляющей и управляемой подсистем [4, с. 85].
Мы считаем, что за основу определения понятия «управление» можно принять позицию А.В. Корнева, который считал, что под управлением можно понимать воздействие на организационные структуры с целью их упорядочения, совершенствования, развития [7, с. 177].
Следует отметить, что жесткая административная управленческая система, хорошо зарекомендовавшая себя в управлении крупными индустриальными организациями, сегодня оказывается мало применима. Это связано с возрастанием скорости изменения внешней среды, в которой приходится работать организациям, и увеличением доли
творческого труда сотрудников. В связи с этим современный менеджмент все чаще старается использовать в своей работе командные методы. Исследование проблем управления организациями показало, что с точки зрения скорости и качества принятия решений команды могут быть более продуктивными, чем традиционные группы. Опрос 273 руководителей высшего и среднего звена крупных и средних предприятий России - участников рейтингов профессионализма российских менеджеров -показал, что самым важным профессиональным качеством лидера и менеджера является умение формировать управленческую команду [11].
Термин «управленческая команда» пока не имеет однозначного определения. Понятие «команда» в русском языке означает: краткий устный приказ; начальствование; небольшую воинскую часть, выделенную в особую единицу или временно сформированную для определенной цели. Употребляется в значении: личный состав, экипаж судна; группа лиц, компания, ватага [9, с. 232]. Понятие «команда» более объемно, чем понятие «группа». Команда - это способ построения организации с учетом реальных качеств ее сотрудников. Организованная совместная деятельность людей подчиняется общим закономерностям независимо от природы организации. Идея командных методов работы возникла по аналогии со спортивными коллективами: нередко тренеры, объясняя успехи команды, составленной из заурядных игроков, ссылаются на известную поговорку: «Порядок бьет класс». Оказалось, что это верно и по отношению к производственным группам, где одним из высших достижений эффективного руководителя считается создание сплоченной команды единомышленников [1].
Управленческая команда - это трудовой коллектив, то есть работники одного предприятия (организации). Отличительными особенностями коллектива являются совместная деятельность; наличие общих интересов и целей, задач и ценностей; единая организация для всех членов коллектива и общая структура управления; относительная устойчивость и длительность функционирования. Таким образом, группы людей в коллективе должны иметь жесткую структуру деятельности и нацеленность на решение своеобразных задач. Каждый участник имеет локальную компетентность, не только ждет от партнера строго регламентированных действий, но и взаимосодействует ему, что создает предпосылку для системного (синергетического) эффекта. Фактически содержание
110
Е. А. КУТУЗОВА, Р. А. ЗАЙЦЕВ
ИСПОЛНИТЕЛЬНОЕ ПРОИЗВОДСТВО: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
актуального для современного менеджмента термина «команда» идентично классическому пониманию «коллектива».
Управленческая команда - группа людей, члены которой образуют верхушку управленческой пирамиды организации (группа топ-менеджеров во главе с генеральным директором). Управленческая команда проходит несколько стадий в своем развитии. Процесс формирования управленческой команды - сложный, длительный, требующий определенных усилий со стороны руководителя компании, самих членов команды и иногда помощи внешних специалистов [6].
Первый этап формирования управленческой команды -подготовительный. На этом этапе члены команды оценивают друг друга, изучают свои должностные обязанности, налаживают контакты между собой. Руководитель организации должен создать комфортные условия для взаимодействия сотрудников, устанавливать между ними связи. Сотрудники, в свою очередь, должны быть нацелены на взаимные отношения.
На втором, организационном этапе, в команде начинает формироваться структура подчинения. Создаются небольшие группировки, появляются разногласия. Климат на этом этапе нестабилен, может сопровождаться спорами и конфликтами. На этом этапе начинает вырабатываться система наказаний и поощрений, традиции команды, появляется система ценностей, и формируется общая цель. При этом проявляются сильные и слабые стороны участников, происходит борьба за лидерство, определяется формальный и неформальный лидер команды. Руководитель должен помогать сотрудникам разбираться в причинах конфликта, конструктивно разрешать проблемы, обучать сотрудников эффективному взаимодействию.
На третьем (экспериментальном) этапе сотрудники уже знают возможности друг друга и определяют, как лучше использовать потенциал каждого. Для достижения лучшего результата корректируются сформированные ранее правила и традиции. Вмешательство руководителей уже не требуется, команда воспитывает своих членов самостоятельно. На этом этапе каждая личность соотносит свои цели с целями коллектива, появляется осознание своей принадлежности к команде, чувство единства. Разрабатываются принципы группового взаимодействия, и нормируется либо область внутригрупповой коммуникации, либо область коллективной деятельности. Характерная черта развития группы на этой стадии - отсутствие
интергрупповой активности. При это процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм. На этом этапе неформальные лидеры делят зоны влияния, члены команды выстраивают эффективные отношения друг с другом.
Четвертый этап (эффективный) представляет собой кульминацию в развитии коллектива. В коллективе уже грамотно распределены роли между участниками. Группа умеет быстро и эффективно решать проблемы и поставленные задачи. Люди начинают гордиться принадлежностью к команде. Этот этап необходимо использовать максимально выгодно для предприятия. Развитие должно быть целенаправленным, планируемым и систематическим.
На пятом этапе команда становится зрелой, стабильной. Действуют прочные связи между работниками, все знают сильные и слабые стороны друг друга. Людей оценивают уже не по внешнему поведению и образу, а по достоинствам и эффективности для коллектива [10, с. 31-34].
Для достижения максимальной эффективности от деятельности команды, при формировании команды важно правильно и четко распределить роли ее членов с учетом особенностей характера, темперамента, деловых качеств каждого сотрудника. Классический подход к распределению ролей между участниками проектной команды был предложен доктором Р.М. Белбином. В каждой проектной команде, которая стремится эффективно организовать свою работу независимо от ее численного состава, должны выполняться следующие восемь ролей:
«Председатель» - выбирает путь, по которому команда движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника.
«Оформитель» - придает законченную форму действиям команды, придает определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности.
«Генератор идей» - выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа.
«Критик» - анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения.
Е. А. КУТУЗОВА, Р. А. ЗАЙЦЕВ
111
ПРАВОПОРЯДОК: ИСТОРИЯ, ТЕОРИЯ, ПРАКТИКА • № 3 (6) / 2015
«Рабочая пчелка» - превращает планы и концепции в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые обязательства.
«Опора команды» - поддерживает силу духа в участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними, способствует поднятию командного настроя.
«Добытчик» - обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает полезные внешние контакты, проводит все последующие переговоры.
«Завершающий» - поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью [3, с. 16].
Сегодня задача создания команд в организации стала насущной для каждого руководителя, является определяющей для достижения поставленных организационных целей. Можно сказать, что процесс формирования команды - задание, требующее высокой управленческой компетенции. При его осуществлении требуется не только наличие правильно подобранных, высококвалифицированных специалистов, но и людей, желающих работать вместе, сообща, как команда. Иначе сама задумка создания команды окажется бессмысленной.
Форма управления в команде - одно из важнейших условий эффективности команды. Форма управления определяет основу уровня исполнительской дисциплины в работе команды, что особенно важно для организаций правоохранительной сферы. Формы управления в команде зависят от сферы деятельности команды; уровня ее сработанности; профессионализма членов команды; лидерских качеств руководителя; характера межличностных отношений в команде и др.
Ученые выделяют три основные формы, распространенные во всех сферах деятельности. Форма управления «Театр одного актера» характеризуется наличием талантливого лидера-профессионала, осуществляющего единоличное управление деятельностью команды, периодически советующегося с членами команды по своему усмотрению. В «Команде согласия» каждый член команды «закрывает» автономный участок работ, и его мнение является важным для команды в целом. Все ответственные решения принимаются коллегиально, реализует их руко-
водитель команды или один из ключевых специалистов команды. Такая форма организации предпочтительна для управленческих команд, узкоспециализированных производственных команд и пр. Форма «Совет» уместна для команд большой численности; ядро составляет группа наиболее квалифицированных и авторитетных специалистов, чье мнение является определяющим для остальных членов команды. Ответственные решения принимаются после обсуждения с ведущими специалистами команды на совете (планерке, оперативке). Эта форма внутрикомандного управления наиболее приемлема для крупных производственных коллективов [5, с. 25].
По нашему предположению, команда может работать сплоченно и эффективно только при благоприятном климате в коллективе. С целью выявления социально-психологических особенностей коллектива, для дальнейшего совершенствования и создания благоприятной обстановки, нами было проведено анкетирование в одном из отделов Управления Федеральной службы судебных приставов по Челябинской области, имеющем наиболее низкие показатели эффективности.
В нашем исследовании принимало участие 20 человек (72% от общей численности) в возрасте от 23 до 35 лет. Сотрудникам было предложено заполнить два бланка анкеты. Первый бланк содержал исходные данные о сотруднике (возраст, пол, образование, стаж работы, функции). Во втором бланке сотруднику было предложено искренне ответить на 15 вопросов (основные причины, побуждающие к работе в УФССП, намерения и планы на будущее, оценка работниками характеристик коллектива, уровня руководства, степени удовлетворенности работников результатами труда, а также степени удовлетворенности работников содержанием и условиями труда, оценка сотрудниками степени удовлетворенности взаимоотношениями, условиями деятельности и преобладающего настроения). Сотрудникам предлагался перечень характеристик, имеющих два противоположных полюса для того, чтобы они оценили явления, характерные для отдела. Для выявления отношения подчиненных к руководящему составу и коллегам включались вопросы: «В какой степени Вы удовлетворены взаимоотношениями с руководством Управления», «В какой степени Вы удовлетворены взаимоотношениями с руководством отдела, в котором работаете», «В какой степени Вы удовлетворены взаимоотношениями с коллегами по работе».
112
Е. А. КУТУЗОВА, Р. А. ЗАЙЦЕВ
ИСПОЛНИТЕЛЬНОЕ ПРОИЗВОДСТВО: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
Анализ полученных результатов позволяет представить следующую оценку социально-психологического климата данного коллектива. Психологический климат в коллективе условно благоприятный. Но, несмотря на внешнее благополучие коллектива, имеются серьезные внутренние противоречия. Отмечаем четкое деление на «привилегированных» и «пренебрегаемых». В коллективе отсутствует стремление к совместной деятельности, организации совместного досуга. Хотя кадровый состав стабилен, но сотрудники готовы уволиться в любой момент, когда у них будет более выгодная работа. Двое из опрашиваемых сотрудников уже думают об уходе, один сотрудник временно отозвал заявление об увольнении.
Исследование удовлетворенности сотрудниками уровнем руководства по следующим основаниям: оценка стиля руководства, объективность оценки работников и результатов их деятельности, информирование об актуальных проблемах отдела, организация труда, компетентность руководства отдела. По результатам исследования выяснилось, что из 20 человек только 9 признали авторитет непосредственного руководителя. В коллективе процветает недоверие к руководству, коллегам. Сотрудники не удовлетворены организацией работы в отделе и компетентностью руководителя, но открыто заявить об этом они опасаются.
Исследование удовлетворенности результатами труда приводит к выводу, что сотрудники не готовы открыто выражать свое мнение, испытывают некоторое напряжение и страх перед открытыми высказываниями, опасаясь определенных последствий.
Все это указывает на высокий риск эмоционального выгорания. Под синдромом эмоционального выгорания («эмоциональное сгорание») понимается специфический вид профессиональной деформации лиц, вынужденных во время выполнения своих обязанностей тесно общаться с людьми. Данный синдром выражается в чувстве безразличия, эмоционального истощения, изнеможения (человек не может отдаваться работе так, как это было прежде); дегуманизации (развитие негативного отношения к своим коллегам и клиентам); негативном самовосприятии в профессиональном плане, ощущении недостатка чувства профессионального мастерства.
Однако в целом коллектив работоспособен, при условии правильной мотивации можно сформировать зрелую эффективную команду, среди членов которой не будет конфликтов, и отношения будут носить друже-
ский характер.
Исходя из сделанных выводов о состоянии социально-психологического климата коллектива можно предложить ряд мер по оптимизации климата, совершенствованию управления в коллективе.
Следует отметить, что создание профессиональной команды требует от руководителя определенных личностных качеств. В последнее время были разработаны целые стратегии поведения самих руководителей по отношению к своим подчиненным. Осуществляя их, руководитель должен работать, прежде всего, над собой. Руководителю описываемого коллектива можно порекомендовать, больше опираться на мнение и опыт наиболее квалифицированных и авторитетных специалистов, что способно существенно повлиять на характер межличностных отношений в коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенности условиями и результатами работы. Следовательно, руководитель должен комплексно подойти к вопросу мотивации и стимулирования подчиненных сотрудников. Руководителю необходимо выявлять и своевременно разрешать внутренние конфликты между членами коллектива, принимать активное участие в сплочении коллектива (например, устраивать неформальные встречи людей вне работы: совместные выезды на природу, праздники, а также провести тренинг по командообразованию). Учитывая то, что возрастная категория работников - это молодые люди от 23 до 35 лет, первостепенное значение имеет теплое эмоциональное общение коллег, решение совместных задач, провождение времени в неформальной обстановке.
Для решения проблемы быстрого вливания в коллектив молодых специалистов, можно порекомендовать давать новичкам задания для совместного исполнения с более опытным сотрудником. Это также поможет более быстрому сплочению коллектива, что скажется на повышении производительности труда в целом.
Руководитель должен научиться разделять ценности коллектива, указывать четкие задачи для каждого члена команды, при этом учитывать личные особенности каждого сотрудника. Целесообразным представляется разработка кодекса корпоративной этики, устанавливающего приоритеты в отношениях членов коллектива и механизмы согласования интересов. В данном кодексе следует детально регламентировать поведение сотрудников в сложных ситуациях, порядок принятия решения по урегулированию конфликт-
Е. А. КУТУЗОВА, Р. А. ЗАЙЦЕВ
113
ПРАВОПОРЯДОК: ИСТОРИЯ, ТЕОРИЯ, ПРАКТИКА • № 3 (6) / 2015
ных ситуаций. Изучая кодекс корпоративной этики, сотрудники будут ориентированы на достижение единых корпоративных целей.
Сегодня задача создания команд в организации стала насущной для каждого руководителя, является определяющей для достижения поставленных организационных целей. Команда должна быть не просто группой людей, а сплоченным коллективом, работающим над определенной целью.
Командообразование - это сложный процесс формирования команды, члены которой объединены общей целью, владеют отработанными процедурами координации своих действий в достижении конкретных результатов, несут совместную ответственность за результаты своей деятельности на основе общего видения ситуации. Процесс командообразования должен учитывать и специфику команды, её тип, так как команды не
похожи друг на друга, они сильно отличаются степенью своей автономности и характером управления со стороны организации, а соответственно и своей эффективностью.
Эффективно и сплоченно любая команда может работать только при благоприятном климате в коллективе. Оптимизация климата в коллективе зависит, прежде всего, от умения руководителя оказывать влияние на характер межличностных отношений в своем коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы. Руководитель должен осознавать, как формы командного управления влияют на межличностные отношения в коллективах, комплексно подходить к вопросу мотивации и стимулирования подчиненных сотрудников, своевременно выявлять и разрешать конфликты между подчиненными, разделять ценности коллектива.
Примечания
1. Велиева З. Т., Дудяшева В. П. Процессная реструктуризация управленческого персонала : монография. - Кострома : Изд-во Костром. гос. технол. ун-та, 2004. - 248 с.
2. Граждан В. Д. Социология управления : учебник. - М., 2008. - С. 13.
3. Еланчук Е. Управленческая команда // Служба кадров. - 2012. - № 3. - С. 16.
4. Зборовский Г. Е., Костина Н. Б. Социология управления : учеб. пособие. - М., 2004. - С. 85.
5. Зинкевич-Евстигнеева Т. Д., Фролов Д. Ф., Грабенко Т. М. Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд / под ред. Т. Д. Зинкевич-Евстигнеевой. - СПб. : Речь, 2004. - С. 25.
6. Карякин А. М. Командная работа: основы теории и практики. - М. : ЭКОНОМ-Про, 2010. - 136 с.
7. Корнев А. В. Управленческие отношения и деятельность органов внутренних дел как предмет правового регулирования // Общеправовые основы управления органами внутренних дел : курс лекций. - М., 2004. - С. 177.
8. Кравченко А. И., Тюрина И. О. Социология управления: фундаментальный курс : учеб. пособие. - М., 2006. - С. 168.
9. Ожегов С. И. Словарь русского языка. - М. : Русский язык, 1984. - С. 232.
10. Субботина М. В. Технология формирования управленческой команды. - СПб., 2013. - С. 31-34.
11. Хохлова Т. Team-building как основа современных персонал-технологий // Управление персоналом. Электронная версия журнала. - 2005. - № 1-2. - С. 72. - http://www.top-personal.ru/issue.html (дата обращения 01 марта 2015 г.).
КУТУЗОВА Елена Александровна,
ведущий специалист-эксперт УФССП по Челябинской области.
E-mail: pspo.sdiu@mail.ru
KUTUZOVA Elena,
expert of the Department of State Service and Personnel, Administration of the Federal Bailiff Service of Russia in Chelyabinsk region.
E-mail: pspo.sdiu@mail.ru
ЗАЙЦЕВ Рудольф Анатольевич,
магистрант факультета Подготовки сотрудников правоохранительных органов, Южно-Уральский государственный университет (национальный исследовательский университет).
E-mail: pspo.sdiu@mail.ru
ZAYTSEV Rudolf,
applicant for a Master’s Degree, Faculty of Law Enforcement Officers’ Training, South Ural State University (National Research University).
E-mail: pspo.sdiu@mail.ru
114
Е. А. КУТУЗОВА, Р. А. ЗАЙЦЕВ
