ВЛАСТЬ И ЕЕ ВЛИЯНИЕ НА УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ И ОТНОШЕНИЯ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ Текст научной статьи по специальности «Политологические науки»

Социология

ВЛАСТЬ И ЕЕ ВЛИЯНИЕ НА УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ И ОТНОШЕНИЯ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ Арсеньев Юрий Николаевич, д.т.н., профессор Каракчиева Ангелина Владимировна, студент

arsenev.45@mail.ru Тульский филиал РАНХиГС при Президенте РФ

Исследуются особенности и сила влияния власти на качество выбора альтернатив, принятия и реализации управленческих решений в организациях, учреждениях и органах управления разного вида.

Ключевые слова: власть, принятие и исполнение управленческих решений, сила и способы влияния, качество, эффективность.

Высшее руководство и менеджмент современных производственно-хозяйственных и общественных организаций, административных и исполнительных органов власти и управления (далее - организации) могут оказывать сильное влияние на поведение как отдельных сотрудников, их групп, так и весь персонал, что сказывается на качестве и эффективности их деятельности. Руководство должно направлять усилия персонала, его групп и каждого их сотрудника на достижение поставленных целей, выполнение общеорганизационных задач, даже когда существующие взаимоотношения не вписываются в рекомендованные или декларируемые рамки. Многие сотрудники воспринимают власть как феномен, имеющий негативную окраску, но в реальной организации грамотная власть необходима для эффективной реализации функций планирования, организации, мотивации, контроля, управления. Эффективная система управления обладает двумя свойствами: а) максимальной эффективностью управленческих решений, принимаемых высшим руководством и менеджментом; б) эффективностью исполнения этих решений подчинёнными. Чтобы персонал организации качественно исполнял все поручения руководителя, последний должен обладать властью и применять её в повседневной практике. Фактор власти - один из ключевых в функционировании различных организаций.

Об успехах менеджмента можно судить по тому, как он побуждает к трудовой и творческой деятельности подчиненных им сотрудников. Побуждать или мотивировать последних можно только управляющими воздействиями или позитивным влиянием на них. Ведь известна истина: человека можно заставить исполнять, но не творить [1-20].

Согласно теории лидерства лучшие руководители-лидеры должны обладать рядом личностных и профессиональных качеств: честность, знание, интеллект, умение делать свое дело, здравый смысл, инициативность и др. Для успешного лидерства нужно, чтобы личностные черты руководителя

соотносились с чертами характера, спецификой деятельности, целями развития организации и качеством исполнения заданий подчиненными.

В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей называют властью. Власть может относиться к индивиду, группе или всей организации. Власть как организационный процесс подразумевает: а) потенциал, имеющийся у ее пользователя; б) взаимозависимость того, кто использует власть, и того, к кому она применяется; в) тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.

Власть может существовать, но не применяться. Если сотрудник работает по правилам, то у руководства нет необходимости применять к нему имеющуюся власть. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью - возможность влияния на удовлетворение потребностей обоих.

Власть, по сути, - социальный феномен. Власть имеет один индивид в отношении другого, одна группа - в отношении другой и т.д. Концепция власти строится на взаимодействии людей и групп в организации. Власть используют и начальники, и подчиненные для достижения своих целей, укрепления своего положения, удовлетворения потребностей. Власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру. Без власти нет организации. Успех и неудачи в применении власти или реакция на нее определяются пониманием власти, знанием, как и когда ею воспользоваться, а также способностью предвидеть последствия от ее применения. Власть никогда не бывает абсолютной и неизменяющейся. Власть - динамические отношения, меняющие ситуацию, взаимоотношения людей, трансформацию во времени. Понимание отношений власти требует уяснения конкретной ситуации и вовлеченных в нее сторон [1-5].

Характеризуя власть, часто применяют термин «авторитет», что не совсем верно: авторитет - власть, возникшая на формальной основе, как данная кому-то и принимаемая подчиненными как то, с чем они согласны и считают правильным. В первом случае власть дается сверху, во втором она должна быть получена снизу. Авторитет как понятие не исчерпывает всех вариантов проявления власти. Власть может проявиться от занимаемой должности, личного воздействия или их сочетания. Власть должности проистекает не из самой должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подотчетен. Объем этой власти зависит от уровня доверия, которое обладатель должности получает от стоящего выше него в иерархии. Делегированная власть может быть в любое время взята обратно наверх. В целом не существует прямой зависимости между уровнем должности и объемом власти. Их соотношение ситуационно и индивидуально [6-10].

Личная власть - степень уважительного, преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных, основанная на близости целей, приходящая снизу, от подчиненных и отнимаемая ими у руководителя, как реакция на его ошибочные действия. Личную власть следует регулярно полу-

чать от подчиненных. Лучше, если руководитель обладает должностной и личной властью, но часто достичь этого очень трудно [11-15].

Известен ряд подходов к классификации источников власти. Сначала выделяли пять базовых источников власти: принуждение, экспертиза, закон или право принятия решения, пример или харизма, вознаграждение; позже добавили шестой источник - информацию, а затем и седьмой - связи. При этом все источники власти делятся на две группы: 1) источники власти, имеющие личностную основу; 2) имеющие организационную, или структурно-ситуационную основу. Основой власти называется то, откуда она происходит, а источником власти - то, через что эта основа используется. В группу, составляющую личностную основу власти, включаются следующие источники власти: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти [10-20].

Под экспертной властью понимают способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки, уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, наличия специализированных знаний. Экспертная власть не связана жестко с определенной должностью. Уровень экспертной власти определяется уровнем, на котором руководитель демонстрирует свою компетентность в анализе, оценке и контроле труда подчиненных. Специализация в знаниях ограничивает применение экспертной власти. Недостаток такой власти присущ молодым руководителям, которым нужно время, чтобы ее обрести и эффективно использовать.

Власть примера связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных своей привлекательностью, харизмой (харизма -власть на основе силы личных качеств и стиля руководителя). Власть примера нередко формируется по мере отождествления подчиненными себя со своим руководителем, вплоть до подражания ему во всем. Это стремление незаметно подводит подражателя под влияние того, кому он подражает. Чем больше руководитель служит для кого-то идеалом, тем сильнее его уважают, подкрепляя тем самым его личностную основу власти.

Формально руководители, занимающие одинаковые должности, имеют равные права. Однако каждый из них использует данное ему право в пределах своих способностей, и каждый руководитель как бы обладает разным правом на власть. Часто данный источник власти может быть единственным, особенно на этапе формирования организации. Подчиненные играют важную роль в формировании практики применения этого типа власти., и здесь важно получить от подчиненных признание права на власть, связанное с применением иных источников власти (этот источник власти в отличие от других имеет более четкие границы своего применения в пределах предоставленных руководителю прав и ответственности).

Власть информации базируется на доступе к нужной и важной информации, умении использовать ее для влияния на подчиненных, позволять ее обладателю принимать оптимальные решения для осуществления власти. Координация и контроль информационных потоков делают человека вла-

стным, а информация играет важную роль в формировании власти руководителя. Особо важно это в век цифровизации множества процессов и всеобщей компьютеризации. Власть информации следует отличать от экспертной власти, связанной с пониманием и способностью применять данные. Помощники, секретари руководства и топ-менеджмента часто обладают значительным количеством информации, что вовсе не означает наличие у них экспертной власти, особенно в специальных областях. Они помогают в подготовке информации для решения, но не в принятии решения.

Организационную основу власти составляют: принятие решения; вознаграждение; принуждение; власть над ресурсами; власть связей. Мотиваци-онные теории указывают на потребность во власти при желании влиять на других. Этот источник власти проявляем в даче настойчивых советов, стремлении оказать помощь; в вызове эмоций у других; в укреплении своей репутации. В источники организационных основ власти входят: принятие решения; вознаграждение, принуждение; власть над ресурсами; власть связей. Принятие решения как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение во время процесса его принятия. Поэтому этот источник власти не связан лишь с принимающим окончательное решение. Современная практика управления фактически исключает принятие решения одним человеком. Почти все решения в той или иной мере групповые решения, и в их подготовке, принятии и исполнении участвует более чем один человек [19, 20].

Вознаграждение подчиненных сотрудников используется руководителем как источник власти. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получаемой от руководителя в форме благодарности, продвижения, премии, дополнительного отпуска и др., подчиненный прилагает усилия для выполнения указания, распоряжения. Власть вознаграждения - один из старых, широко используемых источников власти в организации, эффективный способ влияния на людей, подкрепления права на власть. Сила власти вознаграждения определяется уровнем формального права на власть. Руководство может ослаблять его силу, обещая поощрить за труд, но не исполнив это, а поощрив тех, кто не выполнил порученные задания.

Принуждение как источник власти строится на реализации руководителем своей способности влиять на поведение подчиненных через наказания, выговоры, штрафы, понижения в должности, увольнения. Подчиненные следуют указаниям из-за боязни наказания. Поэтому в основе восприятия этого источника власти лежит страх. Следует помнить: власть чаще используется там, где поведение отклоняется от установленных образцов. Современная практика управления убедительно доказала: «на страхе далеко не уедешь». Реально страх сковывает инициативу, творчество и даже ведет к свертыванию работы, особенно в предпринимательских организациях. Руководители, как и в случае с вознаграждением, могут сами ослаблять власть принуждения своими неверными действиями, несправедливым наказанием или поощрением плохих подчиненных им сотрудников.

Функционирование организации требует 1-х объемов ограниченных ресурсов (сырье, материалы, персонал, его знания, умения, навыки, качества, интеллект, финансовые средства и др.). Регулирование доступности потока ресурсов, обычно имеющего направленность сверху вниз, образует источник власти, достигаемый соответствием поставленных задач и ресурсов, требуемых для их реализации. Деление организации по уровням иерархии позволяет высшим уровням власти контролировать ограниченные ресурсы и тем самым сильнее укреплять свое право на власть. Руководители, неспособные эффективно применять другие источники власти, для влияния на подчиненных сознательно создают дефицит требуемых ресурсов [5-20].

Власть связей в организации строится на способности ее руководства воздействовать на других людей через ассоциацию этой личности с влиятельными людьми в самой организации и вне ее. Лишь будучи воспринятой, эта связь добавляет руководству влиятельности в отношениях с другими людьми. Руководители, часто желающие приобрести эту власть прибегают к созданию относительно себя разных легенд или слухов.

Можно выделить пять основных форм власти, основанных на: а) принуждении (исполнитель верит, что влияющий субъект может его наказать, помешать удовлетворить какую-то насущную потребность, или вообще получить серьезные неприятности); б) вознаграждении (исполнитель верит, что влияющий субъект может удовлетворить его насущную потребность, доставить ему удовольствие); в) экспертной власти (исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, позволяющими удовлетворить его потребность); г) эталонной власти, власти примера, качества, свойства, сильно привлекающих исполнителя (он хочет быть таким же, как влияющий субъект); д) законной власти (исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказания, а его долг - подчиняться им согласно традициям, организационной культуре, менталитету, ибо подчинение обеспечит удовлетворение потребностей исполнителя). Законная, или традиционная, власть действенна (подчиненный повинуется указанию руководителя, находящегося на более высокой ступени организационной иерархии, так как тому делегированы полномочия управлять людьми).

Данные основы власти являются: а) инструментом, с помощью которого руководитель заставляет подчиненных исполнять задачи, направленные на достижение целей организации; б) средством, используемом неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации.

Власть принуждением, влиянием через страх вызывает критику многих людей, ибо она проявляется в виде образов насилия (заряженное ружье, пытки, физические побои, моральный ущерб, проявление жестокости). Методика принуждения обычно сопутствует власти, когда человеку действительно что-то нужно (собственная или жизнь любимых людей), и он уверен, что есть способы отобрать все это у него. Многие люди остро беспокоятся, что могут лишиться защищенности, любви или уважения, и даже в ситуациях, где насилие отсутствует, страх - распространенная причина

влияния на людей. Сегодня рабочие места позволяют развивать власть на основе страха и принуждения: масса наших потребностей удовлетворяются через возможность трудиться и не быть безработным (страх потерять работу присущ большинству простых россиян). Многие работодатели в условиях рыночной экономики часто прибегают к грубым и прямым угрозам. Если подчиненные защищены от таких видов угроз, то руководство вынуждено использовать более тонкие способы вселения страха, недобросовестной конкуренции. Согласно Т. Питерсу, «у человека в рыночных условиях есть два пути: уметь выполнять любую работу или умереть с голоду». Это обстоятельство широко использует сегодняшнее российское руководство, решающее свои задачи обогащения и коррупции [19, 20].

Если на рынке большой спрос на компетентных, опытных менеджеров, то грубые угрозы увольнения обычно не имеют должного эффекта из-за дополнительных расходов на выплату комиссионных агентствам по найму, долгого поиска подходящей замены, опасения раскрытия конфиденциальной информации конкурентам и др. Чаще страх высшего руководства связан не с его материальными потерями, а с самолюбием. Авторитет менеджеров держится на уважении к личности, болезненно реагирующей на всякие унижения. Чтобы избежать чрезмерного воздействия, унижение выдается менеджерам-руководителям в малых дозах: вскользь брошенное замечание, что другой уже справился с таким заданием; кандидата в вице-президенты лучше найти на стороне; назначение на непрестижную должность, от которой все отказываются; выделение менее удобного кабинета. Это - малая доля способов вселить в менеджеров страх, что они не пользуются должным уважением и им следует работать еще напряженнее.

В отличие от вышесказанного власть, основанная на вознаграждении, позитивно влияет на подчиненных сотрудников, их максимальную отдачу и желаемое поведение. Исполнители, подчиняясь этому влиянию руководителя, ждут от него прямого или косвенного вознаграждения в той или иной форме, чтобы удовлетворить свои активные потребности. Так как все личности и их потребности уникальны, то и вознаграждения имеют для них различную относительную ценность (для одних - деньги, для других -дружеские отношения, им важно иметь вознаграждение, адекватное его согласию на влияние со стороны руководства). Различают внутреннее и внешнее вознаграждение. Внутреннее вознаграждение дает сам труд, чувство самоуважения, дружбу и общение в процессе труда, результат, содержательный и значимый для самого субъекта и его окружения. Наиболее просто обеспечить внутреннее вознаграждение - создать благоприятные условия труда, точно ставить исходные задачи. Внешнее вознаграждение обеспечивает руководство организации через повышение зарплаты, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы, признание, награды, премии, дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов, страховки. Как и в каких пропорциях

применить внутреннее и внешнее вознаграждение зависит от знаний и чуткости руководства организации, изучения потребностей своего персонала.

В условиях экспертной власти разумная вера исполнителя состоит в представлении, что влияющий обладает экспертным знанием в отношении проекта (процесса, проблемы). Он принимает на веру ценность знаний руководителя, при этом считая влияние разумным. а решение исполнителя подчиниться сознательным и логичным. Таковы отношения человека с профессионалами (лечащий врач, педагог, адвокат и др.), способными лечить от болезней, становиться умнее, защищать субъект от внешних угроз. Люди принимают их влияние из-за веры в компетенции профессионалов.

Возрастание сложности технологий, проектов, решаемых проблем и задач ускоряет использование разумной веры как механизма влияния в современных организациях. Эффект масштаба аналогичен эффекту технологии, и высшее руководство крупных организаций вынуждено доверять информации, предоставляемой руководством более низких уровней. Повсеместно наблюдаемая готовность признать влияние сложности технологий и масштаба - главная причина постоянного роста штата специалистов. Полный отказ принять совет экспертов на веру означает, что такой руководитель больше обеспокоен за свое место, чем потребности организации.

Важна и власть, построенная не на логике, традициях, а на силе харизмы лидера, потребности исполнителя в принадлежности и уважении. Качества харизмы лидера - сильная пассионарность, обмен энергией; внушительная внешность; независимость восприятия; восхищение своей личностью без надменности, себялюбия; достойная уверенная манера держаться, собранность, владение ситуацией, глубокие знания. Руководитель, харизматическая личность, использует власть примера, причем чем больше руководитель для кого-то идеал, тем больше его уважение к этому руководителю.

В заключение отметим следующие выводы [1-20].

1. Управленческие воздействия или влияние на изменение в поведение других людей весьма разнообразны. Выделяют группы эмоционального и рассудочного управленческого влияния. В группе эмоциональных средств влияния главное место занимают заражение и подражание, а рассудочного влияния - внушение, убеждение, просьбы, угрозы, подкуп, приказ.

2. Каждому современному менеджеру при использовании влияния на подчиненных, следует: а) руководствоваться кодексом делового поведения и нормами служебной этики; б) «подавлять» собеседника своей выдержкой, спокойствием, ровным, спокойным, доброжелательным, иногда слегка ироничным тоном; в) сосредоточивая свое внимание на занимающем самую низшую должность подчиненном, наблюдая за ним, стараться представить, какие у него мысли, заботы, интересы, желания, семья и судьба, достичь легкого неформального общения с ним, ощутить доверие со стороны этого человека, почувствовать моральную удовлетворенность самим собой; г) убедить себя, что до сих пор ошибались в подчиненном, которого недолюбливали или терпеть не могли, даже при самых веских основаниях;

найти в нем позитивные качества и достичь с ним взаимопонимания; д) принять неожиданное решение в отношении недобросовестного, отстающего работника, временно предпочесть его другим, дать ответственное поручение, сделать гласно с уверенностью в том, что он его выполнит, и др.

3. Большой воспитательный заряд у решений, окрыляющих подчиненных. Однако предпринимать рискованные мероприятия следует, если смогли затронуть душу человека доверием, превосходящим страх риска. Способность эмпатии, рефлексии в себе образа мыслей, суждений других людей - показатель высокой культуры мышления руководителя. Одни менеджеры легко позитивно влияют на подчиненных в управленческой деятельности, другие - с большим трудом, а третьи вообще на это неспособны. Список литературы

1. Алмонд Г. и др. Сравнительная политология сегодня: мировой обзор. М.: Аспект Пресс, 2002. 535 с.

2. Алмонд Г., Верба С. Гражданская культура и стабильность демократии // Полис,

1992, № 4. С. 120-135.

3. Ахиезер А.С. Модернизация в России и конфликт ценностей. М., 1993. 250 с.

4. Аюпов М.А. Политико-трансформационный процесс и его структура // Социально-гуманитарные знания. 2003. № 4. С. 272-287.

5. Батанов И.А. Основы теории социально-экономической трансформации. СПб.,

1993. 250 с.

6. Венда В.Ф. Системы гибридного интеллекта. Эволюция, психология, информатика. М. Машиностроение, 1990. 368 с.

7. Даль Р. Демократия и ее критики. М.: РОССПЭН, 2003. 576 с.

8. Плотинский Ю.М. Теоретические и эмпирические модели социальных процессов. М.: Логос, 1998. 279 с.

9. Заславская Т.И. Социетальная трансформация российского общества: деятельно-стно-структурная концепция. М.: Дело, 2002. 568 с.

10. Кирдина С.Г. Институциональные матрицы и развитие России. М.: ТЕИС, 2000.

11. Конституция Российской Федерации на 2020 год. М.: Эксмо, 2019. 32 с.

12. Федеральный закон «Об актах гражданского состояния» от 15.11.1997.

13. Семейный кодекс Российской Федерации от 29.12.1995.

14. Прохоров А. Неправовой характер русской модели управления // Власть, 2002, №

8.

15. Сатаров Г. А. Как возможны социальные изменения. Обсуждение одной гипотезы //Общественные науки и современность. 2006, № 3. С. 23-36.

16. Рассадина Т. А. Механизмы процесса трансформации традиционных ценностей // Вестник МГУ. Сер. 18. Социология и политология, 2005. № 4. С.51-64.

17. Фонотов А.Г. Россия от мобилизационного общества к инновационному. М.: Наука, 1993.

18. Локосов В.В. Трансформация российского общества. Социологические аспекты. М.: РИЦ ИСПИРАН, 2002. 252 с

19. Арсеньев Ю.Н., Давыдова Т.Ю., Орлихина Н.Е. Система образования: экономика, информатизация, менеджмент качества: монография. Тула: Изд-во ТулГУ, 2009. 341 с.

20. Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом. Модели управления. - М.: Изд-во ЮНИТИ-ДАНА, 2005. 287 с.

Karakchieva Angelina Vladimirovna, student Tula branch of RANEPA, Russia

Arsenyev Yuri Nikolaevich, doctor of technical Sciences, Professor

arsenev.45@mail.ru

Tula branch of RANEPA, Russia

POWER AND ITS INFLUENCE ON MANAGEMENT DECISIONS AND RELATIONSHIPS IN A MODERN ORGANIZATION

Abstract. The features and power of the influence of the authorities on the quality of choice of alternatives, adoption and implementation of management decisions in organizations, institutions and management bodies of various types are studied.

Keywords: power, decision-making and execution of managerial decisions, power and methods of influence, quality, efficiency.

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ АДАПТАЦИЯ РАБОТНИКА НА ПРЕДПРИЯТИИ

Белкина Елена Николаевна, д.э.н., доцент (e-mail: enbelkina@list.ru) Домнышев Александр Дмитриевич, студент (e-mail: adomnyshev23@mail.ru) Кубанский государственный аграрный университет имени И. Т. Трубилина, г.Краснодар, Россия

Статья посвящена исследованию профессиональной и организационной адаптации работника на предприятии. Особую актуальность данная проблема приобретает для молодых специалистов или тех, кто осваивает новую для себя сферу профессиональной деятельности.

Ключевые слова: адаптация, направления адаптации, профессиональная адаптация, организационная адаптация.

Актуальность исследования объясняется тем, что процедура адаптации персонала признана обеспечивающей вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Возникает проблема адаптации, важной составляющей системы обучения является регулятор связи между системой образования и производством. Они призваны помочь удовлетворить потребности организации в кадрах, в количестве и качестве взаимоотношений, необходимых для повышения их прибыльности и конкурентоспособности. Одна из проблем с персоналом организации, когда дело доходит до привлечения персонала, - это управление адаптацией.[1]

Другими словами, адаптация - необходимое условие качественной и продуктивной работы. С юридической точки зрения адаптация молодых специалистов означает применение после заключения трудового договора таких правовых мер, которые способствуют скорейшему вхождению молодых специалистов в трудовой коллектив компании, что приводит к наиболее быстрому владение задачами должности в соответствии с должност-