CC BY
16
УДК 338.45/13 ББК 65.305 Ч 46
А.С. Черешнюк,
заместитель начальника Управления стратегического развития Омского государственного технического университета, г. Омск. Тел.: +7 (913) 974-32-05, e-mail: omgtuchas@mail.ru
УСИЛЕНИЕ СТРАТЕГИЙ ИМПОРТОЗАМЕЩЕНИЯ РОССИЙСКИХ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ ЧЕРЕЗ ОЦЕНКУ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ВЫХОДА КОМПАНИЙ НА РАЗВИВАЮЩИЕСЯ РЫНКИ
(Рецензирована )
Исследование выполнено при финансовой поддержке РФФИ в рамках научного проекта № 17-32-00037 Аннотация. В статье рассмотрена альтернативная стратегия развития импортозаме-щения для российских предприятий, направленная не на разработку и производство используемых импортных продуктов и технологий, а ориентированная на проактивный захват развивающихся рынков. Такая стратегия позволит российским производственным компаниям получить долгосрочные конкурентные преимущества на новых рынках и обеспечить значительный экономический эффект.
Ключевые слова: стратегии выхода на рынки, развивающиеся рынки, импортозаме-щение, промышленность, промышленные и потребительские рынки.
A.S. Chereshnyuk,
Deputy Head of the Strategic Development Department, Omsk State Technical University, Omsk. Ph.: +7 (913) 974-32-05, e-mail: omgtuchas@mail.ru
STRENGTHENING THE STRATEGIES OF IMPORT SUBSTITUTION OF RUSSIAN INDUSTRIAL ENTERPRISES
THROUGH THE EVALUATION OF THE OPPORTUNITIES OF THE EXIT OF COMPANIES ON DEVELOPING MARKETS
The study was carried out with the financial support of the Russian Foundation for Basic Research within the framework of the scientific project No. 17-32-00037 Abstract. The article considers an alternative strategy for the development of import substitution for Russian enterprises, aimed not at the development and production of imported products and technologies, and focused on the proactive capture of emerging markets. This strategy will allow Russian manufacturing companies to gain long-term competitive advantages in new markets and provide significant economic benefits.
Keywords: market entry strategies, emerging markets, import substitution, industry, industrial and consumer markets.
Продолжающаяся в последние годы политика российского правительства ориентации российских предприятий и организаций на максимальное расширение внутреннего производства по приоритетным областям (машиностроение, сельское хозяйство, информационные
технологии, связь и др.), безусловно, способствовала развитию обозначенных отраслей. Рост производства в них начался еще и на фоне продолжающейся политики западных стран по усилению экономических и политических санкций, направленных, прежде всего,
на ограничения ввоза в Российскую Федерацию перспективных технологий и разработок.
В этой связи, по мнению автора, российским предприятиям стоит ориентироваться не только на стратегию замещения ключевых для экономики продуктов, услуг и технологий, но и занять более проактивную позицию и начать разрабатывать и предлагать уже свои, российские технологии и товары на другие зарубежные рынки. Изучение и последующий выход российских производственных предприятий на зарубежные рынки позволит сильнее закрепить результаты программы им-портозамещения, поскольку спрос на продукцию этих предприятий со стороны других стран и рынков позволит делать российские товары и технологии некими «стандартами» в своих отраслях.
При планировании выхода предприятия на зарубежные рынки российским предприятиям с альтернативными товарами и технологиями необходимо учитывать тот факт, что рынок развитых стран (особенно если это касается сложных и высокотехнологичных товаров) сильно структурирован, на нем существует много прочных договоренностей, преодолевать которые будет непросто. В этой связи особенно интересными и перспективными видятся развивающиеся рынки, которые еще только формируются, и поэтому правила и стандарты на них находятся в стадии становления. Кроме того, именно развивающиеся рынки в ближайшие годы будут демонстрировать наибольшие темы роста, что дает больше возможностей для попадания в будущий рынок или его отдельные сегменты.
Для выбора варианта стратегии следует учитывать ряд моментов, которые будут подробно описаны в данной статье.
При выходе на развивающиеся рынки международные компании склонны придерживаться общих моделей. Существует несколько подходов и стратегий к выходу на развивающиеся рынки. Перед выходом на любой развивающийся рынок необходимо провести тщательный анализ этого рынка, страны и отрасли. Принимать во внимание надо
не только экономические показатели, но и информацию о политической, социальной и культурной жизни страны. При поиске партнеров стоит быть внимательными не только по соображениям экономической безопасности, но и для оценки собственных возможностей соответствовать требованиям того или иного рынка. Выход на новый рынок - это не так просто, поэтому компания должна быть готова потратить свое время и значительные ресурсы для укрепления своих позиций в выбранном сегменте.
Барьеры входа в некоторые отрасли могут быть довольно низкими из-за отсутствия жесткой конкуренции. В такой отрасли у компании могут быть высокие маркетинговые издержки, поскольку продукт или услуга являются ещё не понятными для потребителя, спрос не сформирован. Напротив, в других странах данная отрасль может быть высококонкурентной, с высокими барьерами входа, поэтому всегда стоит оценивать рынок.
Котлер и Келлер выделяют следующие причины принятия решения компанией о выходе на новый рынок [1, с. 456]:
- зарубежный рынок является более высокодоходным;
- для достижения эффекта масштаба необходимо расширение потребительской базы и увеличение спроса;
- контратака против компаний, которые вошли на местный рынок;
- потребители, переезжающие за границу, нуждаются в сервисе компании;
- сокращение зависимости от одного рынка.
Но выход на новые рынки, помимо огромного потенциала, который это обеспечивает, также включает немалые риски. Выходя на новые рынки, компания должна решить, насколько сильно она будет адаптировать свою маркетинговую стратегию под новые условия. Существуют компании, которые используют стандартизированные маркетинговые стратегии, составленные таким образом, что они могут быть использованы практически в любой ситуации. Компания может продавать стандартизированный или адаптированный под местные потребительские вкусы продукт [2, с. 7].
Кроме этого, следует обратить внимание сразу на 2 типа рынков: промышленный (В2В) и потребительский (В2С). Российские предприятия в части развития импортозамещения чаще ориентируются на первый, однако потребительский рынок часто является первым, более простым шагом для вхождения на рынки других стран.
Сейчас происходит сдвиг от глобально стандартизированных продуктов и услуг к локально разработанным с учетом потребностей и желаний данных целевых сегментов. В последние годы стал популярен термин «обратные инновации», отцом которого стал Вид-жей Говиндараджан (профессор в Школе бизнеса имени Эдварда Така при Дар-тмутском колледже, США). Обратные инновации - это продукты и услуги, разработанные изначально специально для развивающихся рынков и только потом экспортируемые в западные страны. Особенно распространены такие инновации в странах Юго-Восточной Азии. Причиной этого является то, что покупатели в бедных странах требуют решения на совершенно ином уровне цены-качества. Они требуют новых высокотехнологичных решений, которые обеспечивают ультранизкую стоимость и «достаточно хорошее» качество. Таким образом, сначала необходимо осознать разницу между нуждами потребителей из развивающихся рынков и желаниями потребителей развитых экономик. Так, Индия и Китай - это огромные потребительские рынки, где каждый отдельный человек тратит минимум средств в противовес не таким многочисленным жителям Швеции и Дании, где отдельные потребители обладают большей покупательской способностью [3, с. 25-30]. Эта стратегия тоже может быть использована российскими компаниями для «тестирования» своих новых продуктов и технологий перед их выходом на рынки развитых стран.
Для индийцев понятие обратных инноваций выражается в слове «jugaad» - поиск эффективных решений при минимуме возможностей, с использованием того, что есть под рукой, и по минимальной цене. Нави Раджу ввел термин «jugaad innovations», который так же поддерживает идею обратных инноваций для развивающихся рынков. Среди
примеров индийских «обратных инноваций» можно назвать ручной электрокардиограф американской компании General Electrics стоимостью всего $800 для сельских районов Индии, в то время как в США их цена составляет порядка $10 000. Теперь подобное оборудование есть и в более богатых странах, что только увеличивает доходы компании. Корпорация Mahindra Group, обнаружив, что большая часть мужчин мигрируют из сел в города, создала специальный трактор для женщин. Эта инновация помогает предотвратить запустение сельскохозяйственных земель и повышает статус женщин. Индийская корпорация Tata выпускает самый дешевый автомобиль Tata Nano, а также самый дешевый фильтр для воды Tata Swach, использующий пепел в качестве очистительного элемента. Основатели компании Embrace решили проблему, касающуюся младенческой смертности от замерзания, особенно распространенную в сельских районах Индии, создав переносной инкубатор, работающий бесперебойно в течение 6 часов, стоимостью 160$, с простейшим управлением и возможностью подзарядки до полной работоспособности всего в течение 30 минут [4, с. 76].
Такие инновационные решения насущных проблем могут быть полезны не только жителям Индии, но и пригодиться, например, гражданам Мексики или Бразилии. Так, фильтр для воды компании Unilever был изначально разработан для Индии, но эта идея вполне оправдала себя и на рынке Мексики, где он успешно продается под брендом Purelt. Первым продуктом подразделения Cisco Systems, базирующегося в Бангалоре, был умный роутер, который сейчас можно купить далеко не только в Индии [5, с. 4].
Тем не менее, существуют три основных аргумента против локализации товаров. В первую очередь, считается, что массовый рынок любой развивающейся страны или отрасли недостаточно крупный, чтобы окупить локализацию. Во-вторых, существует тренд роста более обеспеченных слоев населения с большой покупательской способностью. Как результат, получается, что лучше предлагать глобально стандартизированные продукты и подождать, пока остальные потребители «дорастут» до них.
Наконец, утверждается, что адаптация к условиям местного рынка подрывает основные положения о стандартизации, лежащие в основе функционирования транснациональных корпораций. Безусловно, это довольно сильные аргументы, но они не выдерживают критики. Продукты и услуги, направленные на обеспеченную элиту, будут обслуживать не более 5% населения. Ориентация на массовый рынок породит экономию масштаба, что покроет все расходы на локализацию продукта. Ждать, пока потребители «дорастут» до предлагаемых продуктов и услуг, также нерационально, поскольку рост происходит довольно медленными темпами. И даже если потенциальные целевые сегменты становятся более обеспеченными, их потребности и покупательское поведение будут совершенно другими по сравнению с развитыми рынками. Гораздо выгоднее предлагать потребителям решение их насущных проблем и расти вместе с ними по мере того, как они становятся более обеспеченными. Более того, такие крупные корпорации, как «Unilever», «Colgate», «Palmolive» и так далее, успешно используют адаптацию своих продуктов к новым рынкам [6, с. 2].
Транснациональные корпорации, выходящие на развивающиеся рынки, обычно придерживаются стратегии двух платформ. Она родилась как ответ на необходимость решения сразу двух задач: поддержать лояльность существующей клиентской базы на уже освоенном рынке и добиться лидерства на развивающемся. Компания продвигает на одном рынке основную линейку своих продуктов и услуг, одновременно создавая новые продукты и услуги для рынков развивающихся. Последние могут быть просто «облегченной» версией основной продуктовой линейки.
В независимости от того, является ли страна экономически развитой или нет, среда местного бизнес-рынка позволяет выделить следующее факторы, которые определяют параметры входа на новый рынок для компании [7, с. 13]:
- текущий размер местного рынка и потенциал для роста;
- общие бизнес-условия местного рынка, такие как качество инфраструктуры, бизнес-климат и политическая стабильность;
- социокультурные различия между «домашней» страной компании и страной экспансии.
Под стратегией развития рынков Ж.-Ж. Ламбен понимает предпринимаемые компанией усилия по увеличению объемов продаж существующих товаров на новых или будущих рынках. Существует четыре альтернативных подхода к достижению этой цели. Первый подход заключается в освоении невыраженных потребностей у обслуживаемых потребителей, то есть предложение решения проблем, которые потребители пока не осознают. Здесь ставится цель увлечь потребителя новым товаром, обучить их и, таким образом, создать новый рынок. Второй подход - освоение новых сегментов рынка, то есть выход на новые необслуживаемые группы потребителей в том же географическом регионе. Третий подход подразумевает освоение новых каналов сбыта, распределение товаров при помощи другого канала в дополнение к уже используемым. Последний подход - это географическое расширение - в другие регионы или страны. По мере того, как рынок достигает зрелости в стране компании, фирмы традиционно начинают искать другие рынки сбыта за пределами своего государства. Основу стратегий развития рынков составляют главным образом дистрибуция и маркетинговое ноу-хау [8, с. 366].
Прежде чем выходить на зарубежный рынок, его надо сначала правильно выбрать. Кратко модель выбора международного рынка можно представить следующим образом [9, с. 56]:
1. Анализ внутренних возможностей компании.
2. Оценка ситуации на внутреннем рынке.
3. Выделение наиболее значимых критериев выбора зарубежного рынка, а также критериев исключения наименее привлекательных рынков. На данном этапе происходит отбор факторов внешней маркетинговой среды, которые будут определяющими при предварительном выборе рынков.
4. Предварительный отбор рынков или стран.
5. Подробный отбор рынков или стран.
6. Выбор целевых рынков в каждой пригодной стране или группе стран по различным переменным (демография, образ жизни, мотивация потребителей, география, психография, текущий потенциал рынка, спрос и т.д.).
7. Решение о выходе на зарубежный рынок. На основе сопоставления результатов, полученных на первом и последнем этапах, принимается решение, на какие рынки выходить, в какое время и в какой последовательности.
При выходе на развивающийся рынок не стоит пытаться четко определить рыночный сегмент. Лучше очертить примерные рамки целевого рынка. На развивающихся рынках нет такой четкой дифференциации продуктов, и, как следствие, не принята подробная сегментация. Четкая сегментация означает, что рыночные сегменты легко достижимы через использование различных коммуникационных каналов, нацеленных на разные целевые аудитории. Тем не менее, такое большое количество коммуникационных каналов может быть просто недоступно в этой стране в силу недостаточного развития инфраструктуры.
Опыт некоторых компаний показывает, что грамотно разработанные продукты, направленные на масс-маркет, могут принести серьёзную выгоду. Развивающиеся рынки, как уже было показано, характеризует большое количество населения со средним уровнем жизни. Его основу и составляют товары масс-маркета. Экономия на масштабе производства помогает компаниям, расширяющимся на развивающихся рынках, преуспеть. Ценовая политика должна возглавлять все маркетинговые программы и определять продуктовые решения, решения в области упаковки, дистрибуции и коммуникаций. Большие объемы могут превратить даже товары с низкой стоимостью в высокоприбыльные. На развивающихся рынках потребителям не нравится, когда продукт устаревает, не успев появиться на прилавке. Вместо этого спросом пользуются функциональные и долговечные товары.
Ценовая политика должна быть разработана в соответствии с покупательской способностью местного населения, а не на основе международных
стандартов. Компании часто забывают принимать во внимание средние цены на аналогичные товары и услуги на данном рынке и просто конвертируют цену на домашнем рынке в местную валюту. В итоге потребители просто не могут себе позволить эти товары, а компании удивляются, почему при средней цене и наличии спроса товар не покупается. Лучше всего в данном случае ориентироваться на паритет покупательской способности страны.
Несмотря на то, что развивающиеся рынки часто фрагментарны, в них заключается значительная рыночная сила. Как правило, покупатель напрямую взаимодействует с продавцом (часто он же является и владельцем торговой точки), чьи рекомендации имеют определенные вес. Отношения с потребителями основаны на понимании их привычек, желаний и потребностей в сочетании с взаимным доверием. Компаниям также необходимо устанавливать доброжелательные отношения с владельцами мест продаж, поскольку они могу являться дополнительным маркетинговым инструментом.
Конкурентные стратегии на новых рынках зависят от рыночной среды, позиционирования и самого продукта. Но можно выделить основные тенденции выхода на развивающиеся рынки международными компаниями. Во-первых, это сокращение стоимости проникновения в выбранный рынок. Выгодная цена также может побудить покупателей компании-пионера переключиться на компанию с лучшим предложением по цене.
Во-вторых, улучшение продукта или услуги, которое происходит с фокусом на определенную нишу. Инновации могут быть радикальными или постепенными. Пример постепенной инновации - это выпуск улучшенной версии существующего продукта. Улучшенный продукт может конкурировать с уже существующими продуктами или привлекать более мелкий сегмент рынка. Более того, при выборе подходящей маркетинговой стратегии необходимо определить время выхода нового продукта. Это особенно важно для высокотехнологичных товаров, у которых жизненный цикл довольно короткий.
Некоторые эксперты в ряде источников выделяют следующие способы
выхода на международные развивающиеся рынки [10, с. 87]:
- стратегия прямого экспорта, когда компания реализовывает свою продукцию импортеру или напрямую покупателям на иностранном рынке. При этом реализация продукции конечным клиентам и послепродажное обслуживание могут осуществляться компанией собственными силами или с привлечением посторонних организаций, работающих на иностранном рынке;
- контрактное производство используется в случае, когда компания заключает договор с другим предприятием по поводу изготовления разных изделий и оказания услуг. Контрактное производство используется в случае производства отдельных частей продукции, выполнения отдельных стадий технологического процесса, переработки сырья и материалов, а также при монтаже и сборке из деталей и комплектующих готового изделия, производимых в разных странах;
- дочерняя компания - установление нового предприятия на зарубежном рынке. Большим преимуществом данной стратегии является возможность компании создать ту структуру предприятия, которая полностью интегрируется в единую структуру компании;
- контракт на управление представляет собой соглашение, в соответствии с которым иностранная компания представляет ноу-хау в сфере управления в определенных или во всех областях другой стороне соглашения за определенную плату;
- стратегия косвенного экспорта -стратегия, при которой компания осуществляет продажу своей продукции на зарубежные рынки через независимые организации, которые уже функционируют на данных рынках;
- создание дочерней компании путем поглощения. Поглощения имеют три основных преимущества. Во-первых, на реализацию данной стратегии затрачивается относительно небольшое количество времени. Во-вторых, многие компании прибегают к стратегии поглощения для опережения своих конкурентов в условиях быстро меняющегося глобального рынка. В-третьих, из соображения менеджеров компании стратегия поглощения
может быть менее рискованной, чем построение нового предприятия;
- создание совместного предприятия предполагает участие двух и более компаний при создании нового предприятия. Самым типичным видом совместного предприятия является владение 50/50, где присутствуют только две стороны, каждая из которых владеет 50% долевого участия;
- лицензирование применяется в случае, когда иностранная компания (лицензиар) передает права на обладание неким объектом местной компании (лицензиату), которая, в свою очередь, должна выполнять определенные работы или производить оплату согласно заключенному лицензионному соглашению;
- франчайзинг представляет собой особую форму лицензирования, где франчайзер не только продает нематериальный актив (как правило, это торговая марка) франчайзи, но также обязует франчайзи соблюдать определенные правила по поводу того, как вести бизнес. Эти требования могут различаться по степени сложности: франчайзи может использовать бренд в определенной области или от франчай-зи требуется распоряжаться оборудованием в магазине в точном соответствии с требованиями франчайзера, начиная от размеров и цвета полок, заканчивая обязательной формой рабочей одежды персонала;
- стратегические альянсы представляют собой договор сотрудничества между потенциальными или фактическими конкурентами. Стратегический альянс может быть сформирован на долгосрочной перспективе с помощью создания совместного предприятия, в котором две или больше компаний участвуют в равных долях, или может принимать форму краткосрочного соглашения, формируемого между двумя компаниями в целях достижения определенной цели (разработка нового продукта).
Таким образом, как видно из проведенного анализа, существует множество аспектов выхода на развивающиеся рынки. Необходимо учитывать внутреннюю и внешнюю среду компании, страны, где она расположена, и рынка, куда намечается экспансия.
Выход на международные рынки всегда связан с культурными особенностями и инфраструктурой. Самой выгодной и распространенной стратегией выхода на развивающийся рынок является обращение к сегменту масс-маркета.
Более широкое понимание зарубежных рынков и их потенциальных возможностей, а также внимательное и непредвзятое отношение к отдельным рынкам, может позволить российским предприятиям «сыграть на опережение» и быстрее нарастить свои производственные
мощности. Особенно если требования развивающихся рынков ниже, чем аналогичные требования на развитых.
Кроме того, стратегия ориентации на зарубежные рынки позволит российской промышленности переходить от оборонительной стратегии импортоза-мещения к наступательной, что часто является более результативным. Это позволяет не только быстро нарастить объемы производства, но и в последующем задавать стандарты производства и технологий на данных рынках.
Примечания:
1. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг. Менеджмент. СПб: Питер, 2008.
2. Enderwick P. Understanding emerging markets: China and India. L., 2009.
3. Govindarajan V., Trimble K. Reverse Innovation: Create Far from Home, Win Everywhere. Harvard: Harvard Business Review Press, 2012.
4. Radjou N., Prabhu J., Ahuja S. Jugaad Innovation: A frugal and flexible approach to innovation to the 21st century. N. Y.: Random House, 2012.
5. Govindarajan V., Bagla G. How Big Companies Bit Local Competition in Emerging Markets // Harvard Business Review. 2012.
6. Dawar N., Chattopadhyay А. Rethinking Marketing Programs for Emerging Markets. Canada, 2009.
7. Grzegorz W.K. Emerging market economies. Farnham: Ashgate Publishing, 2009.
8. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. СПб: Питер, 2008.
9. Singh S. Handbook of business practices and growth in emerging markets. Singapore: World Scientific Publishing, 2009.
10. Карпова С.В. Инновационные стратегии маркетинговой политики современных ТНК: монография. М.: Эльф ИПР, 2009.
References:
1. Kotler F., Keller K.L. Marketing. Management. SPb.: Peter, 2008.
2. Enderwick P. Understanding emerging markets: China and India. L., 2009.
3. Govindarajan V., Trimble K. Reverse Innovation: Create Far from Home, Win Everywhere. Harvard: Harvard Business Review Review, 2012.
4. Radjou N., Prabhu J., Ahuja S. Jugaad Innovation: A frugal and flexible approach. N.-Y .: Random House, 2012.
5. Govindarajan V., Bagla G. How Big Companies Beat the Local Competition in Emerging Markets // Harvard Business Review. 2012.
6. Dawar N., Chattopadhyay A. Rethinking Marketing Programs for Emerging Markets. Canada, 2009.
7. Grzegorz W.K. Emerging market economies. Farnham: Ashgate Publishing, 2009.
8. Lamben J.-J. Market oriented management. SPb.: Peter, 2008.
9. Singh S. Handbook of business practices and growth in emerging markets. Singapore: World Scientific Publishing, 2009.
10. Karpova S.V. Innovative strategies of marketing policy of modern TNCs: monograph. M.: Elf IPR, 2009.
