CC BY
77
В завершении статьи мы хотим вкратце остановиться на методах, с помощью которых может производиться анализ и совершенствование бизнес-модели деятельности компании. Эти методы приведены в таблице 4.
В настоящее время в условиях глобального кризиса многие бизнес-модели утратили свою эффективность и конкурентоспособность. Отечественные компании, использовавшие старые бизнес-модели, разоряются, терпят убытки, уходят с рынка. И наоборот, ряд бизнес-моделей, не актуальных в докризисный период, оказались высокоэффективными в условиях кризиса и обеспечили компаниям, которые их применяют, новые возможности для роста и развития бизнеса.
Дальнейшее применение неэффективных бизнес-моделей и неповоротливость при определении новых бизнес-моделей, медлительность при переходе к ним могут привести многие компании к существенным финансовым потерям и утрате возможности остаться в бизнесе в принципе. Кризис - это шанс для многих компаний значительно усилить свои позиции на рынке, используя недоступные ранее стратегические возможности.
Литература:
1. The business model ontology a proposition in a design science approach. Alexander Osterwalder, 2004. www.hec.unil.ch/aosterwa/ PhD., 172с.
2. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. оберт Каплан, Дейвид Нортон. М., Олимп-Бизнес, 2006 г., 304с.
3. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. Майкл Портер. М. Альпина Бизнес Букс, 2008 г., 720с.
4. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. Майкл Хаммер, Джеймс Чампи. М., Манн, Иванов и Фербер, 2007 г., 288с.
5. Бизнес в XXI веке: повестка дня. Майкл Хаммер. М., Добрая книга, 2005 г., 336с.
6. Бизнес-модели компаний: определение, эволюция, классификация. А.Ю.Сооляттэ. www.finexpert.ru.
7. Бизнес-модель компании: разработка и описание. А.Ю. Со-оляттэ. www.finexpert.ru.
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТОДОВ ПРОЦЕССНОГО УПРАВЛЕНИЯ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ДИВЕРСИФИКАЦИИ КОРПОРАЦИИ
Харитонова Г.Г., докторант ИЭСО Поляничко В.С.
Корпорации обладают сложными структурами, которым не свойственны адаптивность и органичность. Вследствие чего, сохранить баланс между управляемостью и динамичностью компании в долгосрочной перспективе намного труднее.
Ключевые слова: диверсификация, корпорация, системный анализ.
USE OF PROCESS CONTROL FOR IMPROVING EFFICIENCY OF STRATEGIC DIVERSIFICATION CORPORATION
Kharitonova G., IESO, the doctoral candidate Poljachenko V.
Corporations have complex structures that are not inherent adaptability and organic. The result is that, to maintain a balance between handling and dynamic company in the long run is much more difficult.
Keywords: diversification, the corporation, system analysis.
Текущая ситуация сложилась таким образом, что величина финансовых рисков при принятии стратегических решений для любой компании, независимо от сферы и формы организации её деятельности, - значительно возросла. Не исключение и корпорации. Сегодня значительно возросли требования к качеству управления отечественными корпорациями. Это обусловлено целым рядом факторов, среди которых наиболее весомыми являются:
• финансово-экономический кризис;
• приобретение странами СНГ статуса стран с рыночной экономикой обозначило новый этап развития отечественного бизнеса, для которого характерны более цивилизованные методы управления и направления развития.
Специфика корпорации, как одной из форм организации бизнеса, предполагает разно отраслевую направленность. Стратегическая диверсификация - наиболее эффективный путь развития корпорации, который позволяет минимизировать риски и повысить деловую активность компаний за счет внутрикорпоративных сделок. Максимизация эффекта от стратегической диверсификации корпорации может быть достигнута за счет синергии деятельности отдельных бизнес-направлений.
Процесс разработки и реализации стратегии для корпораций, осуществляющих свою деятельность на постсоветском пространстве, является довольно сложным. Существующий теоретический и практический инструментарий корпоративного стратегического управления является следствием интеграции и синтеза технологий различных экономических школ, адаптированных к специфике трансформационной экономики и в соответствии с требованиями отечественного законодательства.
На нынешнем этапе развития коренным образом изменяются способы расширения зон деловой активности корпораций. На смену периода стихийного роста корпораций в 90-х годах прошлого века пришел этап стабильного развития, который требует более качественных систем управления. Отечественные корпорации перешли на новый этап жизненного цикла, который, если бы не экономический кризис, можно было бы назвать стабильностью. Фокус стратегического целеполагания смещается с внешней среды на внутреннюю. Приоритетны не цели выживания, расширения деловых горизонтов, а - обеспечения стабильности, прибыльности бизнеса.
Главная проблема отечественных корпораций в том, что отсутствует четкое понимание о том, как организован бизнес, как взаимодействуют между собой стратегические бизнес - единицы. Поэтому для того чтобы обеспечить эффективность стратегической диверсификации корпорации необходимо сделать ее деятельность достаточно «прозрачной» и управляемой. Методы процессного управления позволяют формализовать и регламентировать структуру управления корпорацией, в том числе и стратегического, что значительно упростит процессы диверсификации корпорации.
Изучение проблемы стратегической диверсификации корпораций по нашему мнению представляет собой развернутую проблему, содержащую множество аспектов. В частности, важными аспектами, на наш взгляд, являются: процесс формирования диверсифицированных корпоративных структур, определение основополагающих теоретических концепций и обстоятельств, влияющих на решения о диверсификации деятельности компаний. Также немаловажную роль в процессе диверсификации играют факторы,
Рис. 1. Этапы стратегической диверсификации
связанные с реализацией стратегии и внедрением синергетического потенциала от диверсификации деятельности. Качество процессов интеграции бизнесов во многом определяют результаты реализации стратегии. Использование методов процессного менеджмента для формирования внутрикорпоративной базы знаний позволит оптимизировать интеракционные издержки1 на различных этапах стратегической диверсификации.
Обеспечить желаемые результаты от реализации стратегической диверсификации возможно в том случае, когда есть четкое понимание, что это за процесс.
Диверсификация - 1) проникновение фирм в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной отрасли их деятельности. Диверсификация
связана с процессом концентрации производства на межотраслевом уровне и структурной перестройкой хозяйства. 2) В широком смысле - распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение номенклатуры продукции, видов предоставляемых услуг и т. п.) [2].
Корпорация - широко распространенная в странах с развитой рыночной экономикой форма организации предпринимательской деятельности, предусматривающая долевую собственность, юридический статус и сосредоточение функций управления в руках верхнего эшелона профессиональных управляющих (менеджеров), заинтересованных в результатах деятельности.
То есть диверсифицированная корпорация имеет достаточно сложную организационную структуру, обуславливающую необхо-
Существующие направления деятельности корпорации
Рис. 2. Проблемы интеграции нового бизнеса
1 Hagel J., Singer M. Unbundling the corporation // The McKinsey Quarterly. - 2000. - №3.
димость проведения комплексных исследований для разработки стратегии и подхода к обоснованному принятию решений. Данная проблема особенно актуальна в условиях обостряющейся конкуренции не только в борьбе за конечного потребителя, но и в борьбе за инвестиции.
Инициирующим событием стратегической диверсификации служит выявление критических несоответствий между существующим портфелем бизнесов и требованиями основных заинтересованных сторон. На рисунке ниже представлены основные этапы стратегической диверсификации корпорации.
Завершающим этапом является не просто принятие управленческого решения, а разработка полномасштабного проекта стратегической диверсификации.
Однако стоит отметить, что принятие эффективного решения -это только половина успеха. Все зависит от грамотной реализации. В отношении стратегической диверсификации грамотная реализация - это обеспечение вхождения нового бизнеса в структуру корпорации, независимо от выбранного способа реализации стратегии диверсификации, будь-то приобретение готового бизнеса, совместное предприятие, расширение собственной базы либо поглощение.
Независимо от того, какая была выбрана форма организации нового бизнеса, в результате возникает потребность в его интеграции в структуру корпорации, объединении внутренних подсистем, транслировании «сквозных» процессов на новое бизнес-направление.
Деятельность диверсифицированной корпорации должна представлять собой согласованную работу многих бизнесов и обеспечить организацию которой можно с помощью методов процессного менеджмента.
Рис. 3. Преимущества применения процессного менеджмента к управлению корпорацией
Использование процессного подхода для ее исследования и описания позволит объединить ее не только на структурном уровне, но и обеспечить согласованность целей, внутрикорпоративных циклов «результат процесса - потребитель», формализовать и унифицировать систему управления, описать «сквозные» процессы (например, процесс «Продвижение бренда корпорации», «Подготовка консолидированной финансовой отчетности»), сформировать базу знаний корпорации, описать внутрикорпоративные стандарты.
Описание, формализация и регламентация корпоративной архитектуры корпорации обеспечивает фундамент для реализации изменений, вызванных стратегической диверсификацией корпорации и обеспечивает эффект синергии от объединения новых бизнесов.
Применение методов процессного управления упрощает использование следующих стратегических преимуществ: снижение издержек, обмен технологиями, в случае связанных сфер деятель-
ности корпорации; распределение рисков по различным отраслям, формирование доходности акций предприятий за счет успешного управления инвестиционным портфелем, в том случае, если мы говорим о корпорации, которая работает в несвязанных отраслях. Это позволит упростить:
1. Осуществление новых приобретений (или увеличение доли в акционерном капитале) для завоевания позиций в новых отраслях или для усиления позиций в отраслях, где предприятие уже работает.
2. Продажу отдельных предприятий для улучшения совокупных финансовых показателей корпорации с целью избавления от предприятий, которые не соответствуют корпоративной политике.
3. Реструктуризацию портфеля в случае неудовлетворительной работы многих подразделений: путем продажи выбранных предприятий; путем приобретения новых предприятий на средства, вырученные от продаж и за счет лучшего использования кредитных возможностей.
4. Сокращение (сужение) базы диверсификации путем избавления от слабых предприятий, отказа от направлений деятельности, не относящихся к ключевым сферам бизнеса; продажа одного или нескольких предприятий, относящихся к приоритетным направлениям корпорации.
5. Превращение в мультиотраслевую компанию.
6. Ликвидацию (закрытие) убыточных предприятий, которые невозможно продать.
Построение процессной системы управления корпорацией представляет собой сложную, поэтапно реализуемую задачу.
Первый этап. Формирование целей. Этот этап носит концептуальный характер. Ответственность за его реализацию лежит на руководстве корпорации.
В данном случае цель построения процессной системы управления продиктована необходимостью повышения эффективности стратегической диверсификации корпорации. Ввиду того, что промышленная корпорация является сложным диверсифицированным объектом управления и может включать разноплановые бизнесы: промышленный, банковский, страховой, торговый и другие, то для исследования ее деятельности предлагается использовать процессный подход. Он позволяет головной компании в рамках корпорации объединить эти бизнесы на надструктурном уровне, что обеспечивает получение синергетического эффекта. При соблюдении условий концепции диверсификации руководство корпорации получает возможность по-разному описывать свои процессы, что дает возможность распределять ресурсы и оценивать эффект каждого процесса.
В рамках этой цели могут быть решены несколько частных задач, таких как формализация внутрикорпоративных стандартов и перенесение их на новый бизнес; разработка регламентирующих документов и т.д. (см. рис. 4).
После определения целей внедрения процессного управления необходимо:
• Подготовить корпорацию к соответствующим изменениям;
• Назначить ответственных лиц и сформировать проектную группу, которая будет непосредственно заниматься реализацией последующих этапов.
Второй этап. Выбор стандарта формализации бизнес-процессов. На сегодняшний день разработано достаточно большое количество стандартов и методологий описания бизнес-процессов, в основу которых легли методология структурного анализа и проектирования SADT Дугласа Т. Росса, методы структурного проектирования Е.Иордана, структурного анализа Т. ДеМарко, структурного системного анализа С. Гейна и Т. Сарсона, а также методы структуризации данных М.Джексона, Лж. Д. Варнира и К. Орра [3].
В основу всех стандартов моделирования положены три основные идеи системного анализа:
• системность - учет всей совокупности элементов моделируемой системы и взаимосвязей между ними;
• иерархичность - представление модели бизнес-процессов в виде системы иерархически упорядоченных элементов;
• графическое отображение - визуальное представление процессов в виде графических символов, характеризующих элементы деятельности организации и взаимосвязи между ними.
Каждый из стандартов позволяет решать определенный круг
1. Оптимальное управление территориально удаленными подразделениями корпорации
2. Усовершенствование управленческого
д о ку м енто об ор ота
3. Автоматизацияуправленческогоучета и
бюджетирования
4. Обеспечение сотрудников должностными инструкциями_________________________
5. Регламентация текущей деятельности
6. Оптимизация бизнес-процессов корпорации
7. Формализация корпоративных стандартов
Рис. 4. Цели формализации бизнес-процессов
задач. Поэтому, приступая к описанию бизнес-процессов, необходимо внимательно ознакомится с положениями различных стандартов для того, чтобы определить какой стандарт будет оптимальным исходя из следующих критериев:
• Цели внедрения процессного управления;
• Требования к конечному результату;
• Потребности автоматизации процессов описания, обслуживания и регламентации бизнес-процессов.
В зависимости от методологий, которые были положены в их основу, стандарты разделяют на три группы [3]:
• стандарты описания бизнес-процессов (SADT, IDEF0, ARIS eEPC);
• стандарты описания потоков работ (IDEF1, IDEF3, VAD);
• стандарты описания потоков данных (IDEF1X, DFD).
Одними из наиболее используемых в настоящее время стандартов для описания бизнес-процессов являются стандарты IDEF0 и VAD.
Стандарт VAD (Value-added chain diagram) предназначен для описания потоков работ создающих ценность. Его используют в первую очередь при описании ландшафта бизнес-процессов.
Стандарт IDEF0 был создан на основе методологии структурного анализа и проектирования SADT. Методология структурного анализа и проектирования SADT (Structured Analysis and Design Technique) - это графические обозначения и подход к описанию
Таблица 1. Основные объекты стандарта IDEF0
систем в виде модели бизнес-процессов.
Основные положения SADT:
• Модель отвечает на вопросы, т.е. каждая модель создается в соответствие с четкой целью, позволяющей дать ответы на интересующие вопросы;
• Модель описывает единственный субъект, т.е. субъектом моделирования выступает система;
• У модели может быть только одна точка зрения - для того чтобы иметь адекватное сфокусированное представление системы, ее необходимо моделировать с точки зрения одной позиции;
• Модели как взаимосвязанные наборы диаграмм - модель представляет собой иерархически упорядоченные и взаимосвязанные диаграммы.
Каждая диаграмма состоит из трех элементов: обязательных колонтитулов, блоков и стрелок.
Причины использования стандарта IDEF0:
• существует хорошо проработанная и доступная методология использования стандарта;
• стандарт лаконичен и прост в изучении;
• поддерживается многими эффективными программными продуктами;
• существует тенденция к его стандартизации на государственном уровне (США, Россия).
Сочетание стандартов VAD и IDEF0 позволяет качественно описать бизнес-процессы корпорации.
Третий этап. Выбор программного продукта. Программное обеспечение - это важный ресурс, который может значительно упростить процесс описания и обслуживания бизнес-процессов.
Сегодня IT-рынок предлагает достаточное количество программных продуктов, которые позволяют формализовать, оптимизировать, регламентировать, контролировать и обслуживать бизнес-процессы. Все они имеют различный функционал, интерфейс и стоимость. Каждый обладает определенными преимуществами и недостатками.
Наибольшей популярностью пользуются следующие программы: MS Visio (компания Microsoft), ARIS Toolset (компания IDS Scheer AG), BPWin (компания Computer Associates), Business Studio (компания Современные технологии управления) и многие другие.
Для задач формализации и анализа бизнес-процессов наиболее приемлем программный продукт BPWin, который не сложен в освоении и позволяет описать бизнес-процессы, используя различные стандарты, провести функционально-стоимостной анализ процессов, подготовить необходимые отчеты.
Для задач регламентации лучше всего подойдет программный продукт Business Studio, который позволяет: генерировать регламентирующие документы на основе запрограммированных шабло-
Изображение Название Назначение
Производить товары Блок (бизнес-процесс) Прямоугольник, который описывает деятельность, процесс или преобразование моделируемой системы: блоки отображаются с прямыми углами; блоки отображаются сплошными линиями; внутри каждого блока отображаются его имя и код; имя блока отображается в середине блока
Сырье Стрелка Направленная линия, состоящая из одного или нескольких сегментов, которая моделирует канал, передающий данные или материальные объекты от источника (начальная точка стрелки), к потребителю (конечная точка с «наконечником»)
Сырье Вход бизнес-процесса Входная стрелка - класс стрелок, которые отображают вход ШЕБО - блока, то есть данные или материальные объекты, которые преобразуются функцией в выход; входные стрелки связываются с левой стороной блока ШЕБО
Бизнес-процессы управления (А)
[YD Ш Ж Ш YD Ш
Основные бизнес-процессы (Б)
Бизнес 1-______ -____ - -
Бизнес 2- I - —
Бизнес...............4
Рис. 5. Ландшафт бизнес-процессов диверсифицированной корпорации
нов; создавать собственные регламентирующие документы.
Остальные программные продукты либо функционально сильно ограничены, либо имеют слишком высокую стоимость, при этом, не соответствуя требованиям к корпоративным информационным системам.
Четвертый этап. Формирование ландшафта деятельности корпорации и описание бизнес-процессов корпорации. В первую очередь формируется ландшафт бизнес-процессов. В случае с диверсифицированной корпорацией ландшафт бизнес-процессов будет отображать процессы общего управления корпорацией, основные процессы (это процессы создания стоимости для каждого бизнеса корпорации) и вспомогательные процессы, необходимые для обеспечения функционирования корпорации.
Процессы управления - это процессы, которые отвечают за управление предприятием как единой системой (целеполагание, планирование, контроль достижения целей, анализ и выработка корректирующих воздействий, координация действий отдельных элементов). Основные процессы - те, которые добавляют качество (кросс-функциональные). Вспомогательные процессы создают инфраструктуру организации.
На рисунке 5 приведено схематическое отображение ландшафта бизнес-процессов диверсифицированной корпорации.
После создания ландшафта приступают к декомпозиции и детальному описанию бизнес-процессов. Лучше всего для этого подходит стандарт IDEF0.
Начинается описание бизнес-процессов с создания контекстной диаграммы - диаграммы верхнего уровня, которая представляет деятельность в целом. На контекстной диаграмме может быть только один блок.
В дальнейшем создаются другие диаграммы модели, которые более детально раскрывают структуру системы. Процесс создания новых диаграмм для более детального описания системы называется декомпозицией.
Принцип декомпозиции проиллюстрирован на следующем рисунке (Рис. 6).
Перед началом моделирования необходимо определить три базовых параметра модели: назначение, точку зрения и охват.
Назначение модели бизнес-процессов - это описание целей, для которых модель бизнес-процессов была создана, в нашем случае -это формализация деятельности корпорации. Точка зрения - должность сотрудника, с позиции которого была описана деятельность подразделения, на верхнем уровне это будут акционеры. Охват модели - описание границ, в рамках которых была смоделирована деятельность подразделения.
Обязательно при описании для бизнес-процессов на любом уровне должна быть указана следующая информация:
• наименование (обязательно);
• описание (опционально, указывается, если назначение или содержание бизнес-процесса неочевидно);
• ответственные за выполнение бизнес-процесса - сотрудники Компании, которые ответственны за результативность и эффективность данного бизнес-процесса, ответственные могут быть выделены отдельно для каждого уровня организационной структуры Компании (в большинстве случаев - обязательно).
После описания ландшафта приступают к декомпозиции бизнес-процессов. Мы считаем, что уровень взаимодействия в корпорациях таков, что целесообразно использовать три базовых подхода для декомпозиции: функциональный; стратегический; сегментный. Функциональная декомпозиция разделяет деятельность по функциональному признаку. Стратегическая декомпозиция позволяет обособить основные бизнесы, а сегментная - дает руководству корпорации описать процессы деятельности на конкретных рыночных сегментах.
Как правило, в практической деятельности любая классификация не может охватить всю совокупность исследуемых явлений. Такая ситуация складывается, в частности, с основными процессами корпорации. В качестве основных функциональных процессов можно рассматривать, например, финансовый, производственный, информационный, кадровый и другие процессы. Эти процессы относительно самостоятельны в рамках деятельности корпорации. Наряду с ними в корпорации существуют различные интерпроцессы, каждый из которых имеет области пересечения с основными процессами. В частности, региональная деятельность корпорации может быть связана с финансовым и производственным процессом и т. д.
Существуют такие направления деятельности, которые не подпадают под требования ни одного из процессов ввиду своей многоплановости, степени охвата и влияния на деятельность корпорации. К таким направлениям относятся: региональная деятельность корпорации, антикризисные мероприятия, управление корпоративной собственностью и др.
Пятый этап. Регламентация бизнес-процессов. Регламентация - это процесс превращения созданной ранее модели бизнес-процессов в руководящие (нормативно-методические) документы, с помощью которых Вы сможете управлять бизнес-процессами своей компании, т.е. формирование документов, описывающих ход,
Рис. 6. Декомпозиция модели бизнес-процессов
Рис. S. Структура регламентирующего документооборота
порядок управления бизнес-процессами, полученные результаты. К таким документам можно отнести:
• регламент выполнения бизнес-процесса,
• должностные инструкции,
• матрицы ответственности,
• технологическая карта и многие другие.
Цели регламентации. Первая, очень важная цель регламентации бизнес-процессов - обеспечить понимание модели бизнес-процессов сотрудниками компании.
На первый взгляд модель бизнес-процессов представляет собой набор схем, понятных только тем сотрудникам и консультантам, которые владеют методологиями моделирования бизнес-процессов. Для остального персонала компании - это всего лишь зашифрованная информация, понять которую возможно только овладев определенными знаниями и навыками.
Вторая не менее значимая цель регламентации бизнес-процессов - это соотнесение функционально-иерархической и процесс-
ной системы управления. Внедрение системы процессного управления не приводит к полному «отречению» от функционального способа организации деятельности.
На рисунке ниже представлена взаимосвязь нормативно-методической документации.
Важным преимуществом регламентации бизнес-процессов является то, что она позволяет эффективно достигнуть поставленных целей независимо от стадии развития регламентирующего документооборота.
Естественно то, что в корпорации уже существует ряд регламентирующих документов, таких как положения о подразделениях, должностные инструкции и т.д. Однако имеют ли они прямое отношение к реальной деятельности подразделений и корпорации в целом?
В основном они носят формальный характер и редко используются сотрудниками при исполнении их непосредственных обязанностей.
ОС ' И ■
Л
:Х
Проанализировать существующую систему документооборота
Сформировать требования к регламентирующим документам
Сформировать перечень документов регламентирующих бизнес-процессы
Сравнить регламентирующие документы в нх состояниях «Как есть» и «Как должно быть», проанализировать на предмет пересечения зон действия н дублирования___________________________________________
Разработать и утвердить шаблоны регламентирующих документов
/0Ї Смоделировать бизнес-процессы и если это необходимо V усовершенствовать их
( ~1 Ш Заполнить регламентирующие документы на основе информации, v Jr содержащейся в модели бизнес-процессов
Рис. 9. Алгоритм регламентации бизнес-процессов
Формирование регламентирующих документов на основе модели бизнес-процессов позволит сформировать актуальные, простые, понятные и полезные в работе документы.
Шестой этап. Разработка методологии формализации, регламентации и аудита бизнес-процессов корпорации. Методика описания, регламентации и аудита бизнес-процессов описывает порядок проведения и требования к выделению, описанию, регламентации и аудиту бизнес-процессов с учётом особенностей корпорации. Она необходима для выработки единых стандартов описания, документирования и актуализации бизнес-процессов.
Положения Методики являются универсальными для всех подразделений корпорации. Методика определяет требования к:
• порядку выполнения работ по описанию бизнес-процессов Компании;
• порядку выполнения работ по регламентации бизнес-процессов Компании;
• порядку выполнения работ по аудиту бизнес-процессов Компании;
• содержанию и оформлению документов, формируемых в результате описания, регламентации и аудита бизнес-процессов Компании.
Методика - это документ, который упорядочивает базу знаний и инструментария необходимого для описания и регламентации бизнес-процессов корпорации.
Седьмой этап. Внедрение процессной модели управления. Это завершающий этап, который отнюдь не означает, что работы над системой процессного управления окончены. Управление бизнес-процессами должно носить регулярный характер. Только в этом случае мы получим систему, которая отражает адекватное состояние корпорации. Необходимо обеспечить поддержку системы процессного управления, которая заключается в:
• назначении ответственных лиц за разработку или актуализацию бизнес-процессов;
• обеспечении дееспособности регламентирующих документов, разработанных на основе модели бизнес-процессов;
• разработке системы показателей для управления бизнес-процессами;
• разработке и внедрении системы мотивации персонала, нацеленной на улучшение и развитие бизнес-процессов.
Только при условии выполнения всех выше перечисленных требований внутри корпорации может быть налажена система, позволяющая эффективно согласовывать на надструктурном уровне деятельность различных бизнесов, интегрировать новые, проводить широкомасштабные преобразования без потери управляемости и согласованности работы корпорации в процессе стратегической диверсификации.
Формализация и регламентация бизнес-процессов создает устойчивую платформу для реализации стратегической диверсификации корпорации; обеспечивает прозрачность структуры управления корпорацией, формируя базу знаний о внутрикорпоративных ценностях и стандартах; позволяет формализовать «сквозные» процессы создания ценности для работающих в связанных отраслях и вспомогательные процессы для разноотраслевых корпораций.
Внедрение модели процессного управления значительно увеличивает устойчивость корпорации, повышает её управляемость и динамичность, значительно упрощая реализацию процесса стратегической диверсификации.
Литература:
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер, 1999 г. - 416 с. - (Серия «Теория и практика менеджмента»).
2. Бандурин А. В. Деятельность корпораций. - М.: БУКВИЦА, 1999 г. - 600 с.
3. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению: Моделирование бизнес-процессов. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2004.
4. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. Майкл Портер. М. Альпина Бизнес Букс, 2008 г.,720с.
5. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. Майкл Хаммер, Джеймс Чампи. М., Манн, Иванов и Фербер, 2007 г., 288 с.
6. Бизнес в XXI веке: повестка дня. Майкл Хаммер. М., Добрая книга, 2005 г., 336 с.
