УРОВНИ ЦИФРОВОЙ ЗРЕЛОСТИ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Попов Е. В.; Симонова В. Л.; Черепанов В. В.

DOI: 10.29141/2658-5081-2021-22-2-5

JEL classification: L60, 030, O32

Е. В. Попов

В. Л. Симонова

В. В. Черепанов

Уральский институт управления Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации; Уральский федеральный университет им. первого Президента России Б. Н. Ельцина, г. Екатеринбург, Российская Федерация

Уральский институт управления Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации; Уральский государственный экономический университет, г. Екатеринбург, Российская Федерация

Технический университет УГМК, г. Верхняя Пышма, Свердловская область, Российская Федерация; Уральский институт управления Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, г. Екатеринбург, Российская Федерация

Уровни цифровой зрелости промышленного предприятия

Аннотация. Разнородность точек зрения на понятия цифровой зрелости и цифровой трансформации затрудняет оценку текущего положения дел в области внедрения цифровых технологий и планирование этого процесса. Исследование направлено на разработку концепции цифровой зрелости промышленного предприятия как неотъемлемой части цифровой трансформации. Теоретико-методологическую базу исследования составили теории принципала - агента и предпринимательства, а также модель зрелости возможностей (Capabilitity Maturity Model). В качестве методов применялись интервьюирование экспертов, обобщение, гипотетико-дедуктивный и индуктивный методы формирования знания в новой области. Разработана шестиуровневая типология цифровой зрелости и определена суть цифровой трансформации - замещение человека и аналоговых машин цифровыми технологиями. Предложено авторское видение ролей предпринимателя, руководителя и исполнителя в процессе цифровой трансформации, позволяющее разрешить противоречие в отношениях принципала и агента, которое связано с доступностью информации о процессах, выполняемых агентом по поручению принципала. Результаты исследования могут применяться для разработки практических инструментов оценивания уровня цифровой зрелости и развития механизмов цифровой трансформации промышленных предприятий.

Ключевые слова: цифровая зрелость; цифровая трансформация; развитие предприятия; реформация процессов управления; промышленность; Индустрия 4.0.

Благодарности: Исследование выполнено при финансовой поддержке Российского фонда фундаментальных исследований в рамках научного проекта № 20-010-00333. Для цитирования: Попов Е. В., Симонова В. Л., Черепанов В. В. (2021). Уровни цифровой зрелости промышленного предприятия // Journal of New Economy. Т. 22, № 2. С. 88-109. DOI: 10.29141/2658-5081-2021-22-2-5 Дата поступления: 2 апреля 2021 г.

Evgeny V. Popov Ural Institute of Management - branch of RANEPA, Ural Federal University named after the first President of Russia B. N. Yeltsin, Ekaterinburg, Russia Viktoria L. Simonova Ural Institute of Management - branch of RANEPA, Ural State University

of Economics, Ekaterinburg, Russia Vitalii V. Cherepanov Technical University of UMMC, Verkhnyaya Pyshma, Sverdlovsk oblast, Russia

Ural Institute of Management - branch of RANEPA, Ekaterinburg, Russia

Digital maturity levels of an industrial enterprise

Abstract. Diverse viewpoints on the concept of digital maturity and digital transformation impede the assessment of the current state of affairs with the introduction of digital technologies and planning of this process. The research aims to develop the concept of digital maturity of an industrial enterprise as an inherent part of the digital transformation. In terms of theory and methodology, the research relies on the principal-agent theory, theory of entrepreneurship, and the Capability Maturity Model; applies the methods of expert interview, generalisation, hypothetical deductive and inductive methods of generating knowledge in the new field. The authors develop a six-level typology of digital maturity and define the essence of digital transformation. According to them, it is the replacement of humans and analogue machines with digital technologies. The researchers articulate their vision of the roles of an entrepreneur, manager, and performer in the process of digital transformation, which allows settling the controversy in the relationships between principal and agent related to the accessibility of information about the processes run by an agent on the principal's instructions. The results of the research may be of use while designing practical tools for assessing digital maturity levels and developing mechanisms for digital transformation of industrial enterprises.

Keywords: digital maturity; digital transformation; organisational development; management processes redesign; business development; Industry 4.0.

Acknowledgements: The paper is funded by the Russian Foundation for Basic Research (RFBR) within the framework of the scientific project no. 20-010-00333.

For citation: Popov E. V., Simonova V. L., Cherepanov V. V. (2021). Urovni tsifrovoy zrelosti promyshlennogo predpriyatiya [Digital maturity levels of an industrial enterprise]. Journal of New Economy, vol. 22, no. 2, pp. 88-109. DOI: 10.29141/2658-5081-2021-22-2-5 Received April 2, 2021.

Введение

Мир переживает фундаментальные изменения в сферах экономики, бизнеса, политики и социального взаимодействия. Ускорению этих процессов способствовала пандемия COVID-19, изменившая ряд отраслей. Это явление предопределило необходимость дистанционного взаимодействия в условиях обязательной физической изоляции настолько четко, что в профессиональных кругах ИТ-специалистов стали шутить, что пандемия COVID-19 провела цифровую трансформацию. Востребованность изменений нарастает во всех отраслях промышленности и жизни общества.

Одним из определений цифровой трансформации является ее видение как процесса или экосистемы, который (ая) изменяет экономические сферы и создает цифровую экономику в широком контексте [Hanna, 2020]. Массовый характер выполнения программ цифровой трансформации подтверждает М. П. Галимова [2019, с. 30], упоминая целый ряд организаций, где ведется соответствующая работа.

Поскольку цифровая трансформация позволяет быстро адаптироваться к особенностям окружающей среды [Мамаева, 2018, с. 82], интерес к цифровым технологиям неуклонно возрастает. Так, эти технологии способны снизить распространение вирусов за счет обособленности людей благодаря применению автоматизированных транспортных систем и беспилотных автомобилей [Wuest et al., 2020, p. 4, 5], которые могут сделать улицы менее людными, а поддержание социальной дистанции - обязательным и техническим простым.

Консалтинговая компания Board of Innovation развивает концепцию Low Touch Economy1, согласно которой по завершении пандемии COVID-19 физическое взаимодействие людей существенно снизится, передача информации и принятие решений не будут требовать непосредственных встреч, а социальные пространства будут выстроены так, чтобы обеспечить перемещение и использование их инфраструктуры без прикосновений (за счет автоматических дверей, датчиков движения, видеокамер и других технических средств). Сбудутся ли эти прогнозы, покажет время, но пока этот подход может стать одним из «опорных камней» «умного города» [Попов, Семячков, 2020, с. 291-297].

Востребованность такого подхода обусловлена и тем, что потребитель стремится к мгновенному и индивидуализированному удовлетворению своих запросов, в том числе путем прямого взаимодействия с производителем товара или поставщиком услуги. Направленность на такое взаимодействие становится непрерывной, круглосуточной и требующей мгновенной реакции.

В среде теоретиков менеджмента и практиков управления давно ведутся дискуссии о том, что трудовая роль человека в современной организации должна меняться2, поскольку интеллектуальные задачи усложняются [Шеффер, 2019, с. 195-202], а требования к производительности деятельности нарастают. Эти тенденции формируют запрос на роботизацию и замещение физического труда с ориентацией людей на интеллектуальные задачи и создание новых технологий.

Но если технические решения сейчас достаточно развиты, то практика управления цифровой трансформацией, методологические основы внедрения цифровых технологий и даже единый понятийный аппарат в этой сфере все еще нуждаются в глубокой научной проработке. Кроме того, как отмечают некоторые исследователи, неявные лидеры цифровой трансформации зачастую скрывают свои знания и инновационные разработки [Wittenstein, 2020, p. 5]. Вместе с тем пример деятельности аэропортов показывает, что крупные организации значительно преуспевают в цифровой трансформации [Halpern et al, 2021, p. 7], независимо от типа их собственности.

В научной литературе достаточно подробно освещены практические аспекты управления цифровой трансформацией и способности организаций к внедрению цифровых технологий, но не решен вопрос дифференциации уровней этого внедрения с целью последовательного замещения человека.

Цель исследования - разработка типологии цифровой зрелости промышленного предприятия, позволяющей устранить указанные противоречия. Для достижения этой цели решались следующие задачи:

• изучение и критический анализ научных представлений о цифровой зрелости и цифровой трансформации;

• определение сути цифровых технологий, цифровой зрелости и их связи с цифровой трансформацией;

1 https://www.boardofinnovation.com/low-touch-economy/.

2 "Here's how work has changed in the past 100 years" // World Economic Forum. https://www.weforum.org/ agenda/2018/11/the-changing-nature-of-work.

• оценка и формирование изменяющихся ролей предпринимателя (в качестве принципала), руководителя и исполнителя (в качестве агентов) при проведении цифровой трансформации.

Выполнение этих задач позволило получить целостное видение процесса цифровой трансформации сквозь призму цифровой зрелости, отдельные аспекты которого изложены далее.

Особенности цифровой трансформации предприятия

Понятие «цифровые технологии» многие авторы интерпретируют по-разному.

В чем заключается особенность этих технологий? Отличаются ли они от промышленной автоматизации и технологий информационных?

Для ответов на эти вопросы необходимо определить суть цифровых технологий, к которым, прежде всего, принято относить следующие технологические направления1: искусственный интеллект, блокчейн, Интернет вещей, data science и большие данные, мобильное взаимодействие, облачные технологии и масштабные беспроводные сети передачи данных. Многие из них сложны во внедрении и последующей эксплуатации, поэтому институциональные игроки на современных рынках предлагают их в формате платформ, доступных клиентам в виде услуги на условиях так называемой подписки.

Общие черты этих технологий детально описали консультанты McKinsey2, определив их как практически мгновенную, открытую и «бесшовную» возможность для обеспечения взаимодействия людей, устройств и физических объектов, где бы они ни находились3.

Ученые из Института корпоративной трансформации Тенненбаума [De Reuver, S0-rensen, Basole, 2017, p. 11] отмечают, что важной характеристикой цифровых платформ является их интегрированность и открытость через интерфейсы прикладного программирования [Zachariadis, Ozcan, 2017, p. 5-8].

Ключевой запрос потребителей к цифровым технологиям - мгновенность взаимодействия и исключение свойственных людям ошибок. Например, в приложениях для заказа услуг или товаров механизмы проверки и подтверждений, как правило, организованы таким образом, что не допускают ошибок относительно особенностей заказа, места доставки товара, условий расчетов или оказания услуг.

Обобщая названные особенности, мы пришли к выводу о том, что цифровыми технологиями следует считать те технологии, которые позволяют действовать или взаимодействовать, снижая когнитивные ограничения, преодолевая время и пространство, людям, устройствам, машинам и системам как равным агентам с определенными в этом взаимодействии создателем цифровой технологии или платформы ролями. В этом случае человек получает роль принципала, а цифровые технологии и управляемые ими машины становятся полноправными агентами изменившихся процессов.

С учетом данного понимания необходимо определить понятие и назначение цифровой трансформации.

Цифровая трансформация как решение множества проблем бизнеса упоминается повсеместно. В частности, G. Johansson и S. Wilhelmsson в своей магистерской диссертации

1 Описание проекта «Цифровые технологии» / Министерство цифрового развития, связи и массовых коммуникаций РФ. https://digital.gov.ru/ru/activity/directions/878/.

2 https://www.mckinsey.com/.

3 Why digital strategies fail? https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/why-digital-strategies-fail#.

[2019, p. 18-20] характеризуют ее и как средство повышения гибкости и снижения издержек в рамках глобальной конкуренции, и как средство решения производственных задач, сложность которых постоянно возрастает.

Трудно внедрить цифровые технологии там, где мастерство человека и индивидуальность изделия выходят на первый план (ювелирное производство, высокая мода, преми-ум-сегмент в ресторанном бизнесе, индивидуальное автомобильное производство и пр.), но не исключено, что со временем и в этих областях произойдет полная или частичная замена труда мастера.

В практике цифровой трансформации известен подход к построению так называемых «кейсов», которые во многом индивидуальны для каждого отдельного вида бизнеса и даже отдельного предприятия или организации. Поскольку такой подход не позволяет создавать концептуальные знания, применимые в множестве сходных ситуаций, его нельзя считать комплексным или универсальным.

В России уже разработана методика проведения цифровой трансформации для государственных предприятий1, но представленный методический материал ориентирован на организацию указанного процесса, а не на создание новых знаний в этой области.

Нередко концепции Индустрии 4.0 и подходы к цифровой трансформации трактуются исследователями как синонимичные понятия или как набор схожих инструментов управления. Между тем внедрение цифровых технологий не является обязательным в рамках Индустрии 4.0.

В статье о формировании программы цифровой трансформации [Тарасов, 2019, с. 184] упоминается подход Доменика Паулуса-Рохмера и его коллег к построению соответствующей дорожной карты, включающий четыре шага:

• определение текущего состояния цифровой трансформации и стратегической позиции с точки зрения внешней и внутренней перспективы;

• определение желаемого целевого состояния;

• реализация перехода путем разработки прототипов и дизайна бизнес-модели;

• формирование плана масштабирования и управление изменениями.

Следует также принять во внимание двойственную природу цифровой стратегии в бизнес-структурах, обусловленную разницей теоретических посылов и практических целей изменения бизнеса [Lambrou, Watanabe, Iida, 2019, p. 8]. Другой аспект дуализма цифровизации отмечают эксперты McKinsey: значимость эффекта внедрения цифровых технологий зависит от существенности преобразований, которыми это внедрение со-провождается2. Эти особенности необходимо учитывать при формировании концептуальных основ цифровой трансформации.

Результаты анализа текущей ситуации вызывают вопросы: что представляет собой цифровая трансформация? в чем ее польза? как она меняет деятельность промышленного предприятия и как связана с цифровой зрелостью?

Изучение сущности понятия «цифровая зрелость»

Теоретико-методологическую базу исследования составили теории принципала - агента [Jensen, Meckling, 1976] и предпринимательства [Шумпетер, 2007], а также модель зрелости возможностей (Capabilitity Maturity Model), разработанная Capability Maturity Model

1 Методические рекомендации по цифровой трансформации государственных корпораций и компаний с государственным участием. https://digital.gov.ru/uploaded/files/mr-po-tst-gk_QGPiWSn.pdf.

2 Why digital strategies fail? https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/ why-digital-strategies-fail#.

Institute, входящим в ассоциацию ISACA1. Указанные теоретические и методологические работы были использованы в качестве концептуальных основ для проведения поиска и анализа информации, а также инструментов формирования теоретических взглядов авторов на вопросы цифровой зрелости с точки зрения экономики.

В ходе подготовки и проведения исследовательской работы изучены научные публикации, материалы профильных научных конференций, проведенных в период 2019-2021 гг., а также обзорные статьи и идеи консультационных компаний, профилирующих свою деятельность в области цифровой трансформации. Помимо этого применялись методы интервьюирования. Собранная информация была проанализирована в соответствии с концептуальными основами теоретико-методологической базы исследования.

Для рассмотрения опыта оценки цифровой зрелости использовались ключевые слова и поисковые запросы, связанные с рассматриваемой тематикой (табл. 1).

Таблица 1. Ключевые слова и поисковые запросы, использованные при проведении исследования

Table 1. Keywords and search requests used in the research

Ключевые слова Поисковые запросы

Направление «Цифровая зрелость»

Цифровая зрелость, цифровая готовность, уровни цифровой зрелости, digital maturity, digital readiness, digital maturity levels Оценка цифровой зрелости, оценка цифровой готовности, принципы оценки цифровой зрелости, изменение цифровой зрелости, повышение уровня цифровой зрелости, digital maturity assessment, digital maturity management

Смежные темы

Цифровая трансформация, циф-ровизация, цифровые технологии, цифровые компетенции, digital transformation, digital design, digital technologies, digital competencies, digital literacy Проведение цифровой трансформации, цифровиза-ция промышленности, цифровые технологии на промышленных предприятиях, digital transformation project management, digital competencies assessment, digital literacy growth

Алгоритм представленного в статье исследования состоял в следующем:

• изучение актуальных представлений о цифровой зрелости;

• определение ее сути;

• разработка видения цифровой зрелости;

• установление связи цифровой зрелости и цифровой трансформации;

• определение изменения ролей предпринимателей, руководителей и исполнителей при повышении цифровой зрелости;

• формирование комплексного видения цифровой трансформации.

Понятие зрелости в отношении технологий возникло в ходе создания программного обеспечения и впервые стало применяться компанией IBM [Radice, Harding, 1985; Paulk, 2001].

Дальнейшее развитие это понятие получило в разработках Software Engineering Institute, входящего в Carnegie-Melon University [Humphrey, 1988]. Соответствующие материалы в январе 1990 г. обобщены в формате Capability Maturity Model в версии 0.2 [Paulk, 2001], который с тех пор поддерживает CMMI Institute, являющийся частью ISACA2.

1 https://cmmiinstitute.com/cmmi. На момент публикации первой версии CMMI являлись подразделением Carnegie Mellon University.

2 https://cmmiinstitute.com/.

Наибольшую актуальность имеет представление о цифровой зрелости, которое было предложено в публикации по дизайну промышленных изделий [Mueller, Baer, Weber, 2006] и стало активно развиваться консалтинговой компанией Cap Gemini при участии Massachusetts Institute of Technology в 2011 г.1

Авторы данной статьи придерживаются точки зрения о том, что цифровая трансформация - это путь прохождения организации через уровни ее цифровой зрелости [Kane et al., 2015; Kane, 2017].

Цифровая зрелость нередко понимается исследователями как синоним цифровой готовности2, которая оценивается даже на уровне страны в целом [Kuvayeva, 2020, p. 36; Карпенко, Бельский, 2019, с. 23-24]. Поддерживая это направление, Всемирный банк в апреле 2020 г. выпустил методические материалы для рабочих групп3, занятых такими глобальными проектами.

О. И. Долганова и Е. А. Деева [2019, с. 68] подтверждают необходимость проведения предварительной диагностики организации при подготовке к цифровой трансформации и предлагают ее технологию, но суть цифровой зрелости также определяют как готовность организации к дальнейшим изменениям посредством цифровых технологий.

При этом под цифровой готовностью организации понимаются оцениваемые уровни цифровой трансформации направлений ее деятельности, приспособленности цифровой инфраструктуры к внедрению цифровых решений, цифровых компетенций сотрудников и совершенства системы управления цифровой трансформацией, в том числе на основе бенчмаркинга.

Согласно востребованному практическому подходу к оценке цифровой зрелости, изложенному в материалах Acatech4, учитываются следующие уровни этого явления:

• базовая инфраструктура;

• компьютеризация;

• подключенность;

• прозрачность;

• предиктивность;

• адаптивность5.

Перечисленные уровни могут характеризовать степень поддержки отдельных процессов посредством цифровых технологий и даже цифровизации организации в целом, но все же они ориентированы на характеристику процессов управления производством, а не на оценку уровня цифровой зрелости.

В статье о применении принципов дизайна Индустрии 4.0 к оценке зрелости исследователи из Школы инжиниринга и цифровых наук Университета Назарбаева [Dikhanbayeva et al., 2020, p. 9927] выполняют детальный обзор распространенных концепций оценки уровня цифровой зрелости, среди которых наиболее значимыми являются:

1 MIT Center for Digital Business and Capgemini Consulting (2011). Digital Transformation: A Roadmap for Billion-Dollar Organizations. Online Publication. https://www.capgemini.com/wp-content/uploads/2017/07/ Digital_Transformation_A_Road-Map_for_Billion-Dollar_Organizations.pdf.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

2 Digital future readiness. How do companies prepare for the opportunities and challenges of digitalization // Deloitte. https://www2.deloitte.com/ch/en/pages/consumer-industrial-products/articles/digital-future-readiness.html.

3 Digital Government Readiness Assessment Toolkit // World Bank operational studies, World Bank Other Operational Studies 33674. https://openknowledge.worldbank.org/bitstream/handle/10986/33674/Digital-Gov-ernment-Readiness-Assessment-DGRA-Toolkit-V-31-Guidelines-for-Task-Teams.pdf?sequence=1.

4 Industrie 4.0 Maturity Index. Managing the Digital Transformation of Companies - UPDATE 2020. Acatech, National Academy of Science and Engineering (Germany). https://en.acatech.de/publication/industrie-4-0-matu-rity-index-update-2020/.

5 Перевод И. В. Тарасова [2019, с. 185], который применяет обозначенный подход.

• Digital Readiness Assessment Maturity Model (DREAMY) [De Carolis, Terzi, Macchi, 2017, p. 6];

• Digital Auditing Tool for Ports (DRIP) [Philipp, 2020, p. 52];

• Digital Operations Self-Assessment (PwC)1;

• Digitalization Maturity Model for the Manufacturing Industry [Klotzer, Pflaum, 2017, p. 4216];

• Maturity Model for Data Driven Manufacturing (M2DDM) [Weber et al., 2017, p. 177];

• WMG Model. Industry 4 readiness assessment tool2 (The University of Warwick).

В соответствии с результатами систематического анализа литературы по тематике цифровой зрелости R. Teichert [2019, p. 7] отмечает, что большинство моделей ее оценки, в том числе созданных до 2015 г., ориентированы на промышленные предприятия.

Заслуживают внимания статьи, в которых обобщен целый ряд концепций цифровой зрелости [Remane et al., 2017] и ее характеристик [Aslanova, Kulichkina, 2020].

Т. А. Гилева [2019, с. 42-43] среди инструментов оценивания цифровой зрелости предприятия выделяет метод оценки цифровых способностей компании КПМГ, метод цифровой зрелости компании Deloitte и метод «цифрового пианино» (Digitization Piano3), являющий совместной разработкой IMD4 и компании Cisco Systems.

Близкий по структуре к «цифровому пианино» метод оценки цифровой зрелости, предложенный Центром перспективных управленческих решений5, предполагает оценивание по семи блокам: цифровая культура, кадры, процессы, продукты, модели, данные, инфраструктура и инструменты. Оценка всех областей проводится по шкале от 0 до 3 на четырех уровнях и позволяет определить готовность организации к внедрению цифровых технологий и изменениям.

В рамках проведенного исследования были обобщены наиболее актуальные методы оценки цифровой зрелости: AVEVA Digital Maturity Assessment; Digital Readiness Survey; Digital Acceleration Index; Digital maturity self assessment tool; Digital Maturity Model; Digital Maturity Framework; The Digital Maturity Check; Digital Maturity Benchmark; Digital Maturity Assessment Tool; Digital maturity assessment tool; Digital maturity assessment; Industry 4.0 Self Assessment; Digital Transformation & Maturity; Digital maturity assessment; модель цифровой зрелости производственной компании ODM3 (Organizational Digital Manufacturing Maturity Model)6.

Это не исчерпывающий, но полезный перечень практических инструментов оценки уровня цифровой зрелости, объединенных общим подходом: оценка проводится на

1 Industry 4.0: Building the Digital Enterprise. (2016). PricewaterhouseCoopers: Munich, Germany. https:// www.pwc.com/gx/en/industries/industries-4.0/landing-page/industry-4.0-building-your-digital-enterprise-april-2016.pdf.

2 An Industry 4 Readiness Assessment Tool. (2017). The University of Warwick: Coventry. UK. https://warwick. ac.uk/fac/sci/wmg/research/scip/reports/final_version_of_i4_report_for_use_on_websites.pdf.

3 https://www.imd.org/globalassets/dbt/docs/digitization-piano.

4 https://www.imd.org/.

5 https://cpur.ru/wp-content/uploads/2020/10/Metodologiya-oczenki-czifrovoj-zrelosti-organizaczii.pdf.

6 Источники данных о методах (в порядке их перечисления в тексте): https://sw.aveva.com/campaigns/; digital-maturity-assessment; https://www.survey.bain.com/digitalreadiness/; https://www.bcg.com/capabilities/di-gital-technology-data/digital-maturity; https://www.ccaacc.com/member-services/digital-maturity-self-assessment-tool/; https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/Technology-Media-Telecommu-nica-tions/deloitte-digital-maturity-model.pdf; https://digitalmaturity.org/digital-maturity-framework/; https://di-gitalmaturitycheck.ey.com/; https://www.forrester.com/report/The+Digital+Maturity+Model+40/-/E-RES131801; https://digitalmaturitybenchmark.withgoogle.com/; https://www.infotech.com/research/digital-maturity-assess-menttool; http://dma.innocape.eu; https://digital-maturity.kpmg.ca/; https://i40-self-assessment.pwc.de/i40; https://www.tmforum.org/digital-transformation-maturity/; https://valcon.com/digital-maturity; http://odm3.io/.

основе метода анкетирования. Именно такой метод был предложен Software Engineering Institute еще в 1987 г. для оценки уровня зрелости практики разработки программного обеспечения [Paulk, 2001].

Следует отметить, что рассмотренные концепции не дают ответа на вопрос о том, как же меняются организация труда, роли управленцев и работников и, в конечном счете, роль собственника с ростом цифровой зрелости. Группа исследователей из Пенсильванского университета, норвежской бизнес-школы BI и Колумбийского университета предлагает модель построения архитектуры организации, применяющую цифровые технологии на основе ролевой модели, которая включает деятелей (акторов), ресурсы, а также протоколы, процессы и инфраструктуру [Snow, Fjeldstad, Langer, 2017, p. 6, 9]. В указанной работе содержится и комплекс необходимых компетенций, но это скорее способ описания архитектуры, нежели определение сути цифровой трансформации в организации.

Таким образом, хотя субъективно понятно, что высокий уровень цифровой зрелости скорее полезен, остается неясным, чем именно. Кроме того, ее оценивание предлагается проводить методом анкетирования, который не всегда дает объективные результаты.

Несмотря на свою абстрактность, все охарактеризованные подходы к оценке уровня цифровой зрелости логичны и последовательны. Однако они оставляют три важнейших «пробела» в определении сути этого понятия:

• как от повышения цифровой зрелости меняется подход к организации труда?

• с чем связана принципиальная необходимость повышать цифровую зрелость?

• если сама способность к внедрению цифровых технологий так значима, то как она влияет на организацию труда и распределение ролей в организации?

Многие исследователи, применяя эмпирические подходы, делают вывод о том, что уровень цифровой зрелости зависит от вовлеченности менеджмента в соответствующую работу. С этим сложно не согласиться, но как это обстоятельство влияет на организацию труда? По итогам проведенного анализа мы не считаем фактор вовлеченности менеджмента решающим в повышении уровня цифровой зрелости организации, хотя и признаем его значимым.

С учетом поставленных вопросов представляется целесообразным формирование нового видения цифровой зрелости и определение его роли в жизни организации в целом и цифровой трансформации в частности.

Объектом анализа цифровых технологий, цифровой зрелости и цифровой трансформации в настоящем исследовании выбрано промышленное предприятие, которому свойственны следующие особенности:

• разделение ролей предпринимателя (собственника), руководителя и работника (исполнителя) соответственно теориям принципала - агента и предпринимательства;

• явное выделение средств и предметов труда;

• возможность применения машин в производственном процессе;

• необходимость взаимодействия как внутри организации, так и с внешними пользователями;

• ясность сути работы.

Обобщив опыт исследования цифровой зрелости и отметив понятийные пробелы других концепций этого явления, мы сформулировали иной подход к ее оценке на основе ранее приведенного авторского определения цифровых технологий.

Согласно этому подходу, цифровая зрелость не может характеризовать абстрактную способность организации к внедрению цифровых технологий, а должна определять суть процессов и взаимоотношений в работе организации.

Мы понимаем цифровую зрелость как замещение человеческого интеллектуального и физического труда, а также его роли в управлении машинами и производственным процессом компонентами цифровых технологий с целью преодоления времени и расстояния при взаимодействии между людьми, машинами и системами, а также снижения ограничений природы человека (эмоций, предубеждений, скорости мышления и пр.) при организации деятельности или процессов взаимодействия. Отметим, что рассматриваемое явление можно структурировать по уровням применительно к отдельному действию, процессу или организации в целом.

Такое понимание цифровой зрелости позволило сформировать концептуальные основы и типологию уровней цифровой зрелости предприятия.

Типология уровней цифровой зрелости предприятия

Говоря о цифровой зрелости как о замене труда цифровыми технологиями, необходимо отметить, что человек физически не отделим от производственного контекста и не может полностью погрузиться в него, абстрагировавшись от контекста социального. Иными словами, работник не способен исключить социальные аспекты жизнедеятельности из своего сознания во время выполнения производственных функций. Доступность цифровых технологий в социальной жизни не может не сказываться на их применении в производственных отношениях.

С этой точки зрения проведенное исследование значительно отличается от рассмотренных ранее тем, что критерием оценки цифровой зрелости выступает не абстрактная готовность организации меняться, внедрять цифровые технологии или адаптироваться к неким внешним изменениям, а непосредственное замещение человеческого труда и аналоговых машин на цифровые технологии, которые начинают выполнять конкретные действия и даже принимать решения, полностью замещая человека и машины в этих процессах.

При рассмотрении промышленного предприятия целесообразно определить роли предпринимателя, руководителя и исполнителя. Если рассматривать их обобщенно в контексте исследования, то уровни цифровой зрелости будут включать в себя типы, представленные в табл. 2.

Таблица 2. Уровни цифровой зрелости промышленного предприятия Table 2. Digital maturity levels of an industrial enterprise

Уровень цифровой зрелости Суть Характерные черты

Отсутствие Полностью ручной труд и работа аналоговых машин Цифровые технологии не применяются ни в производственной, ни в социальной жизни

Существование Применение цифровых технологий участниками в социальной жизни, но не в производстве Работники пользуются цифровыми технологиями в частном порядке, но не могут применить их на работе, что создает внутренний конфликт

Применение Применение цифровых технологий для решения отдельных задач Цифровые технологии последовательно внедряются, как правило, для получения локального эффекта, но не замещают человека и аналоговые машины массово

Использование Построение процессов и взаимодействия на основе цифровых технологий Цифровые технологии активно используются, но все же суть процессов и управление ими остаются «аналоговыми»

Окончание таблицы 2

Table 2 (concluded)

Уровень цифровой зрелости Суть Характерные черты

Замещение Постепенное замещение функций управления, выполняемых человеком, на цифровые технологии В отдельных процессах и даже подразделениях люди и машины замещаются цифровыми технологиями, исполнители и руководители начинают переходить к разработке и внедрению цифровых технологий, которым постепенно перепоручается производство

Автономность Переход к тому, что цифровые технологии создают новые процессы взаимодействия, средства и предметы труда, налаживают производство и управляют им и предприятие работает полностью без участия человека Организация работает полностью автономно, без участия человека в ее операциях, включая разработку технологий, управление и взаимодействие со всеми участниками процессов. Человек ориентирован только на создание цифровых технологий для обеспечения работы такой организации, которая, строго говоря, перестает быть организацией

Такой подход можно применять для объективной оценки цифровой зрелости путем измерения доли затрат на производство, которые понесены при применении цифровых технологий в совокупном объеме производства. Помимо объема затрат целесообразно учитывать и долю выпуска продукции с применением цифровых технологий, оценивая максимальную цифровую зрелость как равную 100 % выпуска соответствующей продукции. Детальная методика такой оценки будет представлена в отдельном исследовании.

Изменения процессов и работы организации в связи с цифровой трансформацией и переходом на новые уровни цифровой зрелости меняют роли предпринимателя, руководителя и исполнителя (табл. 3).

Таблица 3. Изменения ролей предпринимателя, руководителя и исполнителя

в ходе цифровой трансформации

Table 3. Changes in the roles of an entrepreneur, manager, and performer in the process of digital transformation

Уровень цифровой зрелости промышленного предприятия Роль

предпринимателя менеджера исполнителя

Отсутствие Инвестирует в традиционные активы и процессы Самостоятельно принимает решения Самостоятельно выполняет свои функции

Существование Инвестирует в традиционные активы и процессы, в социальной жизни применяет цифровые технологии Самостоятельно принимает решения, в социальной жизни применяет цифровые технологии Самостоятельно выполняет свои функции, в социальной жизни применяет цифровые технологии

Применение Согласование отдельных расходов на цифровые технологии Поиск локальных преимуществ внедрения цифровых технологий, принятие решений традиционным путем Применение цифровых технологий для помощи в отдельных операциях

Окончание таблицы 3

Table 3 (concluded)

Уровень цифровой зрелости промышленного предприятия Роль

предпринимателя менеджера исполнителя

Использование Согласование инвестиций в цифровые технологии Принятие решения на основе данных Использование цифровых технологий в работе и взаимодействии, прозрачность выполняемых действий

Замещение Акцент на инвестиции в цифровые технологии как приоритетное направление Передача решений на отдельных участках и в отдельных процессах цифровым технологиям Переход к обслуживанию цифровых технологий, замещающих исполнителя

Автономность Инвестиции в цифровые технологии как основу бизнеса Переход к роли архитектора цифровых технологий и процессов Переход к роли эксперта по внедрению и сопровождению цифровых технологий

При повышении уровня цифровой зрелости решается проблема принципала - агента [Jensen, Meckling, 1976], суть которой состоит в том, что агент всегда обладает более детальной информацией о выполняемом процессе, чем принципал. Начиная с этапа использования (см. табл. 3) цифровые технологии настолько активно применяются, что все решения начинают приниматься на основе данных, а эти данные о процессах в любой момент доступны не только агенту, но и принципалу. Тем самым агент теряет преимущество доступа к информации, а преимущества принципала в части отношений собственности сохраняются.

Для того чтобы роль агента для человека не исчерпала себя полностью, целесообразно говорить о том, что востребованной характеристикой агента становятся компетенции по внедрению цифровых технологий в процессах, где он ранее обладал более детальной информацией, чем принципал. Такая ситуация увеличивает стоимость человеческого капитала в ходе цифровой трансформации, несмотря на замещение человека цифровыми технологиями, что также заслуживает отдельного исследования.

Необходимость обеспечения доступа к информации для принципала создает объективную потребность в проведении цифровой трансформации, признаваемую предпринимателем и руководителем и выступающую основным фактором их мотивации к нововведениям.

Немецкие исследователи выделяют предприятие, управляемое на основе данных, как последний уровень цифровой зрелости [Klötzer; Pflaum, 2017, p. 4216], а их коллеги относят к этой категории самостоятельно оптимизирующееся производство [Weber et al., 2017, p. 177]. Однако, по нашему мнению, максимальным уровнем цифровой зрелости обладает лишь полностью автономное производство, управляемое и работающее без участия людей и аналоговых машин.

Представленный подход также свидетельствует о возрастании значимости и востребованности компетенций ИТ-подразделения промышленного предприятия. Эти компетенции должны развиваться до стадии зрелости, необходимой для цифровой трансформации [Исаев, Коровкина, Табакова, 2018, с. 57-59]. В таком случае данные,

возникающие на уровне работы исполнителя в роли агента, могут быть без задержек переданы на уровень руководителя или даже предпринимателя, выступающих в роли принципалов.

Каким же образом такой подход помогает ответить на вопрос о назначении цифровой трансформации?

О необходимости проведения цифровой трансформации

Поскольку цифровая зрелость - это замещение человеческого труда и работы аналоговых машин цифровыми технологиями, то логично определить цифровую трансформацию как повышение цифровой зрелости. При этом роли руководителей и исполнителей меняются и акцент переносится на взаимодействие и управление процессами через цифровые технологии, а изменившаяся роль организации предусматривает повышение ее доступности и готовности к универсальному взаимодействию посредством цифровых технологий с работниками, контрагентами, обществом, государственными органами, игроками на рынке капитала, собственниками и финансовыми институтами.

Таким образом, на уровне процессов цифровой трансформацией является замещение человека и аналоговых машин цифровыми технологиями, а на уровне организации в целом, общества и взаимодействия с клиентами и поставщиками цифровая трансформация позволяет представить организацию как самостоятельный активный объект цифровой коммуникации и экономического взаимодействия.

Такое видение легко проиллюстрировать на примере аддитивного производства [Olsen, Tomlin, 2019, p. 3], которое предполагает прямое воплощение технической концепции производимого продукта в изделие путем 3Б-печати и фундаментальное изменение концепции производства в целом. Технолог или инженер создает технологии самой 3Б-печати и дизайна изделий, а технологию их непосредственного производства формирует «искусственный интеллект», что является значительным трансформационным шагом производственных операций. При этом конечный продукт производится 3Б-при-нтером без участия человека. По мнению Тавы Олсен и Брайана Томлина, такой производственный подход оказывает прямое влияние на архитектуру операционных процессов и цепочки поставок современного предприятия [Olsen, Tomlin, 2019, p. 3].

Подход к цифровой трансформации через повышение цифровой зрелости позволяет объединить все использованные ранее понятия в единый понятийный аппарат. Остается ответить на вопрос о цели проведения цифровой трансформации.

Согласно нашим выводам, данная цель не отличается от целей создания любого бизнеса: это повышение удовлетворенности потребителей и прибыльности. Иными словами, цифровая трансформация позволяет сохранять или создавать конкурентные преимущества, а триггером ее проведения является меняющийся социальный и деловой контекст, который требует таких изменений от современных организаций. При этом, как было отмечено, основным мотивом ее проведения для предпринимателя и руководителя является обеспечение единства информации о процессах в виде данных и доступа к ней, т. е. решение проблемы доступности информации, свойственной процессам, построенным без применения цифровых технологий.

Современное предприятие в условиях цифровизации должно быть представлено в социальных сетях, иметь возможность принять заказ через мобильное приложение или сайт и оперативно рассчитаться в электронной форме по своим обязательствам. Оно становится полноправным «членом общества», который участвует в цифровых действиях и коммуникациях как единый агент.

Таким образом, для организации перестают быть важными конкретные лица. Именно это является целью ее включения в общество в рамках международных стандартов интегрированной отчетности1, которые становятся все более популярными.

Проведение цифровой трансформации должен осуществлять компетентный руководитель, способный выстроить технологию производства и взаимоотношения в организации так, чтобы действительно обеспечить замещение человека и аналоговых машин цифровыми технологиями. Эта задача входит в сферу его ответственности: он становится ключевой фигурой, принимающей решения, которые определяют подходы к организации труда, технологии и взаимодействия.

Не имеет значения, будет ли этот руководитель собственником, наемным работником или сторонним экспертом - важна его способность отвечать за проведение цифровой трансформации, которая наряду с его компетенциями определит успех проекта. Среди его компетенций следует выделить компетенции в области инноваций, лидерские компетенции и способности к построению процессов (цифровой трансформации). Аналогичные компоненты определяют высокую способность организации к адаптации в моменты возникновения динамических возможностей [Wittenstein, 2020, p. 11]. Д. В. Кузин [2019, с. 96] также отмечает проблему лидерства как одну из наиболее значимых в сфере руководства цифровой трансформацией.

Поскольку цифровая трансформация является проектом, ее непосредственное проведение может быть оценено на предмет зрелости проектного управления с помощью целого ряда моделей оценки [Брусакова, 2019, с. 59]. Однако успех проекта определят компетенции его руководителя.

Глобальное изменение роли руководителя цифровой трансформации приближает его к роли архитектора всей организации. Именно поэтому в цифровых технологиях так востребованы подходы к построению архитектуры.

Роль руководителя (менеджера) при повышении уровня цифровой зрелости трансформируется и становится ориентированной на структурирование деятельности для управления ею не через события и реакции, а через данные, которые их характеризуют. Принятие управленческих решений сводится к динамическому выбору наилучшей оцененной альтернативы, а качество управления тем выше, чем выше квалификация в разработке цифровых активов, выступающих средствами труда и определяющих успех организации в целом.

Мы выделяем две категории руководителей: первые руководят цифровой трансформацией, вторые - процессами, подразделениями и производственными направлениями.

Роль представителей второй категории сводится к тому, чтобы правильно применить в процессах созданные цифровые активы и технологии работы с ними, тогда как роль руководителей цифровой трансформации состоит в создании этих активов и методов работы с ними для изменения процессов и взаимодействия в организации.

И. А. Аренков и др. [2018, с. 1716-1717] дополнительно отмечают изменение подходов к управлению при цифровой трансформации. В частности, всё более востребованными становятся гибкие методологии управления, соответствующие философии Agile.

С повышением уровня цифровой зрелости организации претерпевает значительные изменения и роль работника (исполнителя). Он становится участником проектов разработки и внедрения цифровых технологий, а также проявляет себя как специалист, обслу-

1 Международный стандарт «Интегрированная отчетность», декабрь 2013 г. https://integratedrepor-ting.org/wp-content/uploads/2015/03/13-12-08-THE-INTERNATI0NAL-IR-FRAMEW0RK.docx_en-US_ru-RU.pdf.

живающий эти технологии. Вместе с тем он вынужден активно развивать компетенции по применению цифровых технологий, чтобы сохранить свои преимущества на рынке труда. Отметим, что ввиду изменения общих тенденций развития экономики такая необходимость возникает у сотрудников любой организации, даже не осуществляющей цифровой трансформации [Cherry, 2016, p. 19].

Используя цифровые технологии, работник перестает взаимодействовать с конкретным руководителем и работает с организацией в целом. Это позволяет ему более универсально позиционировать себя на рынке труда, поскольку его компетенции соотносятся с его знаниями и умениями, а не с определенной организационной структурой и тем более ее главой.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Изменение роли предпринимателя (собственника) при повышении уровня цифровой зрелости связано с инвестированием в цифровые технологии, которые управляют производством и образуют новый класс активов. Немецкие ученые упоминают о функциях цифрового предпринимателя [Bican, Brem, 2020, p. 4-5], но не определяют сути ее отличий от предпринимательства традиционного. Мы считаем, что в данном случае меняется не суть, а объект инвестиций - акцент смещается на цифровые активы.

Кроме того, предприниматель становится экспертом в поиске или создании новых цифровых технологий, что позволяет ему приобретать конкурентные преимущества на изменяющихся рынках.

Высвобождающийся за счет внедрения данных технологий персонал можно оптимизировать, выплатив компенсации за прекращение трудовых отношений. Однако в рамках парадигмы работы организации в обществе в целом, а не на отдельном рынке такой подход неприемлем. Этот персонал как уже обладающий необходимой квалификацией целесообразно задействовать в создании новой организации с меньшим уровнем цифровой зрелости и низким порогом инвестиций. Управленческие кадры, освобожденные от ряда задач ввиду их передачи цифровым технологиям и машинам, могут быть вовлечены в решение новых задач. Работников, которые не способны освоить цифровые технологии, необходимо привлечь к обслуживанию новой производственной инфраструктуры, сохраняя лояльность изменяющейся организации. Практические подходы к такому перераспределению усилий и оценка его полезности также заслуживают рассмотрения в рамках отдельного исследования.

Оценка цифровой зрелости должна проводиться как на уровне каждого процесса, так и организации в целом. Для повышения ее объективности необходимо учесть следующие моменты.

Исследователь, проводящий оценку, должен иметь достаточно детальное понимание процессов, подходов к организации труда и внутренней культуры оцениваемой организации.

Поскольку наиболее часто в промышленных организациях встречается уровень цифровой зрелости, определенный как «Применение» (см. табл. 3), а переход на следующий уровень достаточно сложен для понимания и выполнения, то у исследователя может сложиться впечатление, что уровни цифровой зрелости в настоящей работе обозначены неверно. Однако они определены согласно существу организации труда, а сложности перехода с уровня «Применение» связаны не с недоработками предложенной концепции, а со сложностью цифровой трансформации организаций.

Одним из способов нивелировать указанные сложности является применение практических инструментов, таких как матрица вопросов, которую использовали исследователи из Технического университета Лулео [Hägg, Sandhu, 2017, p. 43].

Несмотря на детальную проработку и структурирование концепции цифровой зрелости, необходимы дальнейшие исследования в рассматриваемой области. В их фокусе должны оказаться следующие направления:

• поиск дополнительных факторов, влияющих на ускорение цифровой трансформации;

• выявление ограничений или условий, при наличии которых цифровая трансформация способна создавать новые риски для организации;

• определение условий создания новых видов деятельности в организациях на различных стадиях цифровой трансформации;

• формирование рекомендованных подходов к управлению и взаимодействию с работниками на всех стадиях цифровой трансформации;

• оценка экономического эффекта цифровой трансформации до ее проведения.

Заключение

Понимание цифровой трансформации как процесса повышения уровня цифровой зрелости вносит определенность в постановку целей программ цифровой трансформации. В частности, такой подход позволяет определить суть и направленность этих программ, рассматривая их не как внедрение отдельных технологических решений, основанных на применении цифровых технологий, а как целостный комплекс мероприятий, в ходе которого замещаются функции людей и аналоговых машин. В этом случае всем участникам программы цифровой трансформации ясны задачи, которые необходимо решить в рамках ее выполнения.

Помимо управленческого аспекта рассматриваемого явления авторская концепция объясняет его экономическую суть. Для предпринимателя как принципала эта суть заключается в ликвидации информационного преимущества наемных работников - агентов за счет того, что цифровые технологии, внедренные в трансформированные процессы, обеспечивают одинаково быстрый доступ к информации о выполняемых действиях и их результатах для всех сторон. Более того, благодаря доступным принципалу техническим средствам и возможностям он может получать даже более детальную информацию, чем агенты.

В ходе проведения цифровой трансформации предприниматель преследует также совпадающие с общими целями предпринимательства стратегические цели получения конкурентных преимуществ либо сохранения своего положения на рынке. С этой точки зрения цифровая трансформация является лишь инструментом развития бизнеса, а не принципиально новым методом ведения предпринимательской деятельности или новым видом экономической деятельности, как это нередко представляется в исследованиях по данной тематике.

Цифровая трансформация может быть организована и для получения краткосрочных экономических выгод от улучшений отдельных процессов путем внедрения цифровых технологий. Методику оценки потенциального экономического эффекта от таких улучшений целесообразно разработать в рамках отдельного исследования на основе понимания цифровой зрелости и цифровой трансформации, представленного в данной статье.

Авторская интерпретация указанных феноменов позволяет объединить воззрения на проведение цифровой трансформации с точки зрения управления организацией, предпринимательской деятельности и сути технических изменений, которые происходят при замещении человека и аналоговых машин цифровыми технологиями. Взгляд на цифровую трансформацию сквозь призму теории принципала - агента дает возможность представить это явление как контекст взаимодействия предпринимателя-принципала

и наемного работника-агента и рассматривать его в качестве компонента экономической системы взаимоотношений, а не в качестве комплекса технических или социальных изменений, приходящих в жизнь человека с внедрением цифровых технологий.

Таким образом, цифровая трансформация является полноценным экономическим инструментом в деятельности организации. Изучение этого инструмента в контексте экономических отношений будет продолжено авторами в дальнейших исследованиях.

Источники

Аренков И. А., Смирнов С. А., Шарафутдинов Д. Р., Ябурова Д. В. (2018). Трансформация системы управления предприятием при переходе к цифровой экономике // Российское предпринимательство. Т. 19, № 5. С. 1711-1722. DOI: 10.18334/rp.19.5.39115.

Брусакова И. А. (2019). Методы и модели оценки зрелости инновационной структуры // Управленческие науки. № 9 (2). С. 56-6. https://doi.org/10.26794/2304-022X-2019-9-3-56-62.

Галимова М. П. (2019). Готовность российских предприятий к цифровой трансформации: организационные драйверы и барьеры // Вестник УГНТУ Наука, образование, экономика. Серия «Экономика». № 1 (27). С. 27-37. DOI: https://doi.org/10.17122/2541-8904-2019-1-27-27-37.

Гилева Т. А. (2019). Цифровая зрелость предприятия: методы оценки и управления // Вестник УГНТУ. Наука, образование, экономика. Серия «Экономика». № 1 (27). С. 38-52. DOI: 10.17122/2541-8904-2019-1-27-38-52.

Долганова О. И., Деева Е. А. (2019). Готовность компании к цифровым преобразованиям: проблемы и диагностика // Бизнес-информатика. Т. 13, № 2. С. 59-72. https://doi.org/10.17323/1998-0663.2019.2.59.72.

Исаев Е. А., Коровкина Н. Л., Табакова М. С. (2018). Оценка готовности ИТ-подразделения компании к цифровой трансформации бизнеса // Бизнес-информатика. № 2 (44). С. 55-64. https:// doi.org/10.17323/1998-0663.2018.2.55.64.

Карпенко Л. И., Бельский А. Б. (2018). Статистическая оценка готовности к цифровой трансформации экономики Республики Беларусь // Цифровая трансформация. № 1. С. 14-25.

Кузин Д. В. (2019). Проблемы цифровой зрелости в современном бизнесе // Мир новой экономики. № 13 (3). С. 89-99. https://doi.org/10.26794/2220-6469-2019-13-3-89-99.

Мамаева Г. А. (2018). ИТ-решения для цифровой трансформации бизнеса // Эпоха науки. № 13. С. 81-86. DOI: 10.1555/2409-3203-2018-0-13-81-86.

Попов Е. В., Семячков К. А. (2020). Умные города: монография. Москва: Юрайт. 346 с.

Тарасов И. В. (2019). Подходы к формированию стратегической программы цифровой трансформации предприятия // Стратегические решения и риск-менеджмент. Т. 10, № 2.

C. 182-190. https://doi.org/10.17747/2618-947X-2019-2-182-190.

Шеффер Э. (2019). Индустрия X.0. Преимущества цифровых технологий для производства. Издательская группа «Точка». 320 с.

Шумпетер Й. (2007). Теория экономического развития. Капитализм, социализм и демократия. Москва: Эксмо. 864 с.

Aslanova I. V., Kulichkina A. I. (2020). Digital maturity: Definition and model. Proc. 2nd Int. Sci.-Prac. Conf. "Modern Management Trends and the Digital Economy: from Regional Development to Global Economic Growth" (MTDE 2020). Atlantis Press, pp. 443-449. https://doi.org/10.2991/aebmr.L200502.073.

Bican P. M., Brem A. (2020). Digital business model, digital transformation, digital entrepreneurship: Is there a sustainable "digital"? Sustainability, vol. 12, no. 13, 5239. https://doi.org/10.3390/su12135239.

Cherry M. A. (2016). Beyond misclassification: The digital transformation of work. Comparative Labor Law & Policy Journal, https://scholarship.law.slu.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1009&context=fac ulty.

Carolis A., de, Macchi M., Negri E., Terzi S. (2017). A maturity model for assessing the digital readiness of manufacturing companies. In: Lodding H., Riedel R., Thoben K. D., Cieminski G., von, Kiritsis

D. (eds.) Proc. IFIP Int. Conf. on Advances in Production Management Systems "Advances in Production Management Systems. The Path to Intelligent, Collaborative and Sustainable Manufacturing" (APMS 2017). Springer, vol. 513, pp. 13-20. https://doi.org/10.1007/978-3-319-66923-6_2.

Reuver M., de, Sorensen C., Basóle R. C. (2018). The digital platform: A research agenda. Journal of Information Technology, vol. 33, no. 2, pp. 124-135. https://doi.org/10.1057/s41265-016-0033-3.

Dikhanbayeva D., Shaikholla S., Suleiman Z., Turkyilmaz A. (2020). Assessment of Industry 4.0 maturity models by design principles. Sustainability, vol. 12, no. 23, 9927. https://doi.org/10.3390/su12239927.

Hagg J., Sandhu S. (2017). Do or Die: How large organizations can reach a higher level of digital maturity. Master's thesis. Luleá University of Technology. https://ltu.diva-portal.org/smash/get/diva2:1111113/ FULLTEXT02.pdf.

Halpern N., Mwesiumo D., Suau-Sanchez P., Budd T., Bráthen S. (2021). Ready for digital transformation? The effect of organizational readiness, innovation, airport size and ownership on digital change at airports. Journal of Transportation Management, vol. 90, 101949. https://doi.org/10.1016/j.jairtra-man.2020.101949.

Hanna N. K. (2020). Assessing the digital economy: Aims, frameworks, pilots, results, and lessons. Journal of Innovation and Entrepreneurship, vol. 9, 16. https://doi.org/10.1186/s13731-020-00129-1.

Humphrey W. S. (1988). Characterizing the software process: A maturity framework. IEEE Software, vol. 5, issue 2, pp. 73-79. https://doi.org/10.1109/52.2014.

Jensen M. C., Meckling W. H. (1976). Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs and ownership structure. Journal of Financial Economics, vol. 3, no. 4, pp. 305-360. https://doi.org/10.1016/0304-405X(76)90026-X.

Johansson G., Wilhelmsson S. (2019). Digital maturity & operational performance: A case study of the supply-chain in the Scandinavian FMCG industry. Masters thesis. KTH Industrial Engineering and Management. https://www.diva-portal.org/smash/get/diva2:1270797/FULLTEXT01.pdf.

Kane G. C. (2017). Digital maturity, not digital transformation. MIT Sloan Management Review. https://sloanreview.mit.edu/article/digital-maturity-not-digital-transformation/.

Kane G. C., Palmer D., Phillips A. N., Kiron D., Buckley N. (2015). Strategy, not technology, drives digital transformation. Becoming a digitally mature enterprise. MIT Sloan Management Review. https:// sloanreview.mit.edu/projects/strategy-drives-digital-transformation/.

Klotzer C., Pflaum A. (2017). Toward the development of a maturity model for digitalization within the manufacturing industry's supply chain. Proc. 50th Hawaii Int. Conf. on System Sciences, pp. 42104219. https://doi.org/10.24251/HICSS.2017.509.

Kuvayeva Yu. V. (2019). Digital economy: Concepts and Russia's readiness to transition. Izvestiya Ural-skogo gosudarstvennogo ekonomicheskogo universiteta = Journal of the Ural State University of Economics, vol. 20, no. 1, pp. 25-40. DOI: 10.29141/2073-1019-2019-20-1-3.

Lambrou M., Watanabe D., Iida J. (2019). Shipping digitalization management: Conceptualization, typology and antecedents. Journal of Shipping and Trade, vol. 4, 11. https://doi.org/10.1186/s41072-019-0052-7.

Mueller M., Baer T., Weber C. (2006). The digital maturity map - motivation for an EDM based validation method. Proc. 9th Int. Design Conf. (DESIGN 2006). Dubrovnik, Croatia, pp. 1359-1366.

Olsen T. L., Tomlin B. (2019). Industry 4.0: Opportunities and challenges for operations management. Manufacturing & Service Operations Management, vol. 22, issue 1, pp. 113-122. https://doi.org/10.1287/ msom.2019.0796.

Paulk M. C. (2001). A history of the Capability Maturity Model® for software. https://www.researchgate. net/publication/229023237_A_History_of_the_Capability_Maturity_ModelR_for_Software.

Philipp R. (2020). Digital readiness index assessment towards smart port development. Sustainability Management Forum, vol. 28, pp. 49-60. https://doi.org/10.1007/s00550-020-00501-5.

Radice R. A., Harding J. T., Munnis P. E., Phillips R. W. (1985). A programming process study. IBM Systems Journal, vol. 24, no. 2, pp. 91-101.

Remane G., Hanelt A., Wiesboeck F., Kolbe L. (2017). Digital maturity in traditional industries - an exploratory analysis. Proc. 25th European Conf. on Information Systems (ECIS). Guimaraes, Portugal. http://aisel.aisnet.org/ecis2017_rp/10.

Snow C. C., Fjeldstad 0. D., Langer A. M. (2017). Designing the digital organization. Journal of Organization Design, vol. 6, 7. https://doi.org/10.1186/s41469-017-0017-y.

Teichert R. (2019). Digital transformation maturity: A systematic review of literature. Acta Universita-tis Agriculturae et Silviculturae Mendelianae Brunensis, vol. 67, pp. 1673-1687. https://doi.org/10.11118/ actaun201967061673.

Weber C., Konigsberger J., Kassner L., Mitschang B. (2017). M2DDM - A maturity model for data-driven manufacturing. Procedia CIRP, vol. 63, pp. 173-178. https://doi.org/10.1016/j.procir.2017.03.309.

Wittenstein D. (2020). Champions of digital transformation? The dynamic capabilities of hidden champions (ZEW Discussion Papers no. 20-065). Mannheim: ZEW - Leibniz Centre for European Economic Research. https://www.econstor.eu/bitstream/10419/226359/1/1740389344.pdf.

Wuest T., Kusiak A., Dai T., Tayur S. R. (2020). Impact of COVID-19 on manufacturing and supply networks — the case for Al-inspired digital transformation. SSRN Electronic Journal. http://dx.doi. org/10.2139/ssrn.3593540.

Zachariadis M., Ozcan P. (2017). The API economy and digital transformation in financial services: The case of open banking (SWIFT Institute Working Paper no. 2016-001). http://dx.doi.org/10.2139/ ssrn.2975199.

Информация об авторах Попов Евгений Васильевич, член-корреспондент Российской академии наук, доктор экономических наук, доктор физико-математических наук, директор Центра социально-экономических исследований Уральского института управления Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, 620144, РФ, г. Екатеринбург, ул. 8 Марта, 66; профессор кафедры региональной экономики, инновационного предпринимательства и безопасности Уральского федерального университета им. первого Президента России Б. Н. Ельцина, 620002, РФ, г. Екатеринбург, ул. Мира, 19 Контактный телефон: +7 (343) 251-72-54, e-mail: epopov@mail.ru

Симонова Виктория Львовна, кандидат экономических наук, ведущий научный сотрудник Центра социально-экономических исследований Уральского института управления Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, 620144, РФ, г. Екатеринбург, ул. 8 Марта, 66; доцент кафедры экономической теории и корпоративного управления Уральского государственного экономического университета, 620144, РФ, г. Екатеринбург, ул. 8 Марта/Народной Воли, 62/45 Контактный телефон: +7 (343) 251-72-54, e-mail: simonova4@yandex.ru

Черепанов Виталий Вячеславович, преподаватель кафедры механики и автоматизации технологических процессов и производств Технического университета УГМК, 624090, РФ, Свердловская область, г. Верхняя Пышма, пр. Успенский, д. 3; соискатель ученой степени кандидата экономических наук кафедры экономики и управления Уральского института управления Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, 620144, РФ, г. Екатеринбург, ул. 8 Марта, 66

Контактный телефон: +7 (343) 251-72-54, e-mail: v.cherepanov@outlook.com

■ ■ ■

References

Arenkov I. A., Smirnov S. A., Sharafutdinov D. R., Yaburova D. V. (2018). Transformatsiya sistemy upravleniya predpriyatiem pri perekhode k tsifrovoy ekonomike [Transformation of the enterprise management system in the transition to the digital economy]. Rossiyskoepredprinimatelstvo = Russian Journal of Entrepreneurship, vol. 19, no. 5, pp. 1711-1722. DOI: 10.18334/rp.19.5.39115. (in Russ.)

Brusakova I. A. (2019). Metody i modeli otsenki zrelosti innovatsionnoy struktury [Methods and models for estimating the maturity of the innovation structure]. Upravlencheskie nauki = Management Science, no. 9 (2), pp. 56-6. https://doi.org/10.26794/2304-022X-2019-9-3-56-62. (in Russ.)

Galimova M. P. (2019). Gotovnost' rossiyskikh predpriyatiy k tsifrovoy transformatsii: organizatsion-nye drayvery i bar'ery [Readiness of Russian enterprises to digital transformation: Organizational drivers and barriers]. Vestnik UGNTU. Nauka, obrazovanie, ekonomika. Seriya "Ekonomika" = Bulletin USPTU. Science, education, economy. Series economy, no. 1 (27), pp. 27-37. https://doi.org/10.17122/2541-8904-2019-1-27-27-37. (in Russ.)

Gileva T. A. (2019). Tsifrovaya zrelost' predpriyatiya: metody otsenki i upravleniya [Digital maturity of the enterprise: Methods of assessment and management]. Nauka, obrazovanie, ekonomika. Seriya "Ekonomika" = Bulletin USPTU. Science, education, economy. Series economy, no. 1 (27), pp. 38-52. DOI: 10.17122/2541-8904-2019-1-27-38-52. (in Russ.)

Dolganova O. I., Deeva E. A. (2019). Gotovnost' kompanii k tsifrovym preobrazovaniyam: problemy i diagnostika [Company readiness for digital transformations: problems and diagnosis]. Biznes-informa-tika = Business Informatics, vol. 13, no. 2, pp. 59-72. https://doi.org/10.17323/1998-0663.2019.2.59.72. (in Russ.)

Isaev E. A., Korovkina N. L., Tabakova M. S. (2018). Otsenka gotovnosti IT-podrazdeleniya kompanii k tsifrovoy transformatsii biznesa [Evaluation of the readiness of a company's IT department for digital business transformation]. Biznes-informatika = Business Informatics, no. 2 (44), pp. 55-64. https://doi. org/10.17323/1998-0663.2018.2.55.64. (in Russ.)

Karpenko L. I., Belskiy A. B. (2018). Statisticheskaya otsenka gotovnosti k tsifrovoy transformatsii ekonomiki Respubliki Belarus' [Statistical estimation of the readiness to the digital transformation of the economy of the Republic of Belarus]. Tsifrovaya transformatsiya = Digital Transformation, no. 1, pp. 14-25. (in Russ.)

Kuzin D. V. (2019). Problemy tsifrovoy zrelosti v sovremennom biznese [Problems of digital maturity in modern business]. Mir novoy ekonomiki = The World of New Economy, no. 13 (3), pp. 89-99. https:// doi.org/10.26794/2220-6469-2019-13-3-89-99. (in Russ.)

Mamaeva G. A. (2018). IT-resheniya dlya tsifrovoy transformatsii biznesa [IT solutions for digital business transformation]. Epokha nauki = Science Epoch, no. 13, pp. 81-86. DOI: 10.1555/2409-32032018-0-13-81-86. (in Russ.)

Popov E. V., Semyachkov K. A. (2020). Umnye goroda [Smart cities]. Moscow: Yurayt Publ. 346 p. (in Russ.)

Tarasov I. V. (2019). Podkhody k formirovaniyu strategicheskoy programmy tsifrovoy transformatsii predpriyatiya [Approaches to developing a strategic program of company's digital transformation]. Strategicheskie resheniya i risk-menedzhment = Strategic Decisions and Risk Management, vol. 10, no. 2, pp. 182-190. https://doi.org/10.17747/2618-947X-2019-2-182-190. (in Russ.)

Schaeffer E. (2019). Industriya X.0. Preimushchestva tsifrovykh tekhnologiy dlya proizvodstva [Industry X.0: Realizing digital value in industrial sector]. Moscow: Izdatel'skaya gruppa "Tochka" Publ. 320 p. (in Russ.)

Schumpeter J. (2007). Teoriya ekonomicheskogo razvitiya. Kapitalizm, sotsializm i demokratiya [The theory of economic development. Capitalism, socialism and democracy]. Moscow: Eksmo Publ. 864 p. (in Russ.)

Aslanova I. V., Kulichkina A. I. (2020). Digital maturity: Definition and model. Proc. 2nd Int. Sci.-Prac. Conf. "Modern Management Trends and the Digital Economy: from Regional Development to Global Economic Growth" (MTDE 2020). Atlantis Press, pp. 443-449. https://doi.org/10.2991/aebmr.k200502.073.

Bican P. M., Brem A. (2020). Digital business model, digital transformation, digital entrepreneurship: Is there a sustainable "digital"? Sustainability, vol. 12, no. 13, 5239. https://doi.org/10.3390/su12135239.

Cherry M. A. (2016). Beyond misclassification: The digital transformation of work. Comparative Labor Law & Policy Journal, https://scholarship.law.slu.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1009&context=fac ulty.

Carolis A., de, Macchi M., Negri E., Terzi S. (2017). A maturity model for assessing the digital readiness of manufacturing companies. In: Lodding H., Riedel R., Thoben K. D., Cieminski G., von, Kiritsis D. (eds.) Proc. IFIP Int. Conf. on Advances in Production Management Systems "Advances in Production Management Systems. The Path to Intelligent, Collaborative and Sustainable Manufacturing" (APMS 2017). Springer, vol. 513, pp. 13-20. https://doi.org/10.1007/978-3-319-66923-6_2.

Reuver M., de, Sorensen C., Basole R. C. (2018). The digital platform: A research agenda. Journal of Information Technology, vol. 33, no. 2, pp. 124-135. https://doi.org/10.1057/s41265-016-0033-3.

Dikhanbayeva D., Shaikholla S., Suleiman Z., Turkyilmaz A. (2020). Assessment of Industry 4.0 maturity models by design principles. Sustainability, vol. 12, no. 23, 9927. https://doi.org/10.3390/su12239927.

Hägg J., Sandhu S. (2017). Do or Die: How large organizations can reach a higher level of digital maturity. Master's thesis. Luleá University of Technology. https://ltu.diva-portal.org/smash/get/diva2:1111113/ FULLTEXT02.pdf.

Halpern N., Mwesiumo D., Suau-Sanchez P., Budd T., Bráthen S. (2021). Ready for digital transformation? The effect of organizational readiness, innovation, airport size and ownership on digital change at airports. Journal of Transportation Management, vol. 90, 101949. https://doi.org/10.1016/j.jairtra-man.2020.101949.

Hanna N. K. (2020). Assessing the digital economy: Aims, frameworks, pilots, results, and lessons. Journal of Innovation and Entrepreneurship, vol. 9, 16. https://doi.org/10.1186/s13731-020-00129-1.

Humphrey W. S. (1988). Characterizing the software process: A maturity framework. IEEE Software, vol. 5, issue 2, pp. 73-79. https://doi.org/10.1109/52.2014.

Jensen M. C., Meckling W. H. (1976). Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs and ownership structure. Journal of Financial Economics, vol. 3, no. 4, pp. 305-360. https://doi.org/10.1016/0304-405X(76)90026-X.

Johansson G., Wilhelmsson S. (2019). Digital maturity & operational performance: A case study of the supply-chain in the Scandinavian FMCG industry. Masters thesis. KTH Industrial Engineering and Management. https://www.diva-portal.org/smash/get/diva2:1270797/FULLTEXT01.pdf.

Kane G. C. (2017). Digital maturity, not digital transformation. MIT Sloan Management Review. https://sloanreview.mit.edu/article/digital-maturity-not-digital-transformation/.

Kane G. C., Palmer D., Phillips A. N., Kiron D., Buckley N. (2015). Strategy, not technology, drives digital transformation. Becoming a digitally mature enterprise. MIT Sloan Management Review. https:// sloanreview.mit.edu/projects/strategy-drives-digital-transformation/.

Klötzer C., Pflaum A. (2017). Toward the development of a maturity model for digitalization within the manufacturing industry's supply chain. Proc. 50th Hawaii Int. Conf. on System Sciences, pp. 42104219. https://doi.org/10.24251/HICSS.2017.509.