CC BY
10
затраты имеют меньший темп прироста -4,26%, это соотношение выражено в показателе «Расходы на 1 рубль доходов» - снижение 1,5%.
Производительность труда в целом возрастет на 4,14 %, при этом прирост средней заработной платы составит 17%, она составит 21,7 тысруб, что приблизит ее уровень к среднему значению заработной платы по Псковской области.
Предполагаемый рост уровня мотивации 0,3 балла. Кадровая политика начнет изменяться в сторону формирования «активной», так как предлагаемые мероприятия содержат элементы антикризисных программ (условия труда, премирование), однако ее подтип все еще будет сохраняться на уровне «авантюристической».
Такой политике будет не хватать разработки прогнозов по развитию персонала и социальной сферы предприятия в целом. Но эта проблема, скорее относится не столько к желанию руководства и самих сотрудников, накладываются определенные ограничения факторами внешней, нестабильной в текущий момент, среды.
Использованные источники:
1.Управление организацией: Учебник / А.Г. Поршнев, Г.Л. Азоев, В.П. Баранчеев; Под ред. А.Г. Поршнева - изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 736 с
2.Управление персоналом организации: Практикум: Учебное пособие / ГУУ; Под ред. проф. А.Я. Кибанова - изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 365 с.
3. Управление кадровым резервом: теория и практика: Монография / К.Б. Фокин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 278 с
Березина Е.С., кандидат экономических наук, доцент доцент кафедры «Управления персоналом» Поволжский институт управления имени П.А. Столыпина -филиала федерального государственного бюджетного учреждения
высшего образования РАНХиГС Россия, г. Саратов УПРАВЛЕНИЕ ТЕКУЧЕСТЬЮ ПЕРСОНАЛА В БАНКОВСКОЙ СФЕРЕ Кадры - наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. От качества подбора и эффективности использования, которого, во многом зависят результаты производственной деятельности организации. На уровне отдельной организации вместо термина "трудовые, ресурсы" чаще используют термины "кадры" и "персонал".
Несмотря на кризис, многие работодатели сталкиваются с проблемой текучести кадров. Не успев принять и обучить работника, работодатель вынужден с ним расстаться. Одной из важных и сложных проблем управления является обеспечение устойчивости при функционировании предприятий и организаций в условиях экономического кризиса и снижение тем самым негативных эффектов феномена цикличности. Сегодня неустойчивость развития экономики непосредственным образом проявляется в росте текучести персонала организаций всех видов и форм собственности.
Текучесть зависит от множества факторов (специфики бизнеса, территориального расположения фирмы, стадии развития компании, квалификации, образования и возраста сотрудника), поэтому каждая компания определяет свой идеальный уровень сменяемости персонала.
Проблема текучести персонала, особенно остро стоит в такой быстро развивающейся отрасли, как финансово-кредитная сфера. Наибольшей трудностью в банковской сфере является то, что явление текучести воспринимается как норма и никаких мер по снижению уровня движения персонала в организациях данной сферы не предпринимается.
Наряду с данной проблемой другими причинами текучести в региональных банках являются постоянный рост напряженности и интенсивности труда, большой объем работ на одного сотрудника, внедрение новых банковских технологий, в связи, с чем происходит ужесточение требований, к качеству работы начиная от руководителя и заканчивая обычным рядовым специалистом. Сегодня в организациях финансовой сферы от сотрудника ожидают, что он будет решать проблемы, предлагать оригинальные идеи, ставить перед собой сложные цели, самостоятельно определять пути их достижения, а также принимать участие в оценке эффективности работы подчиненных и коллег. Для выполнения этого условия необходимо выполнение многих факторов: формирование приверженности персонала компании, развития внутренней мотивации и повышения профессионального уровня сотрудников, создание команды профессионалов, что возможно лишь при «нормальном», допустимом уровне текучести персонала.
В настоящее время банковские учреждения ведут жесткий отбор кандидатов и предъявляют к ним высокие требования, что в свою очередь, также отражается на уровне текучести. Учитывая специфику банковской сферы, а именно, осуществление бизнес-процесса в условиях высокой конкуренции и жесткого внутреннего регламента, существует необходимость своевременного мониторинга потребностей персонала для возможности разработки и внедрения программ, направленных на улучшение условий труда и повышение уровня мотивации в организации в целом. Для эффективного управления персоналом в региональных банках актуальной проблемой становится разработка эффективных программ и мероприятий по стабилизации персонала и удержанию ключевых
сотрудников в организации. Для обеспечения эффективности работы данных мероприятий необходим научный поиск новых инструментов, которые позволят снизить уровень текучести кадров в банковском секторе.
В данной статье предлагается рассмотреть проблему текучести персонала и опыт по управлению ею на примере Саратовского РФ АО «Россельхозбанк», который является филиалом АО «Россельхозбанк», территориально расположенного в городе Москва. Акционерное общество «Российский Сельскохозяйственный банк» является кредитной организацией, созданной в 2000 году и занимающей ведущее место в России наряду с другими крупнейшими банками страны.
Единственным акционером Банка, владеющим 100% его уставного капитала, является государство в лице Российского Фонда Федерального имущества. По данным банковских рейтингов РСХБ входи в двадцатку крупнейших банков страны. РСХБ занимает сейчас второе место в России после Сбербанка по количеству своих подразделений - 76 филиалов по стране.
В Саратовском РФ АО «Россельхозбанк» наблюдаются стабильно высокие показатели текучести кадров за последние три года, что связано с большим объемом работ и небольшой заработной платой основных категорий сотрудников, а также сменой руководителя филиала и внедрением нового стиля руководства. Основной состав сотрудников - это молодые специалисты, не готовые, сожалению, работать в условиях большой нагрузки и высокой интенсивности труда, получая среднюю заработную плату. Особенно остро эта проблема стоит в дополнительных офисах области. Это влечет за собой постоянные увольнения. Также в филиале неэффективно функционирует система нематериальной мотивации персонала. Наибольший скачок увольнений пришелся на 2015 г. Это связано, во-первых, с общим экономическим кризисом, который коснулся и финансово-кредитных организаций, которые были вынуждены проводить оптимизацию численности и фонда оплаты труда сотрудников. В 2015 г. В филиале были проведены мероприятия по сокращению численности и уменьшению заработной платы, при тех же объемах работ, которые остались прежними. Поэтому этот факт повлек за собой большое количество увольнений, нередко массовых : в сентябре 2015 г. имело место быть увольнение персонала целиком дополнительного офиса в г. Аткарск; в июле 2015 г. - произошло массовое увольнение сотрудников отдела кассовых операций и др. Массовые увольнения сотрудников были связаны с увольнением руководителей внутренних структурных подразделений, вследствие чего, рядовые сотрудники уходили вслед за своим руководителем, так как исполнять обязанности и нести ответственность за данный участок работы никто не хотел, несмотря на открывшуюся возможность карьерного роста.
В рамках имеющейся проблемы текучести в филиале необходимо отметить большую проведенную работу службой по работе с персоналом в области закрытия вакансий на фоне имеющегося высокого уровня текучести кадров и с учетом ежегодного увеличения штатной численности. Однако, несмотря на высокий уровень текучести, вакансии закрываются своевременно, а также своевременно происходит набор персонала на вновь открываемые вакансии.
Важно отметить, что показатели принятых больше чем показатели уволенных объясняются введением ежегодно в штатное расписание новых единиц; большим количеством работников, находящихся в декретном отпуске, на чьи места принимаются новые сотрудники; наличием большого количества временных переводов основных сотрудников, на чьи места временно также принимаются новые сотрудники.
На основе анализа документов и результатов интервью с руководителем кадровой службы было выявлено, что уровень текучести кадров в Саратовском РФ АО «Россельхозбанк» за последние годы характеризуется достаточно высокими показателями, имеющими тенденцию к возрастанию. Так, например, на конец 2015 года данный показатель составил 42%, что по сравнению с предыдущими периодами выше в среднем на 7%.
По результатам имеющейся отчетности в филиале Банка был проведена сравнительная характеристика уровня текучести среди сотрудников центрального офиса Саратовского РФ АО «Россельхозбанк» и его удаленных ВСП, представленных дополнительными офисами в Саратовской области в количестве 25 точек продаж. Количество сотрудников, работающих в данных ВСП колеблется в зависимости от объемов продаж, установленных на данное ВСП, и от размеров районного центра, где расположен ВСП. Самое крупное ВСП насчитывает около 15 штатных единиц, включая управляющего (Балашов, Балаково, Ртищево, Калининск и тд). Самое небольшое ВСП по штатной численности может быть представлено 4, 5 штатными единицами (Степное, Мокроус, Дергачи и тд). В результате проведенного анализа было выявлено, что уровень текучести кадрового состава центрального офиса в г. Саратов и кадрового состава ДО не сильно отличается и на середину 2016 года имеет в среднем равное соотношение 50/50%. Вместе с тем, не наблюдается тенденция к выделению отдельных структурных подразделений, которые имеют индивидуальные причины текучести наряду с основными факторами, образующими такое интенсивное движение персонала в данной организации. Проблемы, которые приводят к текучести персонала в Саратовском РФ АО «Россельхозбанк» одинаково затрагивают все структурные подразделения.
Анализ ежегодной отчетности по персоналу также показал, что основная доля движения персонала приходится на основной производственный персонал (сотрудников, осуществляющих напрямую
продажу банковских продуктов через взаимодействие с клиентами - «Фронт-линия»: операционисты, кассиры, экономисты дополнительных офисов, что вполне объяснимо в данной сфере: работа с клиентами всегда является наиболее сложной и требующей наличия определенных не столько профессиональных, сколько личных качеств сотрудников. Также специфика работы сотрудников фронт-линии не является аналитической, менее ценится и, соответственно, ниже оплачивается, нежели работа аналитика, учитывая тот факт, что нагрузка на сотрудников фронт-линнии также велика как и у других сотрудников филиала и объем клиентского потока может только возрастать. Уровень текучести среди других категорий сотрудников филиала также высок и затрагивает такие категории как «Специалисты» и часто «АУП». Возможные причины текучести среди «специалистов» (сотрудники сопровождающих подразделений, деятельность которых напрямую не влияет на результат и прибыль: аналитики, экономисты, бухгалтерия и т.д.) связаны с большим объемом работ и высоким уровнем сложности выполняемой работы наряду с несоответствием заработной платы, а также с отсутствием программ по адаптации вновь принятых сотрудников и программ по удержанию ключевого персонала, что подтверждено результатами проведенного анкетирования сотрудников (результаты анкетирования приведены ниже).
Из интервью с руководителем кадровой службы филиала стало понятно, что возможные причины текучести среди представителей АУП (руководители ВСП + руководство филиала) вызваны в большинстве случаев несколькими факторами: действующим административным стилем управления в филиале, несовершенством системы взаимодействия ВСП при решении производственных задач, постановкой завышенных плановых показателей Головным офисом Банка (планов, заранее обреченных на невыполнение при имеющейся политике оптимизации персонала и высоком уровне текучести кадров), за что несут ответственность руководители ВСП. Все данные факторы создают «почву» для текучести даже среди представителей АУП, несмотря на высокий уровень оплаты труда данной категории сотрудников. Таким образом, текучесть персонала в филиале затрагивает все категории сотрудников в большей или меньшей степени. Важно подчеркнуть, что наличие высокого уровня текучести наблюдается среди «основного персонала» (продажа банковских продуктов напрямую через непосредственное взаимодействие с клиентами) и «специалистов» (аналитики и сотрудники сопровождающих подразделений), т.е. тех сотрудников, которые обеспечивают основной бизнес - процесс.
В филиале действует политика омоложения кадров, основной состав коллектива это молодые сотрудники в возрасте от 26 до 35 лет. Данная категория сотрудников не всегда при приеме на работу в филиал имеют банковский стаж работы. Ключевые сотрудники также формируются из вновь принятых, отработавших в среднем 2 года. При этом самый высокий
показатель текучести выявлен у категории сотрудников в возрасте от 26 до 35 лет. Практически одинаково высокий показатель текучести и у сотрудников в возрасте от 36 до 45 лет. Это подтверждает, что основной персонал (ОПП и «специалисты») в возрасте от 26 лет до 45, составляющий основную рабочую силу в филиале, является «обладателем» самого высокого уровня текучести.
В целях разработки мер по снижению текучести персонала было проведено выходное интервью с увольняющимися сотрудниками. Увольняющимся сотрудникам было предложено ответить на вопросы. В состав анкеты входило 14 вопросов.
В анкетировании приняли участие уволившиеся в 2015 году сотрудники в количестве 80 человек что составляет 17% от общей численности персонала и 41 % от общего числа уволенных в 2015 году ( всего уволившихся в 2015 году - 193 человека). Цель анкетирования -выявление потребностей персонала, диагностика проблемных зон в работе с персоналом Саратовского РФ АО «Россельхозбанк», разработка и внедрение мероприятий для снижения уровня текучести персонала и удержания ключевых сотрудников. Основной блок вопросов направлен на выявление потребностей сотрудников и определение степени удовлетворенности сотрудников условиями работы в филиале.
Большинство участников анкеты независимо от стажа работы в филиале отметили, что основной причиной увольнения является слишком высокий объем работы и несоответствие данному объему уровня заработной платы (низкий уровень заработной платы). Такую причину увольнения называют в основном сотрудники категорий «Основной производственный персонал» и «Специалисты». Данная причина продиктована внешними факторами: сложившейся экономической ситуацией в России, что повлекло за собой повсеместную оптимизацию и сокращения в банковской сфере. В результате итогом стала ситуация, когда объемы работ остались на прежнем уровне, количество клиентов не уменьшилось, а количество сотрудников пришлось сократить или провести мероприятия по оптимизации расходов, в том числе, и на персонал. В подтверждении данного фактора второй причиной увольнения по результатам анкетирования выступает такой фактор как перенапряжение на рабочем месте.
Многие участники также отмечают, что их не устроил режим работы. Данный фактор также является следствием большой загруженности персонала, что влечет за собой постоянные задержки на работе, в результате чего неофициально у многих сотрудников устанавливается ненормированный рабочий день. В большей степени это касается сотрудников, которые работают с клиентами (ОПП).
Наряду с неудовлетворенностью оплатой труда, большими объемами работ, режимом работы, сотрудники отметили неуважительное, грубое
отношение со стороны руководителя. Этот факт объясняется авторитарным стилем управления в филиале.
Ряд сотрудников отметили, что одной из причин, повлиявших на решение уволиться, явилось отсутствие внимания, одобрения и объективной оценки работы сотрудников со стороны руководителя. Это подтверждает уже выявленный факт об отсутствии обратной связи по результатам работы.
Лидирующей причиной увольнения по результатам анкетирования также выявлен факт низкого уровня нематериальной мотивации (отсутствие программ по поддержанию и развитию персонала) и неудовлетворенность сотрудников социальной политикой. Возможно, понятие «нет заботы о людях» берет свое начало в отсутствии понимания среди руководителей филиала о том, что основной ресурс любой компании - это персонал. Кроме того, при анализе документов было выявлено, что в филиале Банка отсутствуют четко сформированные принципы, лежащие в основе кадровой политики филиала или Банка в целом, отсутствует коллективный договор, в котором бы отражались основные принципы работы с персоналом; не выделен профсоюз, который бы мог выступать в защиту интересов сотрудников и осуществлять взаимодействие с руководством Банка по вопросам развития и социальной поддержки сотрудников. Также анализ документов показал отсутствие каких-либо программ по поддержанию и развитию персонала, по удержанию ключевых сотрудников и т.д., что подтверждает ответы сотрудников, принявших участие в анкетировании.
На вопрос «вы уже знаете, чем будете заниматься после увольнения», большинство сотрудников отмечали, что с новым местом работы вопрос еще даже не пытались решать, таким образом, сотрудники уходят «в никуда» при условиях экономического кризиса «сегодня». Данный факт свидетельствует о том, что далеко не все сотрудники способны выдержать подобную производственную и моральную нагрузку, которая существует сейчас в филиале.
Необходимо отметить, что ряд сотрудников неохотно отвечали на вопросы анкеты и выбирали нейтральные варианты. На вопрос «назовите истинную причину увольнения» данные сотрудники отвечали: «переезд», «смена места жительства», «поступило предложение с нового места работы с более выгодными условиями». Это связано с нежеланием указывать объективные причины увольнения в связи с имеющимся авторитарным стилем управления в филиале и дальнейшими опасениями сотрудников за свое будущее на новом месте работы.
На вопрос «что бы Вы хотели оставить на прежнем месте работы» практически все сотрудники из имеющихся вариантов отметили «
взаимоотношения в коллективе».
Из положительных факторов сотрудники отметили доброжелательный психологический климат в рамках ВСП, условия работы, отношение к сотрудникам непосредственного руководителя, систему оплаты труда в
целом. Основным же положительным фактором, который не влиял на решение сотрудников уволиться, это содержание работы. На вопрос «соответствовала ли работа на нашем предприятии Вашим ожиданиям» большинство респондентов ответили положительно.
Таким образом, по результатам проведенного анкетирования можно выделить основные причины увольнений сотрудников: слишком высокий объем работы; низкий уровень заработной платы; перенапряжение и стресс на рабочем месте; авторитарный стиль управления; отсутствие признания и обратной связи по результатам работы; низкий уровень мотивации и социальной поддержки персонала (отсутствие программ по поддержанию и развитию персонала).
Диаграмма 1. «Причины увольнений» по результатам анкетирования увольняющихся сотрудников
По результатам проведенного аудита уровня текучести персонала в Саратовском РФ АО «Россельхозбанк» выявлены основные факторы, которые напрямую влияют на высокий процент текучести в филиале:
Диаграмма 2. Причины текучести персонала
Причины текучести по результатам аудита
I Неэффективная система набора, отбора и найма персонала
Неэффективная система адаптации вновь принятых сотрудников
Неэффективная система нематериальной мотивации "нет заботы о людях"
Несоответствие оплаты труда объемам выполняемых работ
I Авторитарный стиль управления
Отсутствие обратной связи с сотрудниками по результатам работы
Отсутствие признания заслуг работников
• Несоответствие оплаты труда объемам выполняемых работ.
• Неэффективная процедура отбора, набора, найма персонала.
• Неэффективная система адаптации вновь принятых на работу сотрудников.
• Неэффективная система нематериальной мотивации персонала: отсутствие социальной поддержки.
• Авторитарный стиль управления.
• Отсутствие обратной связи с сотрудниками по результатам выполненных работ.
• Отсутствие признания заслуг работников.
Данные факторы затрагивают все категории сотрудников независимо от стажа работы и возраста, но в большей степени высокий уровень текучести в связи с указанными причинами затрагивает основной производственный персонал и специалистов.
В связи с вышеизложенным, разработаны предложения для снижения уровня текучести персонала и закрепления кадров в Саратовском РФ АО «Россельхозбанк».
В качестве основного решения проблемы по управлению текучести кадров предлагается разработать и утвердить проект Положения об уполномоченных представителях с целью продвижения и услуг Банка и
обеспечения роста клиентской базы путем взаимодействия уполномоченного представителя с физическими лицами, ИП, с представителями агропромышленного комплекса муниципальных образований Саратовской области и города Саратова, что позволит сократить время ключевых сотрудников на поиск и привлечение клиентов. С уполномоченным представителем заключается Договор оказания услуг сроком на 1 год. В функциональные обязанности уполномочено представителя входят обязанности по привлечению клиентов физических лиц и клиентов малого и микробизнеса (ИП, представителей АПК Саратовской области) для обслуживания в Саратовский РФ АО «Россельхозбанк» и первоначальный сбор необходимых документов от клиентов, оформление кредитных заявок для передачи их в филиал. Уполномоченный представитель не является штатным сотрудником. Оплата труда уполномоченного представителя основана на ежемесячной выплате процентов от общего количества заключенных договоров в размере, установленном работодателем, но не более 30 000 рублей в месяц.
Важно отметить, что заключение подобных договоров позволит сократить объем работ и снизит нагрузку с ключевых сотрудников филиала и дополнительных офисов (экономистов, операционистов) по привлечению клиентов на обслуживание и проведению работ по сбору документов и оформлению кредитных заявок.
Вместе с тем, необходимо разработать и внедрить мероприятия по повышению эффективности нематериальной мотивации персонала.
1. Разработать мероприятия по сокращению текучести кадров и их удержанию:
-конкурс «Лучший по профессии» (1 раз в квартал) среди основных категорий сотрудников всех ВСП;
-оформление стенда «Галерея лучших работников» (на постоянной основе в течение года);
-вручение грамот, памятных подарков и подарочных сертификатов по итогам работы за год по номинациям «Лидер продаж».
2. Включить в действующую систему наставничества оплату труда наставникам с учетом объема оказываемых услуг и длительности работы наставника (в среднем в размере 5 000 рублей в месяц: реализация данных выплат возможна путем установления индивидуальных надбавок или путем квартального премирования через «фонд директора»).
3. Внедрить выходное интервью с увольняющимися сотрудниками в форме анкетирования и в форме устной беседы с целью выявления проблемных зон в области работы с персоналом и обязательным доведением результатов до руководителя.
В заключении необходимо отметить, что с причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние. Для этого необходимо разработать меры по сокращению текучести:
пересмотреть систему оплаты труда, компенсационных выплат, социального пакета; улучить условия труда; сформировать коллектив в «команду единомышленников»; работать над имиджем компании.
УДК 65.01(658.3)
Бикбаева М.М. студент
3 курса, «Экономического» факультета
ФГБОУ ВО БашГАУ Россия, Республика Башкортостан, г. Уфа МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
Аннотация: в статье рассмотрены основные методы оценки персонала, дана характеристика методов оценки персонала, выявлены проблемы проведения оценки персонала в крупных организациях, раскрыты ошибки при выборе системы оценки персонала, установлена важность проведения тестирования в дальнейшем проведения аттестации и объективной оценки сотрудников.
Ключевые слова: персонал, методы оценки, методы оценки персонала, сравнительная характеристика, аттестация сотрудников, организационные ресурсы.
Bikbaeva M. M. student
3 course, "Economic" faculty FSBEI of HPE BashSA U Russia, Republic of Bashkortostan, Ufa METHODS OF EVALUATION OF STAFF
Abstract: the article describes the main methods of personnel evaluation, the characteristic of methods of personnel evaluation, identified problems in the evaluation of personnel in large organizations, disclosed errors in the choice of the system of personnel evaluation, established the importance of testing in the future of certification and objective evaluation of employees.
Keywords: staff, methods of evaluation, personnel evaluation methods, comparative characteristics, performance appraisals, organizational resources.
Предприятия создаются для того, чтобы получать прибыль, для достижения определенных целей. Уровень реализации целей зависит в большей степени от эффективной работы предприятия, насколько эффективно используются организационные ресурсы.
Прибыль - это главный показатель эффективности работы предприятия в целом, которая складывается из правильного и эффективного использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника [3]. Люди - не являются роботами, поэтому им свойственно неодинаковое выполнение работы, поэтому в любой организации есть лидеры, которые всегда выполняют свою работы раньше сроков, точно и без
