CC BY
37УПРАВЛЕНИЕ ТАЛАНТАМИ: ЗАДАЧИ И ВЫЗОВЫ «ЦИФРОВОГО» ЗАВТРА1
TALENT MANAGEMENT: CHALLENGES AND CHALLENGES FOR A DIGITAL TOMORROW
ОДОБРЕНО 14.05.2021 ОПУБЛИКОВАНО 30.06.2021 УДК 005.95/.96; 331.108 DOI 10.12737/2305-7807-2021-10-3-49-55 ПАНОВА Е.А.
Канд. социол. наук, доцент кафедры управления персоналом факультета государственного управления, ФГБОУ ВО «Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова», г. Москва
PANOVA E.A.
Candidate of Social Sciences, Associate Professor, School of Human Resource Management, Lomonosov Moscow State University, Moscow
e-mail: Panova@spa.msu.ru
ОПАРИНА H.H.
Старший преподаватель кафедры управления персоналом факультета государственного управления, ФГБОУ ВО «Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова», г. Москва
OPARINA N.N.
Senior Lecture, School of Human Resource management, Lomonosov Moscow State University, Moscow
e-mail: oparina-nat@yandex.ru
БОНДАРЕВА Л.В.
Канд. полит. наук, доцент кафедры иностранных языков и коммуникативных технологий, Университет науки и технологий, ФГАОУ ВО «Национальный исследовательский технологический университет «МИСиС»», г. Москва
BONDAREVA L.V.
Candidate of Political Sciences, Associate Professor, National University of Science and Technology «MISIS», Moscow
e-mail: liliabondareva@gmail.com
Аннотация
Статья посвящена анализу влияния продуктов технологического развития и цифровизации на корпоративные кадровые политики. В качестве яркого тренда постулируется переход организаций от трактовки персонала как трудового ресурса к его восприятию как «таланта». Обозначается, что особенно выраженно данный процесс будет проявляться в высокотехнологичных компаниях и предприятиях, тесно работающих со сферой высоких технологий. Уточняются ряд особенностей персонала «поколения Z», формирующих требование разработки и имплементации специфической, адаптированной к ним корпоративной модели управления талантами. Приведен анализ влияния информационных технологий, возможностей искусственного интеллекта и предиктивной аналитики на политику в области «управления талантами». Представлено видение основных блоков компетенций, необходимых профессионалам по управлению талантами ближайших лет, занимающимся вопросами привлечения, мотивации и удержания талантов в компаниях цифрового будущего.
Ключевые слова: таланты, цифровая экономика, ИТ-технологии, профессионал по управлению талантами, кадровая политика. Abstract
The article is devoted to the analysis of the impact of products of technological development and digitalization on corporate human resources policies. The transition of organizations from the interpretation of personnel as a labor resource to their perception as a "talent" is postulated as a bright trend. It is indicated that this process will be especially pronounced in high-tech companies and enterprises that work closely with the sphere of "high technologies". A number of features of «generation Z» personnel are specified, which form the requirement for the development and implementation of a specific corporate model of talent management adapted to them. The analysis of the impact of information technology, the capabilities of artificial intelligence and predictive analytics on the policy in the field of "talent management" is given. The author's vision of the main blocks of competencies required for talent management professionals in the coming years, involved in attracting, motivation and retaining talent in companies of the digital future, is presented.
Keyword: talents, digital economy, IT-technologies, talent management professional, human resources (HR) policy.
1 Исследование выполнено при поддержке Междисциплинарной научно-образовательной школы Московского университета «Сохранение мирового культурно-исторического наследия».
ПОЛУЧЕНО 29.03.2021
АКТУАЛЬНОСТЬ ТЕМЫ ИССЛЕДОВАНИЯ
Технологический прогресс, вышедший на новый виток своего развития в начале XXI в., сформировал перед предприятиями новые вызовы в управленческой повестке дня. Традиционные подходы, модели и методы менеджмента, успешно работавшие в условиях ХХ в., последовательно теряют свою эффективность под напором цифровых продуктов и создаваемых ими возможностей. В XXI в. спектр функций и работ, ранее выполнявшихся людьми, постепенно, но неуклонно заменяется роботами, алгоритмами, искусственным интеллектом; операции и процессы, составляющие деятельность организации, переводятся в «цифру» и виртуальную среду.
Цифровизация выступает финальным продуктом в линейке ее предшественников — информатизации, автоматизации, роботизации и т.п. С нашей точки зрения, цифровизация — это не только перевод в электронный вид отдельных операций на базе возможностей информационных систем, но и принципиально новый формат выстраивания взаимодействия между участниками процессов во всех сферах общественного, государственного и корпоративного управления. Цифровые возможности создали новый тип экономики, получивший условное название «цифровая экономика». Цифровая экономика как понятие пока не приобрела единую унифицированную трактовку ни в академической среде, ни на уровне практики менеджмента. Существует значительное число подходов к пониманию данного общественно-экономического и управленческого явления. В самом общем виде, в логике, Н. Негропонте, автора понятия «цифровая (электронная) экономика», под ним понимается система экономических, социальных и культурных связей, основанная на применении возможностей цифровых технологий.
Под воздействием цифровизации поле задач, где требуется непосредственное участие «живых» работников, с одной стороны, сужается, с другой — существенно усложняется с позиции содержания и уровня ответственности персонала. Технологический прогресс постепенно оставляет в трудовой деятельности за человеком только зоны профессиональной деятельности, характеризующиеся выраженным уровнем нестандартности и необходимости принятия итоговых решений. В подобной ситуации «цена» действий, бездействий, предложений и инновационных разработок каждого отдельного работника существенно возрастает, что формирует гипертрофированный рост зависимости эффективности деятельности компании от качества ее основного капитала — персонала.
Влияние технологического прогресса в целом и цифро-визации как одного из его проявлений, в частности, на корпоративные стратегии управления персоналом и внекорпо-ративный рынок труда находится в зоне внимания широкого круга исследователей. Совершенствование робототехники и искусственного интеллекта, внедрение процессов на базе виртуальной реальности — эти и другие подобные явления будут способствовать ликвидации отдельных профессий, существенному изменению структуры спроса на труд, а также трансформации знаний и умений у вчерашних выпускников учебных и образовательных учреждений. Усиление обозначенных трендов потребует внесения модификаций в организационные системы управления человеческими ресурсами.
В равной степени технологический прогресс актуализирует и тему пересмотра государственной политики подготовки трудовых ресурсов в ракурсе кадров «завтрашнего дня» [1, с. 375], поскольку цифровизация сформировала не только новые трудовые функции и новые профессии, но и новые
требования к компетенциям работников. Трансформационному воздействию подвергнутся и профессии в сфере управления персоналом, о чем уже сигнализируют маркеры в отдельных отечественных и мировых исследованиях [2]. С нашей точки зрения, в условиях увеличения зависимости будущего организации от инновационных, творческих и иных компетенций работников можно обосновано ожидать роста значимости для корпоративной кадровой политики позиции «специалист по управлению талантами».
Особенно ярко данный тренд будет проявляться в высокотехнологичных компаниях и предприятиях, тесно работающих со сферой высоких технологий, где подавляющее большинство работников на базе их талантов и способностей формируют платформу драйверов будущего компании.
ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ
Таланты как ключевая категория персонала
Рост значимости Талантов (талантливых работников) стимулировал потребность в выстраивании эффективной корпоративной системы работы с ними. В практику менеджмента ведущих организаций стабильно вошел термин «управление талантами», который все чаще используется при обсуждении вопросов поиска путей повышения организационной эффективности [5]. Отправной точкой активизации текущего интереса к управлению талантами может считаться 1998 г. Именно в этом году термин «управление талантами» впервые был анонсирован в статье Дэвида Уоткинса из компании Softscape. В том же году стойко введя в среду консалтинга выражение «война за таланты», консультанты компании McKinsey фактически постулировали наступление нового этапа в развитии философии, концепции и механизма управления персоналом компании.
Используя понятие «Таланты», важно понять, что в него входит. Детализированный анализ подходов представителей практики и академического сообщества к трактовке понятия «таланты» выходит за рамки данного исследования, поэтому мы сосредоточимся только на обозначении базовых значимых моментов в данном вопросе, необходимых для раскрытия темы. По мнению Майклза Э. и др., в общем понимании, «талант — это совокупность способностей человека: присущих ему дарований, умений, знаний, опыта, интеллекта, рассудительности, характера и энергии. Сюда же относится его способность к обучению и росту» [6, с. 12]. Латуха М.О. [7] использует несколько вариантов в определении понятия «талант»: талант как одаренность (эксклюзивный подход, когда талант определяется только у одаренных сотрудников, подобным талантам нельзя обучиться); талант как результативность (инклюзивный подход, когда талант определяется за счет проделанной работы); талант как потенциал (незадействованные ресурсы сотрудников, которые необходимо выявить и развить посредством инструментов обучения и развития). Наиболее часто понятие Таланта в разных компаниях в основном применяется к работникам, которые идентифицированы как обладающие потенциалом для достижения высоких результатов, способны выдвигать неординарные идеи, обладают интуицией и умением видеть будущее, готовностью принимать вызовы и демонстрировать способность существенно повлиять на бизнес и т.п.
Несмотря на существующий довольно значительный объем работ по вопросу «талантов» в организации и «управления талантами», ни в академической среде, ни в сообществе практиков нет единой устоявшейся трактовки их содержания. Мы согласны с авторами, утверждающими, что разные элементы понятия «Талант» следует рассматривать как взаимодополняющие, а не как дополнительные [8], а то, как определяется в организации Талант, зависит от внутренних
характеристик компании, ее отраслевой принадлежности и специфики организации процессов менеджмента [9].
Исходным тезисом является утверждение, что каждый сотрудник компании обладает определенным талантом, а организационная структура — всего лишь инструмент для проявления этого таланта. Иными словами, происходит перепозиционирование персонала организации, который воспринимается не как трудовой ресурс, а как Талант, т.е. ключевой фактор, детерминирующий нахождение компании в числе лидеров рынка или аутсайдеров. Наиболее часто в пул корпоративных «Талантов» компании включают работников, обладающих такими профессиональными или личностными компетенциями, которые представляют особую ценность для компании в силу их способности оказывать выраженное положительное влияние на ее текущую или будущую эффективность.
Управление талантами трактуется как системно реализуемая и стратегически направленная деятельность по управлению человеческими ресурсами, сфокусированная на привлечении в компанию, выявлении в организации, развитии и удержании работников, которые считаются в организации «талантливыми» [10].
Несмотря на то, что понятие «талант» в равной степени может быть транслировано на все возрастные категории персонала организации, на практике наиболее часто его применяют к молодой части трудового коллектива. Принятый в РФ в 2020 г. федеральный закон повысил возраст граждан группы «молодежь» до 35 лет [11], т.е. это часть персонала организации, родившиеся в период с 1995 г. и позднее. Фактически, это работники, выросшие в окружении электронных устройств, сети Интернет, цифрового формата межличностного взаимодействия и других продуктов высокотехнологичного общества. Данное поколение людей, с «легкого пера» Н. Хоува и У. Штрауса, получило условное название «поколение Z» [12].
Вызовы в управлении Талантами «цифрового» завтра
Исследования, проведенные рядом компаний [13], позволяют нам выделить ряд характеристик, отличающих работников поколения от предшествующих им поколений персонала. Ряд представленных ниже в тексте особенностей персонала поколения задает требование формирования специфической, адаптированной к ним корпоративной модели управления Талантами. Считаем важным обозначить, что приводимый нами спектр характеристик сотрудников поколения более литимирован, чем созданный авторами данной концепции — мы сконцентрируемся на обозначении только тех из них, которые, на наш взгляд, обладают наиболее сильным влиянием на модификацию корпоративной системы работы с Талантами.
При построении в организации политики и системы работы с Талантами требуется учитывать выраженную мобильность поколения [14]. Мобильность обозначается здесь в широком смысле этого слова — это и территориальная мобильность (высокий уровень готовности переезда в новый населенный пункт или работы на компанию из любой точки мира), и карьерная мобильность (способность гибко переходить в горизонтальный, вертикальный или диагональный вариант карьерного перемещения в организации), и профессиональная мобильность (способность к быстрой адаптации под новый спектр трудовых функций), и коммуникативная мобильность (приемлемость режима «24/7» доступности работника для решения рабочих вопросов) и т.п.
Следующей выделяющейся чертой работников-талантов поколения является цифровая ориентированность и даже цифровая погруженность. Цифровая ориентированность данного поколения трудовых ресурсов проявляется
в способах выстраивания повседневных и рабочих коммуникаций, используемых источников поиска требуемой информации, методах восприятия данных и т.п. Поколению удобнее осуществлять рабочие коммуникации через разнообразные мессенджеры, социальные сети и другие продукты технологического развития, чем тратить время на личные встречи. Их не смущают электронные инструменты обучения и развития, цифровые планы карьерного роста, виртуальные наставники и другие подобные пока еще во многом не получившие широкого распространения продукты технологических инноваций.
Адаптивность к успешному восприятию информации в цифровом виде, небольшими партиями, непрерывные трансформации в окружающей среде, а также ряд других факторов способствовали тому, что работники нового поколения поддаются воздействию классических мотива-ционных инструментов в гораздо меньшей степени, чем их старшие коллеги. Наряду с привлекательным уровнем финансового дохода, работники поколения хотят интересной работы, сочетающей возможность самореализации, соблюдение баланса работы и свободного времени, наличие в рабочем окружении профессионально-привлекательных коллег и руководителей и т.п. Максимизация нацеленности на получение удовольствия от жизни, акцент на желаемой разнообразности — это черты, типичные для значительной части работников поколения
Указанные выше и другие характеристики работников-талантов поколения ставят перед современными организациями задачи адаптации под них корпоративной системы работы с Талантами, формируют требование ее модификации в ракурсе активной имплементации и использования цифровых возможностей. Современная цифровая трансформация организационной системы менеджмента тесно связана не столько с технологиями, сколько с людьми, поскольку «самые блестящие инновации не имеют значения, если мы недостаточно квалифицированы, чтобы их использовать, и даже самые впечатляющие человеческие умы станут менее полезными, если они не будут сотрудничать с технологиями» [15].
Нынешняя сфера охвата цифровыми технологиями Талантов уже не может ограничиваться только чем-то одним — например, блоком «подбор персонала», «обучение и развитие», «оценка эффективности» — она должна проходить «красной нитью» сквозь весь кадровый цикл — от привлечения Талантов через цифровые возможности сквозь организацию трудового взаимодействия в практически «виртуальной реальности» до непрерывного мониторинга уровня мотивированности и вовлеченности Талантов посредством данных цифровой аналитики и ИТ-приложений, охватывая весь опыт и путь таланта в организации.
Цифровая трансформация управления персоналом в целом и управления Талантами, в частности, с помощью технологий больших данных и искусственного интеллекта — одна из наиболее обсуждаемых тем как в академических исследованиях последних лет, так и в среде представителей практики менеджмента. Цифровая трансформация представляет собой изменение внутриорганизационных процессов, операций и структур с целью использования преимуществ новых технологий. В поисках конкурентных преимуществ, которые могут быть получены с помощью цифровой трансформации, исследователи все чаще признают человеческий капитал, интеллектуальный капитал и знания работников [16].
В современной модели менеджмента управления талантами (далее в тексте «управление талантами» может приводиться в аббревиатуре — УТ) информационные техноло-
гии пронизывают и охватывают все блоки, составляющие управление персоналом: от привлечения до увольнения, а мобильные приложения и другие цифровые технологии позволяют реализовывать кадровую политику в любой точке мира персонифицировано для каждого сотрудника в режиме «реального времени». Подобный поход выстраивания системы работы с персоналом на базе электронных и цифровых возможностей получил название «E-HRM». Его очевидное преимущество — возможность обеспечить рост эффективности практики работы с персоналом за счет снижения затрат, увеличения скорости процессов, обеспечении индивидуализации и др. Данные моменты приобретают особую значимость при внедрении в компании системы управления талантами. В этом плане работа с Талантами выступает одной из тех областей кадровой политики, где использование цифровых технологий стало не столько вариантом оптимизации существующих процессов и процедур, а объективной необходимостью.
Сегодня цифровые технологии (алгоритмы, роботы, искусственный интеллект и т.п.) проникли во все компоненты системы УТ: привлечение, отбор, оценка, развитие, мотивация и т.д. Наряду с выполнением непосредственно, к примеру, функции рекрутинга, цифровые технологии одновременно выступают и инструментом получения управленчески ценных аналитических данных, выступающих основой для принятия решений о направлениях и формах повышения эффективности корпоративной политики работы с талантами. Искусственный интеллект способен отслеживать историю взаимодействия потенциальных работников-талантов с вакансиями компании, изучать сферы их мотивации и интересов, улавливать эмоциональное настроение и потенциальную готовность вступить в диалог с возможным будущим работодателей о трудоустройстве. Обладая необходимыми навыками в области анализа и интерпретации данных, специалисты по УТ могут использовать собранную на рынке труда и в социальных сетях информацию для выявления закономерностей в поведении целевой аудитории (талантов — будущих или нынешних сотрудников компании), вовремя сформировав для них привлекательное предложение о сотрудничестве.
Любая компания стремится сохранить накопленные знания, опыт и компетенции своих Талантов. Стремление сохранить не только человеческий, но и интеллектуальный капитал в организации дало толчок развитию электронных корпоративных баз данных. Современным работникам уже нет необходимости собираться в аудиториях и слушать лекции — на многие вопросы из сферы своей профессиональной деятельности они могут найти ответ в корпоративной системе. Процесс обучения также изменился, он стал непрерывным, включенным в повседневную деятельность персонала. Для этого компании все чаще используют краткосрочные формы обучения, обучение на рабочем месте, микрообучение, LMS (Learning Management Systems) системы, внедряют элементы геймификации в учебный и образовательный процессы, активизируют накопление не только знаний, но и формирование определенных устойчивых навыков.
Пандемия COVID-19 2019—2021 гг. ярко подчеркнула в общемировом масштабе, что жизненно важным фактором будущей устойчивости существования организаций является их способность привлекать и использовать талантливых сотрудников. Задача компаний будущего — создать структурную и культурную инфраструктуру, которая позволить реализовать потенциал, способности и навыки талантов. Для этого организациям среди прочего требуется сформировать четкое представление о том, какие компетенции являются критичными для Талантов будущего.
В современной среде не существует единой общепринятой картины представлений о том, какие компетенции Талантов будут востребованы в будущем. Есть отдельные позиции экспертов, считающих, что они лежат в области цифровых навыков, развития образного мышления, умения думать в ракурсе предпринимательства, работы с позиции и в ракурсе инновационности. Специалисты по управлению персоналом указывают на значимость технических навыков, умение выстраивать эффективную работу в среде, насыщенной передовыми цифровыми технологиями и другими продуктами инноваций. На помощь специалистам по УТ в вопросе прогнозирования будущих востребованных компетенций Талантов приходят возможности искусственного интеллекта и аналитики.
Управление на основе аналитических данных выступает фактором, способствующим росту и повышению эффективности организации [17]. Современная практика менеджмента в целом и УТ в частности все более интенсивно идет по пути выработки на основе обработки и анализа больших данных тенденций, прогнозов и выводов, т.е. предсказательной кадровой аналитики (иногда ее называют также поведенческой или предиктивной аналитикой). Предсказательная аналитика пришла на смену оперативной отчетности, сместив фокус управленческого интереса с ответов на вопрос «Почему так случилось?» на ответ на вопрос «Что будет?».
Исследования показывают [18], что внедрение предик-тивной аналитики в управление Талантами является устойчивым трендом современной практики менеджмента, постоянно увеличивается количество компаний, инвестирующих в персонал на основе не интуиции или веры в необходимость вложения в работников, а на базе аналитических данных. Предиктивная кадровая аналитика (в условно-англоязычной версии — HR аналитика) включает применение математических и статистических возможностей для анализа имеющихся данных и поиска оптимальных путей решения возникающих проблем, построение моделей, сценариев развития событий, проектирование вариантов будущего.
Построение эффективной современной корпоративной модели УТ невозможно без наличия у нее в основе данных аналитики, точнее, аналитики по вопросам управления персоналом (HR-аналитики). Подобная аналитика представляет собой структурированную совокупность количественных и качественных данных, на базе которых искусственный интеллект (или его предшественники — роботы, алгоритмы и т.п.) выстраивает обоснованную и детализированную программу обучения, развития, профессионального роста Талантов, помогает руководителям и специалистам службы персонала управлять эффективностью Талантов, их компетенциями и навыками.
Цифровизация политики работы с Талантами помогает предприятиям модернизировать реализуемую кадровую политику, увеличивая конкурентное преимущество организации в борьбе за Таланты. В то же время цифровизация кадровой политики влечет за собой формирование новых требований к компетенциям специалистов по УТ в организации [19]. Построение эффективной корпоративной цифровой модели УТ в организации невозможно, если сотрудники службы персонала сами не являются не только приверженцами ее культуры, но и профессиональными пользователями материалов развития «высоких технологий».
Профессионал по управлению талантами: требованиям к новым компетенциям
Функция управления персоналом (в англоязычной версии — Human Resource Management или, сокращенно, HRM) представляет собой организационную функцию, сосредо-
точенную на формировании и реализации стратегического управления сотрудниками компании. Кадровая политика современных компаний существенно отличается от ее предшественников своей нацеленностью на построение системы УТ на стыке и интеграции технологий и стратегического управления персоналом. Существующие сегодня технологии позволяют реализовывать организационные процессы быстрее и качественнее конкурентов, а стратегическое управление персоналом как Талантами обеспечивает привлечение и сохранение в компании высококачественного человеческого капитала. Синтез технологий со стратегическим управлением персоналом компании приводит к повышению эффективности организации [3]. Данные исследований показывают, что именно отделы управления персоналом являются той силой, которая способна устранить пробелы между потребностями компании и компетенциями персонала [4].
Несмотря на его высокую практическую актуальность, на сегодняшний день спектр и четкость представлений о компетенциях, необходимых профессионалам по УТ «цифрового будущего», крайне лимитирован. В рамках данной публикации представлено видение основных блоков компетенций, требуемых специалистам по УТ ближайших лет, которые будут функционировать в среде, насыщенной ИТ-технологиями заниматься вопросами привлечения Талантов в компании высокотехнологической сферы. Обозначенные нами компетенции, безусловно, не носят характер «завершенного списка», выступая скорее индикатором необходимости более активного научно-практического исследования данного вопроса. В любом случае для того чтобы стать эффективным специалистом по УТ в любой компании, менеджер по персоналу должен обладать рядом профессиональных и личностных компетенций.
Наряду с не потерявшими своей актуальности базовыми компетенциями XX в. — связанными со спецификой профессиональной деятельности и процессами реализации межличностных коммуникаций — на передовые позиции выходит требование междисциплинарности знаний и необходимость понимания, как устроены процессы/явления с позиции стыка ряда наук. В этой логике профессионал по УТ современной высокотехнологической компании должен знать не только основы менеджмента, управления персоналом, психологии, экономики, математика и статистики, социологии, юриспруденции и других гуманитарных наук, но и разбираться в технических и производственных процессах. Говоря о «разбираться», мы обозначаем уровень, достаточный для выстраивания со стороны специалиста по управлению талантами продуктивного диалога по текущим рабочим вопросам с группой работников, которые и составляют «пул профессиональных талантов» компании.
В обозначенных выше условиях цифрового социума, цифровой экономики, цифрового менеджмента и цифровизации корпоративных подходов в работе с Талантами для специалиста по УТ уже не достаточно владение на уровне опытного пользователя отдельными офисными или подобными им программами. Профессионалы по УТ будут все более плотно оперировать в среде продуктов автоматизации, машинного обучения, искусственного интеллекта, выполняя роль постановщика задачи и лица, принимающего решения, что потребует от него умения «плавать» в цифровой среде на уровне, близком к профессионалам.
В данной модели цифрового будущего роль исполнителя технических задач переходит к «высоким технологиям» — они реализуют комплексную оценку компетенций кандидатов на вакансии компании, обрабатывают массивы «больших информационных данных», строят программы профессио-
нального обучения и карьерного развития и т.п. Но даже самый продвинутый искусственный интеллект не может выносить суждения о том, кого из кандидатов нанимать или кого из Талантов продвигать по профессионально-карьерной лестнице, его возможности в части скорости, качества и полноты внесения и обработки информации в базах данных существенно снижают нагрузку на специалистов по УТ, позволяя им сконцентрироваться на принятии сложных или стратегических решений.
С нашей точки зрения, профессионал по УТ «цифрового» будущего должен обладать набором компетенций, которые еще недавно рассматривались как если не противоположные, то, по крайней мере, как разноплоскостные — например, знание психологии и математики, социологии и основ программирования. Новое поколение специалистов по управлению талантами находится в условиях, когда традиционные схемы привлечения, мотивации и удержания работников-талантов работают все реже и все менее эффективно. Для качественной реализации талантов персонала необходимо перестраивать не только модели, инфраструктуру, инструменты и т.п. компоненты системы управления талантами, но и модернизировать набор компетенций провайдеров, т.е. самих специалистов по УТ. Речь идет о необходимости развития компетенций в области дизайн-мышления (design thinking), гибкого управления (agile management), поведенческой экономики, аналитической работы с данными.
Модель компетенций профессионала по УТ цифровой окружающей среды завтрашнего дня будет постоянно расширяться, включая новые знания и владения в сфере проектного менеджмента, управления процессами, информационного менеджмента, цифровых технологий. По нашему мнению, критически важными для успешной профессиональной деятельности специалиста по УТ становятся навык анализа данных и работы со статистикой, способность оперировать данными, интерпретировать их, видеть взаимосвязи и тенденции, извлекать из них знания и принимать верные решения (независимо от количества этих данных).
На передний план востребованных компетенций современного специалиста по управлению талантами переходит его способность свободной ориентации в понятийном поле современной информационной среды, наполненной словосочетаниями «распределенные информационные системы», «виртуальная реальность», «искусственный интеллект», «машинное обучение», «глубокое обучение» и т.п. Важным условием выступает не только знание теории, но и определенный навык их использования как инженерного способа решения текущих управленческих задач.
Наряду с указанными выше, модель ИТ компетенций специалиста по УТ «цифрового» будущего включает и умение работать (хотя бы на базовом уровне) с основными языками программирования. Топ-3 минимума включает Python, Java, Java Script. Мы не говорим о переходе специалиста по УТ в сферу профессионального программирования, но для выстраивания эффективных рабочих коммуникаций с представителями ИТ области (Талантами), важнейшим условием качественного взаимодействия будет выступать умение говорить на общем языке и владение общей терминологией.
Исследования, посвященные изучению связей между компетенциями ИТ, компетенциями работников и производительностью труда специалистов по персоналу, показывают выраженный характер позитивного влияния уровня развития ИТ-компетенции на профессиональную компетентность и результаты труда специалистов по управлению персоналом [20]. Следует также еще раз отметить недостаток исследований и авторских разработок моделей компетенции специалистов по УТ. Как это часто случается в последние
годы, практика управления талантами опережает теоретическую проработанность данных проблем.
В частности, можно привести в пример модель компетенций, разработанную в 2019 г. Ассоциацией развития талантов (ФЕВ) специально для профессионалов в УТ. Данная модель способностей (Talent Development Capability Model) включает следующие компетенции: личные способности, профессиональные способности, бизнес-способности, включающие и цифровые компетенции, на базе которых разработана модель компетенций для профессионалов Сберуни-верситета [21].
Проведенный нами анализ параметров будущего менеджмента, особенностей задач в сфере стратегического управления персоналом, особенностей модели работы с работниками как Талантами позволяет суммировано сформировать базовую картину компетенций, обладающих выраженной значимостью для обеспечения успешной профессиональной деятельности профессионалов по УТ «цифрового» будущего.
В первую группу мы включили свободную ориентацию в понятийном и инструментальном поле современных цифровых технологий, используемых в сфере управления персоналом. Второй пласт компетенций составляют развитые навыки аналитического мышления, умение работать с большим массивом оцифрованных и статистических данных, идентифицировать взаимосвязи и тенденции, оценивать прогнозные модели и сценарии развития событий. К третьей группе могут быть отнесены компетенции, связанные с многосторонностью и гибкостью мышления, владение междисциплинарными знаниями, умение эффективно работать в условиях постоянно меняющейся среды, навык выстраивания продуктивных межличностных коммуникаций. Четвертую группу компетенций составляют навыки в ИТ сфере: программирования, проектного менеджмента, грамотной постановки технических заданий ИТ специалистам и т.п. Пятая группа сформирована из личностных качеств — прежде всего, приверженности цифровой культуре и цифровым технологиям. Следует отметить, что в данном проекте модели компетенций акцент делается на балансировании технических и «мягких навыков» специалиста по УТ, так как мы уверены в том, что одно не может эффективно функционировать без другого.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Обозначенный выше набросок профиля компетенций специалистов по УТ «цифрового» будущего требует доработки и модификации с учетом данных более глубинных научных исследований и практики работы с Талантами. Но даже в подобном виде он позволяет идентифицировать востребованность трансформации текущих учебных планов и инструментов подготовки в учебных заведениях (прежде всего в вузах) данных выпускников. Зоны модификации находятся в поле усиления практики развития у обучающихся междисциплинарных знаний, формирования их умений решать прикладные задачи из сферы будущей профессиональной деятельности, а также навыков построения процессов взаимодействия с работниками-Талантами компаний на базе условий и возможностей цифровых технологий. Подобный подход позволит повысить как шансы на успешное трудоустройство выпускников вузов, так и выступит мощным фактором обеспечения высокого качества их профессиональной деятельности, построения и реализации корпоративной политики управления Талантами в набирающей обороты цифровой модели общества и менеджмента.
ЛИТЕРАТУРА
1. Загребельная Н.С., Бостоганашвили Е.Р. Управление человеческими ресурсами в цифровой экономике // Экономика: вчера, сегодня, завтра. — 2019. — № 1А. — С. 374—384.
2. Атлас профессий будущего и профессий-пенсионеров (МШУ «Сколково», АСИ) URL: https://skolkovo-resident. ru/atlas-professij-budushchego-skolkovo/ (дата обращения: 25.03.2021); Изменение характера труда. Доклад о мировом развитии 2019 (Группа всемирного банка). URL: http:// documents1.worldbank.org/curated/en/469061544801350816/ pdf/WDR-2019-RUSSIAN.pdf (дата обращения: 25.03.2021); Новые профессии: чем займется HR через 10 лет (Служба исследований HeadHunter). URL: https://korolev.hh.ru/ article/502514 (дата обращения: 25.03.2021).
3. Borisova O.N., Silayeva A.A., Saburova L.N., Belokhvostova N.V., Sokolova A.P. Talent management as an essential element in a corporate personnel development strategy // Academy of Strategic Management Journal. — 2017. — Volume 16. Special Issue 1. — PP. 31-46.
4. Майклз Э.Н., Хэндфилд-Джонс Э.С., Экселрод Э.А. Война за таланты. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — С. 12.
5. ЛатухаМ.О. Управление талантливыми сотрудниками: теоретические подходы и опыт российских компаний // Вестник Санкт-Петербургского университета. Менеджмент. — 2014. — № 4. — С. 46-67.
6. Gallardo-Gallardo E., Dries N., González-Cruz T.F. What is the meaning of 'talent' in the world ofwork? // Human Resource Management Review. — 2013. — Volume 23. Issue 4. - PP. 290-300.
7. Tansley C. What do we mean by the term «talent» in talent management? // Industrial and Commercial Training. — 2011. — Vol. 43. Iss. 5. — PP. 266-274. DOI: 10.1108/00197851111145853
8. Alkerdawy M.M.A. The Relationship between Human Resource Management Ambidexterity and Talent Management: The Moderating Role of Electronic Human Resource Management // International Business Research. — 2011. — Vol. 9. Iss. 6. — PP. 79-83.
9. О молодежной политике в Российской Федерации: федер. закон РоС. Федерации от 30 декабря 2020 г. № 489-ФЗ: принят ГоС. Думой Федер. Собр. РоС. Федерации 23 дек. 2020г.: одобр. Советом Федерации Федер. Собр. РоС. Федерации 25 дек. 2020 г. // РоС. газ. — 2021. — 11 января.
10. Strauss W., Howe N. Generations. The history of America's future, 1584 to 2069. New York: WILLIAM MORROW AND COMPANY, INC. 1991.
11. 30 фактов о современной молодежи (Исследование Сбербанка РФ). URL: https://www.sberbank.ru/common/img/ uploaded/files/pdf/youth_presentation.pdf (дата обращения: 23.03.2021); Поколение нового тысячелетия о работе: взгляды и ожидания. (Исследование PWC). URL: https:// gtmarket.ru/news/corporate/2009/01/15/1951 (дата обращения: 24.03.2021); Поколение Z на рынке труда. (Исследование Hays). URL: https://hr-portal.ru/article/pokolenie-z-na-rynke-truda-issledovanie-hays (дата обращения: 24.03.2021).
12. Панова Е.А. Мотивация работников поколения «Z» // Устойчивое развитие российской экономики: сборник статей по материалам VI Международной научно-практической конференции (18 июня 2019 г.). — М.: КДУ, Университетская книга, 2019. — С. 74-84.
13. Frankiewicz B., Chamorro-Premuzic T. Digital Transformation Is About Talent, Not Technology // Harvard Business Review. — 06.05.2020. URL: https://hbr.org/2020/05/digital-transformation-is-about-talent-not-technology (дата обращения: 25.03.2021).
14. Fenech R., Baguant P., Ivanov D. The changing role of human resource management in an era of digital transformation // Journal of Management Information and Decision Science. — 2019. Volume 22. Issue 2. — PP. 176-180.
15. Polyakova A., Kolmakov V., Pokamestov I. Data-driven HR analytics in a quality management system // Quality — Access to Success. — 2020. — Volume 21. Issue 176. PP. 74-80.
16. Davenport T.H., Harris J., Shapiro J. Competing on Talent Analytics // Harvard Business Review. — 2010. — PP 2-6. URL: https://www.researchgate.net/publication/47369355_ Competing_on_talent_analytics (дата обращения: 25.03.2021).
17. Mazurchenko A., Marsíková K. Digitally-powered human resource management: Skills and roles in the digital era // Acta Informatica Pragensia. — 2019. — Volume 8. Issue 2. PP. 72-86. DOI: 10.18267/j.aip.125
18. Wassell S., Bouchard M. Rebooting strategic human resource management: Integrating technology to drive talent management // International Journal of Human Resources Development and Management. — 2020. — Volume 20. Issue 2. — PP. 93-113. URL: https://doi.org/10.1177/2158244020948845 (дата обращения: 26.03.2021).
19. Deloitte Global Human Capital Trend Report, 2017. Rewriting the rules for the digital age. URL: https://www2.deloitte.com/ cn/en/pages/human-capital/articles/global-human-capital-trends-2017.html (дата обращения: 22.03.2021).
20. Suen H., Hsiao H., Yang J. Antecedent of HR competencies and job performance: Required IT competencies for HR Professional in digital era // Proceedings — 2011 International Joint Conference on Service Sciences. DOI: 10.1109/IJCSS.2011.23
21. Talent Development Capability Model. URL: http://www.td.org (дата обращения: 25.03.2021).
REFERENCES
1. Zagrebel'naya N.S., Bostoganashvili E.R. Upravlenie chelove-cheskimi resursami v tsifrovoy ekonomike [Human Resource Management in the Digital Economy]. Ekonomika: vchera, se-godnya, zavtra [Economy: Yesterday, Today, Tomorrow]. 2019, I. 1A, pp. 374-384.
2. Atlas professiy budushchego i professiy-pensionerov (MShU «Skolkovo», ASI) [Atlas of future professions and retired professions (MSHU Skolkovo, ASI)]. Izmenenie kharaktera truda. Doklad o mirovom razvitii 2019 (Gruppa vsemirnogo banka) [Change in the nature of work. World Development Report 2019 (World Bank Group)]. Available at: http://documents1.world-bank.org/curated/en/469061544801350816/pdf/WDR-2019-RUSSIAN.pdf (accessed 25 March 2021); Novye professii: chem zaymetsya HR cherez 10 let (Sluzhba issledovaniy Head-Hunter). URL: https://korolev.hh.ru/article/502514 (data ob-rashcheniya: 25.03.2021).
3. Borisova O.N., Silayeva A.A., Saburova L.N., Belokhvostova N.V, Sokolova A.P. Talent management as an essential element in a corporate personnel development strategy // Academy of Strategic Management Journal. — 2017. — Volume 16. Special Issue 1. — PP. 31-46.
4. Maïklz E.N., Khendfild-Dzhons E.S., Ekselrod E.A. Voïna za talanty [War for talent]. Moscow: Mann, Ivanov i Ferber Publ., 2012, p. 12.
5. Latukha M.O. Upravlenie talantlivymi sotrudnikami: teo-reticheskie podkhody i opyt rossiyskikh kompaniy [Management of talented employees: theoretical approaches and experience of Russian companies]. Vestnik Sankt-Peterburgskogo univer-siteta. Menedzhment [Bulletin of St. Petersburg University. Management]. 2014, I. 4, pp. 46-67.
6. Gallardo-Gallardo E., Dries N., González-Cruz TF. What is the meaning of 'talent' in the world ofwork? // Human Resource Management Review. — 2013. — Volume 23. Issue 4. -PP. 290-300.
7. Tansley C. What do we mean by the term "talent" in talent management? // Industrial and Commercial Training. — 2011. — Vol. 43. Iss. 5. — PP. 266-274. DOI: 10.1108/00197851111145853
8. Alkerdawy M.M.A. The Relationship between Human Resource Management Ambidexterity and Talent Management:
The Moderating Role of Electronic Human Resource Management // International Business Research. — 2011. — Vol. 9. Iss. 6. — PP. 79-83.
9. O molodezhnoy politike v Rossiyskoy Federatsii: feder. zakon Ros. Federatsii ot 30 dekabrya 2020 g. № 489-FZ: prinyat Gos. Dumoy Feder. Sobr. Ros. Federatsii 23 dek. 2020g.: odobr. Sovetom Federatsii Feder. Sobr. Ros. Federatsii 25 dek. 2020 g. [On youth policy in the Russian Federation: Feder. the law Ros. Federation of December 30, 2020 No. 489-FZ: adopted by the State. Duma Feder. Sobr. Grew up. Federation Dec 23. 2020: approved Federation Council Feder. Sobr. Grew up. Federation Dec 25. 2020]. Ros. gaz [Russian gazette]. 2021.
10. Strauss W., Howe N. Generations. The history of America's future, 1584 to 2069. New York: WILLIAM MORROW AND COMPANY, INC. 1991.
11. 30 faktov o sovremennoy molodezhi (Issledovanie Sberbanka RF) [30 facts about modern youth (Research of the Sberbank of the Russian Federation)]. Available at: https://www.sberbank. ru/common/img/uploaded/files/pdf/youth_presentation.pdf (accessed 23 March 2021); Pokolenie novogo tysyacheletiya o rabote: vzglyady i ozhidaniya. (Issledovanie PWC). URL: https://gtmarket.ru/news/corporate/2009/01/15/1951 (data obrashcheniya: 24.03.2021); Pokolenie Z na rynke truda. (Issledovanie Hays). URL: https://hr-portal.ru/article/pokolenie-z-na-rynke-truda-issledovanie-hays (data obrashcheniya: 24.03.2021).
12. Panova E.A. Motivatsiya rabotnikov pokoleniya "Z". Vsb.: Ustoy-chivoe razvitie rossiyskoy ekonomiki: sbornikstatey po materia-lam VI Mezhdunarodnoy nauchno-prakticheskoy konferentsii (18 iyunya 2019g.) [Motivation of Generation Z workers. In the collection: Sustainable development of the Russian economy: a collection of articles based on the materials of the VI International Scientific and Practical Conference (June 18, 2019)]. Moscow: KDU Publ., Universitetskaya kniga Publ., pp. 74-84.
13. Frankiewicz B., Chamorro-Premuzic T. Digital Transformation Is About Talent, Not Technology // Harvard Business Review. — 06.05.2020. Available at: https://hbr.org/2020/05/digital-trans-formation-is-about-talent-not-technology (accessed 25 March 2021).
14. Fenech R., Baguant P., Ivanov, D. The changing role of human resource management in an era of digital transformation // Journal of Management Information and Decision Science. — 2019. Volume 22. Issue 2. — PP. 176-180.
15. Polyakova A., Kolmakov V., Pokamestov I. Data-driven HR analytics in a quality management system // Quality — Access to Success. — 2020. — Volume 21. Issue 176. PP. 74-80.
16. Davenport T.H., Harris J., Shapiro J. Competing on Talent Analytics // Harvard Business Review. — 2010. — PP 2-6. Available at: https://www.researchgate.net/publication/ 47369355_ Competing_on_talent_analytics (accessed 25 March 2021).
17. Mazurchenko A., Marsikova, K. Digitally-powered human resource management: Skills and roles in the digital era // Acta Informatica Pragensia. — 2019. — Volume 8. Issue 2. PP. 72-86. DOI: 10.18267/j.aip.125
18. Wassell S., Bouchard M. Rebooting strategic human resource management: Integrating technology to drive talent management // International Journal of Human Resources Development and Management. — 2020. — Volume 20. Issue 2. — PP. 93-113. Available at: https://doi.org/10.1177/2158244 020948845 (accessed 26 March 2021).
19. Deloitte Global Human Capital Trend Report, 2017. Rewriting the rules for the digital age. Available at: https://www2.deloitte. com/cn/en/pages/human-capital/articles/global-human-ca-pital-trends-2017.html (accessed 22 March 2021).
20. Suen H., Hsiao H., Yang J. Antecedent of HR competencies and job performance: Required IT competencies for HR Professional in digital era //Proceedings — 2011 International Joint Conference on Service Sciences. DOI: 10.1109/IJCSS.2011.23
21. Talent Development Capability Model. Available at: http:// www.td.org (accessed 25 March 2021).
