УПРАВЛЕНИЕ ТАЛАНТАМИ КАК ФАКТОР РАЗВИТИЯ КАЧЕСТВА КАДРОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Управление талантами как фактор развития качества кадрового обеспечения организации

Гладилина Ирина Петровна,

доктор педагогических наук, профессор, профессор кафедры управления государственными и муниципальными закупками ГАОУ ВО «Московский городской университет управления Правительства Москвы имени Ю.М. Лужкова», [email protected]

Сергеева Светлана Александровна,

кандидат экономических наук, соискатель кафедры управления активами Московского государственного института международных отношений (университет) Министерства иностранных дел Российской Федерации, [email protected]

Колесник Владимир Владимирович,

старший преподаватель кафедры управления государственными и муниципальными закупками ГАОУ ВО «Московский городской университет управления Правительства Москвы имени Ю.М. Лужкова», [email protected]

Балдин Александр Сергеевич

аспирант кафедры управления государственными и муниципальными закупками ГАОУ ВО «Московский городской университет управления Правительства Москвы имени Ю.М. Лужкова», [email protected]

Управления талантами (Talent Management) предполагает стратегическое кадровое планирование, удовлетворяющее целям организации и позволяющее максимально оптимизировать человеческие ресурсы путем привлечения, адаптации, развития и удержания талантливого персонала. «Талантами» в этом случае являются сотрудники, представляющие особый интерес для организации. Постоянное, а не фрагментарное, выявление талантов, целенаправленная работа по включению их в кадровый резерв для дальнейшего и продвижения по службе, а также достижение ими более выдающихся результатов, предполагает, что организация действует исходя из долгосрочной стратегии развития и ориентирована на достижение как краткосрочных, здесь и сейчас, так и целей отдаленного будущего. Рассматривая важнейшую проблему сегодняшней работы с кадровым обеспечением сферы закупок как управление талантами, предлагаем при разработке программ развития талантов учитывать обоснованные отечественными и зарубежными учеными утверждения о том, что наиболее эффективными элементами программ развития являются те, что позволяют сотрудникам обучаться без отрыва от реальной деятельности и рабочего места; наставничество линейными руководителями и коллегами считается в 2,5 раза более эффективным, нежели наставничество со стороны практикующих представителей внешних организаций.

Ключевые слова: качество, кадровое обеспечение, управление талантами, долгосрочная стратегия развития.

Государственная задача поддержки и развития талантов является приоритетным аспектом кадрового обеспечения всех сфер экономики [1]. Современные требования к качеству кадрового обеспечения организации основаны на работе с каждым сотрудником. Система управления талантами (Talent Management) предполагает стратегические кадровое планирование, удовлетворяющее целям организации и позволяющее максимально оптимизировать человеческие ресурсы путем привлечения, адаптации, развития и удержания персонала. «Талантами» в этом случае являются сотрудники, представляющие особый интерес для организации и в отношении которых применяют инструменты развития их личностного и квалификационного потенциала. При правильном выявлении талантов и включении их в кадровый резерв для дальнейшего их продвижения по службе или достижения ими более выдающихся результатов, предполагается, что организация действует исходя из долгосрочной стратегии развития и ориентирована на достижение будущих целей. Поэтому вопрос инвестиций в человеческий капитал, как развитие будущих руководителей внутри организации, верной оценки трудового потенциала сотрудников и построение кадровой политики в соответствии со стратегией организации обусловливает возникновение и развитие системы управления талантами. В периодическом издании Harvard Business Review[6] представлена краткая история возникновения системы управления талантами, где отмечается, что «История развития системы управления талантами берет свое начало в период Первой мировой войны, когда военная система США внедрила рейтинговую систему для военнослужащих, чтобы увольнять наименее эффективных представителей армии. В период Второй мировой войны система была развита до уровня, позволяющего определить солдат с наивысшим потенциалом, которые могут стать офицерами. В 40-х годах уже около 60% компаний сШа использовали оценки производительности работников, чтобы награждать наиболее эффективных из них». Автор обращает внимание на тот факт, что в 50-х годах социальный психолог Дуглас Мак Грегор выступал за внедрение системы оценки и постановки целей и вовлечение в нее сотрудников. В 60-х годах компании, возглавляемые General Electric, начали выделять несколько критериев оценки производительности труда работников, с тем чтобы отслеживать изменения. В 80-х годах Джек Уэлч ускорил внедрение системы рейтингов в General Electric, вознаграждая сотрудников с выдающимися результатами, помогая приспособиться и обосноваться в компании тем, что показывали средние результаты, и, избавляясь от тех, чьи результаты не удовлетворяли[6].

Парадигма «управления талантами» приобретает особую актуальность в 90-е г. Исследования McKinsey обозначили проблему войны за таланты. Нулевые годы характеризуется резким ростом отчетности, который было необходимо ежедневно вести руководителям, что, по мнению автора анализируемого исследования, затрудняло процесс оценки их результативности и развития потенциала[6]. В 2011-м году компания KellyServices стала первом игроком на рынке профессиональных

X X

о

го А с.

X

го m

о

ю

2 О

м

es

0 es

in

01

О Ш

m

X

<

m О X X

услуг, который отказался от системы строгих оценок, сделав акцент на частой неформальной обратной связи как способе развития сотрудников[6]. В 2012 году компания Adobe отказалась от ежегодных отчетов о производительности труда в соответствии с «Agile Manifesto» -гибком управлении, признав, что они стали иррелевант-ными по отношению к тому, как управлялась компания[]. В 2016-м году Deloitte, PwC и другие компании начали попытки найти такую систему оценки персонала, которая бы включала в себя несколько показателей и делала основный акцент на культуру обратной связи, позволяющей развивать личностный и вместе с тем и трудовой потенциал сотрудников[6].

Кратко история развития системы управления талантами может быть представлена в следующем виде (таблица 1):

Таблица 1

Временной период Ключевые события

Первая мировая война Внедрение рейтинговой системы для военнослужащих США

Вторая мировая война Определение солдат с наивысшим потенциалом

40-е годы XX века Оценка производительности работников в 60% компаний США

50-е годы XX века Пропаганда системы оценки сотрудников и постановки целей социальным психологом Дугласом МакГрегором

60-е годы XX века Внедрение критериев оценки производительности труда компанией GeneralElectric

80-е годы XX века Усовершенствование системы оценки в GeneralElectric с разделением сотрудников, показывающих выдающиеся, средние и неудовлетворительные результаты

90-е годы XX века Исследование McKinsey о войне за таланты

Начало XXI века (2000-е годы) Резкое увеличение объема отчетности руководителями организаций

2011 год Отказ компании KellyServices от системы строгих оценок

2012 год Отказ от ежегодных отчетов о производительности труда компанией Adobe

2016 год Разработка Deloitte, PwC и других компаний гибкой системы оценки персонала

Таким образом, система управления талантами подразумевает комплексное развитие сотрудников, включая показатели личностного роста и развития в том направлении, которое необходимо организации для достижения ее целей, стабильности кадрового состава и минимизации расходов, связанных с привлечением персонала, посредством грамотной политики развития и удержания талантливых сотрудников, показывающих средние и высокие результаты деятельности.

На современном этапе кадрового обеспечения сферы закупок управления талантами включает разработку и использование современных управленческих инструментов, управленческих подходов, позволяющих развивать профессиональные и специальные компетенции в соответствии с требованиями настоящих и будущих должностей, занимаемых сотрудником. Организация может не иметь развитой системы управления талантами, однако он -лайн формат обучающих программ позволяет проводить специализированные семинары, встречи по обмену опы-

том, профессиональные мастерские и иные методы обучения, с тем, чтобы помочь специалистам развить необходимые компетенции и повысить свой трудовой потенциал для карьерного и профессионального роста.

Система управления талантами упрощает внедрение коллективных и персонализированных программ развития и популяризацию профессионального обучения и образовательной культуры в организации, что в свою очередь повышает мотивацию специалистов и непосредственно влияет на повышение личностного потенциала. Поэтому программы развития потенциала сотрудников, встроенные в систему управления талантами, будут иметь большее воздействие на трудовой потенциал специалистов при условии, что система управления талантами соответствуют ценностям организации, принимаемым сотрудниками как важную составляющую своего профессионального роста. На данный подход влияет множество факторов. К примеру, в последнее время приобрел особую популярность термин «эмоционального интеллекта», который может быть включен в число составляющих личностного потенциала. Эмоциональный интеллект по Д. Гоулману[3] включает в себя следующие компоненты:

- самосознание;

- умение лично принимать решения;

- умение владеть чувствами;

- умение справляться со стрессом;

- коммуникабельность;

- умение ценить искренность и создавать доверительные взаимоотношения;

- проницательность;

- личная ответственность;

- уверенность в себе;

- групповая динамика (сотрудничество, умение работать в команде, руководить командой и быть в подчинении);

- разрешение конфликтов.

Отметим, что многие компоненты этой системы могут быть использованы организациями для создания модели базовых компетенций, используемой для повышения трудового и личностного потенциала специалистов. С теоретической точки зрения, возможен следующий набор показателей, включенных в систему определения личностного потенциала:

способность к творчеству; общая культура; коммуникабельность;

этика поведения, стиль общения, тип характера; способность к оценке и самооценке; организованность и исполнительность; стремление к профессиональному росту; интенсивность труда; инициативность и предприимчивость; морально-психологическая устойчивость^?].

Для успешного управления потенциалом специалистов (Talent management) должны выполняться следующие условия:

- ясное осознание текущих и будущих стратегий развития;

- определение ключевых «пробелов» в развитии потенциала (компетенциях) работающих сотрудников от того, что требуется от них для достижения успеха;

- удачная программа развития должна заполнять эти «пробелы» в соответствии со стратегическими целями организации;

- точные решения о найме и продвижении специалистов;

- связь между индивидуальными, командными целями и целями организации, обеспечение информацией об ожидаемых результатах деятельности и ответственности за них[8].

Переходя к детальному изучению составляющих элементов программ развития, можно обратиться к отчету CIPD[7], в котором представлен опрос представителей 485 компаний о том, какие три метода обучения они считают наиболее часто используемыми для повышения потенциала своих сотрудников и какие три -наиболее эффективными (рисунок 1):

Рис.1. Анализ наиболее распространенных практик развития персонала по материалам исследования С!Рй[7]

Из результатов вышеприведенного исследования следует вывод о том, что наиболее эффективными элементами программ развития являются те, которые позволяют сотрудникам обучаться без отрыва от реальной деятельности и рабочего места. Важным аспектом является то, что наставничество линейными руководителями и коллегами оценено респондентами рассматриваемого исследования в 2,5 раза более эффективным, чем наставничество практикующими преподавателями внешних организаций, что противоречит распространенному мнению о том, будто тренингов и образовательных курсов будет достаточно для должного поддержания мотивации к обучению у сотрудников и развитию их потенциала.

Таким образом, рассматривая важнейшую проблему сегодняшней работы с кадровым обеспечением сферы закупок, предлагаем при разработке программ развития талантов учитывать обоснованные отечественными и зарубежными учеными утверждения:

- наиболее эффективными элементами программ развития являются те, что позволяют сотрудникам обучаться без отрыва от реальной деятельности и рабочего места;

- наставничество линейными руководителями и коллегами оценивается в 2,5 раза более эффективным, нежели наставничество практикующими представителями внешних организаций.

Литература

1. Указ Президента Российской Федерации «О национальных целях и стратегических задачах развития Российской Федерации на период до 2024 года» № 204 от 07 мая 2018 года. - - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: Консультант Плюс.

2. Бухалков М.И. «Управление персоналом. Развитие трудового потенциала. Учебное пособие»// М: ИН-ФРА-М, 2020. - с. 174

3. Гоулман Д. «Эмоциональный интеллект» // М: Манн, Иванов и Фербер, 2018. - с. 527

4. Сергеева С.А., Кулаженкова Ю.В. Обучение цифровым навыкам работников контрактных служб в условиях цифровой трансформации закупочной деятельности. Инновации и инвестиции. - 2019. - № 11. - С. 148-151.

5. Сухов М. А. Опыт внедрения системы саморазвития персонала в российских компаниях // Автоматизация и управление в технических системах. — 2015. — № 4.2

6. Capelli P., Tavis A. «The Performance Management Revolution» // Harvard Business Review, №10, 2016.

7. «Learning and Development 2019» // Chartered Institute of Personnel and Development, Annual survey report, May, 2019. - с.11

8. Wellings R. S., Smith A. B., Erker S. «Nine best practices for efficient talent management» // Development Dimensions International. - с. 2

Talent management as a factor in the development of the quality of the

organization's staffing Gladilina I.P., Sergeeva S.A., Kolesnik V.V., Baldin A.S.

Moscow City University of Management of the Moscow Government named after Yu.M. Luzhkov, Moscow State Institute of International Relations (University) of the Ministry of Foreign Affairs of the Russian Federation JEL classification: B00, D20, E22, E44, L23, L51, L52, M11, M20, M30, Z33 Talent Management implies strategic workforce planning that meets the goals of the organization and allows you to maximize human resources by attracting, adapting, developing and retaining talented personnel. "Talents" in this case are employees of particular interest to the organization. Continuous, rather than fragmentary, identification of talents, purposeful work to include them in the talent pool for further and career advancement, as well as their achievement of more outstanding results, suggests that the organization acts on the basis of a long-term development strategy and is focused on achieving both short-term, here both now and the goals of the distant future. Considering the most important problem of today's work with staffing in the procurement sector as talent management, we propose, when developing talent development programs, to take into account the assertions justified by domestic and foreign scientists that the most effective elements of development programs are those that allow employees to learn without interrupting their work and work. places; Mentoring by line managers and peers is considered 2.5 times more effective than mentoring from outside practitioners.

Keywords: quality, staffing, talent management, long-term development

strategy. References

1. Decree of the President of the Russian Federation "On national goals and

strategic objectives of the development of the Russian Federation for the period up to 2024" No. 204 dated May 07, 2018. - - [Electronic resource].

- Access mode: Consultant Plus.

2. Bukhalkov M.I. "Personnel Management. Labor potential development.

Textbook "// M: INFRA-M, 2020. - p. 174

3. Goleman D. "Emotional intelligence" // M: Mann, Ivanov and Ferber, 2018.

- p. 527

4. Sergeeva S.A., Kulazhenkova Yu.V. Digital skills training for contract

workers in a digital transformation of procurement. Innovation and investment. - 2019. - No. 11. - S. 148-151.

5. Sukhov MA Experience in implementing a personnel self-development

system in Russian companies // Automation and control in technical systems. - 2015. - No. 4.2

6. Capelli P., Tavis A. "The Performance Management Revolution" // Harvard

Business Review, No. 10, 2016.

7. "Learning and Development 2019" // Chartered Institute of Personnel and

Development, Annual survey report, May, 2019. - p.11

8. Wellings R. S., Smith A. B., Erker S. "Nine best practices for efficient talent

management" // Development Dimensions International. - from. 2

X X

О

го А

с.

X

го m

о

ю

2 О

lo