CC BY
58
УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ УСТОЙЧИВОСТЬЮ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ (НА ПРИМЕРЕ АВТОМОБИЛЕСТРОЕНИЯ)
УДК 338.242
Лариса Александровна Данченок,
д.э.н., профессор, директор Института Менеджмента, Зав. каф. Маркетинга и Коммерции Московского государственного университета экономики, статистики и информатики (МЭСИ) Тел. (495) 442-96-51 Эл.почта: [email protected]
Вячеслав Андреевич Козлов,
преподаватель кафедры Управления проектами и Инновационного Менеджмента Московского Государственного Университета Статистики Экономики и Информатики Эл.почта: [email protected]
В статье рассматривается совершенствование механизма управления стратегической устойчивостью предпринимательских организаций отечественного автомобилестроения в современных условиях на основе определённых стратегических преобразований. Механизм включает трансформацию системы стратегий предпринимательских организаций, направленную на обеспечение устойчивости развития организаций отечественного автомобилестроения. Ключевые слова: устойчивость предпринимательской организации; развитие предпринимательской организации; стратегическая устойчивость организации; стратегические преобразования.
Larisa A. Danchenok,
PhD in Economics, Professor; the director of Management Institute, the head of the chair of Marketing and Commerce, Moscow State University of Economics, Statistics and Informatics (MESI) Tel.: (495) 442-96-51 E-mail: [email protected]
Vjacheslav A. Kozlov
Teacher, the Department of Project and Innovation Management, Moscow State University of Economics, Statistics and Informatics (MESI) E-mail: [email protected]
STRATEGIC STABILITY MANAGEMENT OF THE BUSINESS ORGANIZATIONS (IN AUTOMOTIVE INDUSTRY)
The article discusses the improvement of special management mechanism which provides strategic stability of Russian automotive industry business organizations functioning in modern economic conditions on the basis of special strategic transformations. The mechanism includes transformation of business organization strategy system aimed at the maintenance of stability of Russian automotive industry development.
Keywords: business organization stability; development of organization; strategic organization stability; strategic transformations.
В современных условиях хозяйствования обеспечение стратегической устойчивости является одной из важнейших задач предпринимательских организаций, от решения которой зависит успешность долгосрочного функционирования предпринимательской организации. Чаще всего исследователи (М.Н. Дудин, Н.В. Лясников, Н.С. Рычихина) под стратегической устойчивостью организации понимают комплексное понятие, включающее в себя такие составляющие как технологическую, рыночную, кадровую и финансовую устойчивости. Однако данный подход, делая акцент на выделении отдельных составляющих устойчивости организации, не раскрывает сущности данной экономической категории. Под стратегической устойчивостью предпринимательской организации следует понимать её способность создавать, сохранять и развивать длительное время конкурентные преимущества за счёт своевременной адаптации стратегий к постоянно меняющимся условиям внутренней и внешней среды. Следовательно, стратегическая устойчивость характеризует способность предпринимательской организации развиваться, приобретать новое качество жизнедеятельности, укрепляющего её в условиях изменяющейся среды. Процесс постоянного развития является необходимым залогом выживания предпринимательской организации в условиях интенсификации конкуренции, требующей повышения качественного уровня предпринимательской организации как социально-экономической системы - освоения новых технологий, внедрения инноваций, позволяющих производить новые виды продукции с минимальными затратами и более высокого качества. Нарушение стратегической устойчивости способствует возникновению кризисных ситуаций в организации и, в конечном итоге, может послужить причиной её банкротства. Таким образом, для успешного долгосрочного функционирования предпринимательской организации необходимой является ориентация её управленческой деятельности на обеспечение стратегической устойчивости.
Особенно остро данная проблема стоит в такой отрасли народного хозяйства нашей страны как автомобилестроение. Анализ современного состояния и развития отечественного автомобилестроения позволяет констатировать, что этот вид деятельности с начала рыночных реформ (1992г.) находится в состоянии кризиса. К середине 90-х гг. выпуск автобусов большого класса сократился в 10 раз, грузовых автомобилей в 5,5 раз, легковых автомобилей на треть. В то же время лидеры отрасли (АвтоВАЗ, ГАЗ и АМО ЗИЛ) смогли выпустить в 90-х гг. новые модели, позволившие им пережить активную фазу кризиса. Тенденция к сокращению доли рынка у отечественных производителей сохранилась и после дефолта и девальвации рубля 1998г. В кризисном 2009г. были признаны убыточ-
----- Всего в экономике Автомобилестроение
Рис. 1. Удельный вес убыточных организаций отечественного автомобилестроения
№6, 2012
36
ными 60% организаций, 2011г. - 32% (рис. 1). В настоящее время почти треть организаций отечественного автомобилестроения являются убыточными.
Среди факторов, определяющих низкий уровень устойчивости предпринимательских организаций отечественного автомобилестроения, можно выделить следующие: моральный и физический износ материально-технической базы производства большей части организаций отрасли, ограничения кадрового потенциала, низкая производительность труда, экономически неэффективный объём производства основных организаций отрасли, убытки в условиях вола-тильности спроса на рынке, низкий уровень платёжеспособности основных покупателей отечественных автомобилей, интенсивная конкуренция с иностранными производителями, ужесточающаяся вступлением России в ВТО, недостаточная инвестиционная привлекательность организаций отечественного автомобилестроения, высокая стоимость кредитов, высокий уровень расходов на социальную сферу. Особое место занимает фактор отсутствия новых подходов к управлению стратегической устойчивостью организаций отрасли, адекватных складывающейся рыночной конъюнктуре.
Выявленные проблемы характерны для всех ключевых сегментов российского автомобилестроения - легковых автомобилей, легких коммерческих автомобилей, грузовых автомобилей и автобусов, автокомпонентов.
Особую актуальность данные проблемы приобретают для организаций сегмента производства грузовых автомобилей. Несмотря на наличие постоянно растущего спроса на грузовые автомобили в России, отечественное
производство грузовых автомобилей имеет тенденцию к снижению. Так, производство АМО ЗИЛ в 1987-1988гг. ежегодно составляло 210 тыс. автомобилей, в 2000г. - выпуск составил 22 тыс., в 2007г. - около 7 тыс., в 2011г. -1265 автомобилей при производственных мощностях в более чем 60 тыс. автомобилей. Чистый убыток организации по итогам 2011г. составил более 4 млрд руб. АМО ЗИЛ, выбранный как объект для апробации предлагаемого в статье методического подхода, является представительной организацией, которой необходим действенный механизм адаптации к постоянно меняющимся и неблагополучным внешним и внутренним условиям, направленный на обеспечение стратегической устойчивости организации.
В настоящей статье предложен новый подход к управлению стратегической устойчивостью организаций отечественного автомобилестроения, основанный на антикризисной трансформации системы стратегий (корпоративной, деловых, функциональных и операционных). Особенностью подхода является дифференцированное изменение стратегий, реализуемых организацией на разных уровнях управления в благоприятных экономических условиях: сохранение, модификация, стратегические инновации.
Другими словами, предлагаемый антикризисный стратегический подход сводится к выбору стратегического направления развития организации в зависимости от экономических условий деятельности, что предполагает не разработку специальной самостоятельной антикризисной стратегии, а антикризисную трансформацию системы стратегий, реализуемых организацией в благоприятных экономических усло-
где CS - корпоративная стратегия (corporation strategy); BS - бизнес-стратегия (business strategy); FS - функциональная стратегия (functional strategy); OS - операционная стратегия (operation strategy); n, k - количество бизнес-сфер деятельности организации; m, j - количество функциональных служб (отделов); i, l - количество операционных стратегий; FC, FB, FF, FO - факторы, оказывающие воздействия на стратегии соответствующего уровня.
Рисунок 2. Модель трансформации стратегий организации отечественного автомобилестроения
виях (рис.2). В кризисный и предкризисный период в одни из стратегий могут быть внесены определённые коррективы, соответствующие изменившимся условиям среды, другие могут реализовываться более активно или вовсе оставаться без изменений, третьи стратегии, которые обычно не использовались в организации, на период выхода из кризиса или на период предотвращения потенциального кризиса начинают активно использоваться. Трансформация системы стратегий, реализуемых организацией в благоприятных экономических условиях, представляет собой создание иной комбинации стратегий на всех уровнях стратегической пирамиды (корпоративной, деловых, функциональных и операционных), целью которого является нейтрализация негативного кризисного воздействия на организацию (в долгосрочной перспективе) и повышение её стратегической устойчивости. Интегрированным эффектом трансформации системы стратегий является совокупность эффектов от стратегических преобразований на всех уровнях стратегической пирамиды.
По результатам анализа АМО ЗИЛ, выбранного как объект для апробации предлагаемого подхода, можно сделать вывод, что организации требуется адаптация системы реализуемых стратегий к новым внешним и внутренним условиям. Следовательно, реализация предлагаемого подхода применительно к АМО ЗИЛ подразумевает изменение системы стратегий, реализуемых организацией и направленных на обеспечение её долгосрочной стратегической устойчивости. Процесс трансформации реализуемых стратегий АМО ЗИЛ и оценка получаемого от трансформации эффекта представлены на рис.3.
Деятельность АМО ЗИЛ в настоящее время представлена в двух основных бизнес-направлениях - производство грузовых автомобилей и производство запасных частей и комплектующих. АМО ЗИЛ представлен в двух сегментах грузовых автомобилей: лёгкие грузовые автомобили полной массой 3,5-8 тонн (LDT) и среднетон-нажные автомобили полной массой 8-13 тонн (MDT1). Общий объем рынка в этих сегментах в 2011г. составил 22,9 тыс. шт. и 2,5 тыс. соответственно. В посткризисные годы подъёма рынка грузовиков (2009-2010гг.) доля АМО ЗИЛ в этих сегментах составляла около 10% и 25%. В связи с экспансией
Корпоративная стратегия
Стратегия защиты существующей доли рынка на основе использования известности бренда и ценового преимущества
ю О)
К)
о
К)
В1. Стратегия ценового лидерства на рынке грузовых автомобилей
Товарно-рыночная стратегия: Стратегия оптимизации товарного ассортимента на существующих рынках сбыта
Производственная стратегия: Стратегия снижения издержек производства на основе оптимизации объёмов производства
Кадровая стратегия: Стратегия привлечения кадров на основе среднерыночных требований к их квалификации
Сбытовая стратегия: Стратегия одноуровневого канала сбыта автомобилей и запасных частей
В2. Стратегия лидерства по издержкам на рынке запасных частей и комплектующих
Модификация
Модификация
Модификация
Модификация
Модификация
Разработка
Сохранение
Разработка
Разработка
Корпоративная стратегия
Стратегия диверсификации, направленная на освоение новых сегментов рынка
В1. Стратегия дифференциации на основе выпуска новых современных бескапитных грузовиков семейства «Кентавр»
Товарно-рыночная стратегия: Стратегия расширения товарного ассортимента организации с учето1 выхода на новые рынки сбыта
Производственная стратегия: Стратегия снижения издержек производства за счет модернизации производства и сокращения избыточных мощностей
Кадровая стратегия: Стратегия сокращения неквалифицированного и привлечения квалифицированного персонала на основе измен, системы мотивации
Сбытовая стратегия: Стратегия прямого сбыта продукции организации
Эффект от трансформации стратегий
В2. Стратегия лидерства по издержкам на рынке запасных частей и комплектующих
ВЗ. Сфокусированная стратегия низких издержек на рынке легких коммерческих автомобилей
В4. Сфокусированная стратегия дифференциации на рынке автомобилей специального назначения
Увеличение объемов производства на 27,8 млрд руб.
Увеличение объемов производства на 10 млрд руб.
Увеличение объемов производства на 26 млрд руб.
Снижение издержек производства на 500 млн руб.
Снижение издержек производства на 900 млн руб.
Получение дополнительного дохода на 400 млн руб.
Увеличение объемов производства на 1,3 млрд руб.
Увеличение объемов производства на 15 млрд руб.
Увеличение объемов производства на 1,5 млрд руб.
О
Рисунок 3. Трансформация системы стратегий АМО ЗИЛ
на российский рынок коммерческих грузовиков зарубежных компаний и временной остановкой производства автомобилей ЗИЛ доля АМО ЗИЛ за 2011г. снизилась до уровня менее 1%. Трансформация стратегии корпоративного уровня стратегической пирамиды АМО ЗИЛ затрагивает изменение совокупности бизнес-направлений, в которых представлена деятельность организации - помимо активизации деятельности АМО ЗИЛ в производстве грузовых автомобилей и запасных частей и комплектующих предполагается организация сборки лёгких коммерческих автомобилей совместно с иностранными партнёрами, а также производство на АМО ЗИЛ автомобилей специального назначения.
Таким образом, трансформация корпоративной стратегии АМО ЗИЛ происходит посредством модификации прежней стратегии защиты существующей доли рынка на основе использования известности бренда и ценового преимущества в стратегию диверсификации, направленную на освоение новых сегментов рынка.
В бизнес-направлении грузовых автомобилей планируется организация серийного производства современных востребованных на рынке бескапотных грузовиков семейства «Кентавр». Модификация стратегии в данном бизнес-направлении позволит увеличить долю рынка в ключевом для АМО ЗИЛ сегменте грузовиков полной массой 3,5-8 тонн и увеличить объёмы производства на 10 млрд руб.
Дефицит запасных частей и комплектующих для автомобилей ЗИЛ, КАМАЗ, МАЗ и др., а также для автобусов ПАЗ и КАВЗ, выявленный по результатам проведённого анализа рынка данной продукции, вызвал обоснованное увеличение производства запасных частей и комплектующих на 40% для удовлетворения растущего спроса. Сохранение стратегии лидерства по издержкам на фоне растущего
спроса на рынке запасных частей и комплектующих позволит увеличить долю АМО ЗИЛ на данном рынке и объёмы производства с 913 млн руб. до 1,3 млрд руб.
В настоящее время активно развивается новое для АМО ЗИЛ направление деятельности - выпуск современных лёгких коммерческих автомобилей полной массой 2-3,5 тонн (LCV). Организация выпуска данных автомобилей основана на сотрудничестве АМО ЗИЛ с ведущими мировыми организациями автомобилестроения (Renault, Iveco и Fiat) по созданию промышленной сборки на АМО ЗИЛ современных лёгких коммерческих автомобилей, главным конкурентным преимуществом которых будет выступать низкая цена. Реализация новой сфокусированной стратегии низких издержек на рынке лёгких коммерческих автомобилей позволит получить доход 15 млрд руб.
Вторым новым бизнес-направлением является производство на АМО ЗИЛ автомобилей специального назначения для пожарных, коммунальных служб, МЧС и т.д. До этого АМО ЗИЛ поставлял только шасси для данных потребителей, а теперь организуется производство законченного продукта - готовой специальной технику, которая имеет более высокий уровень ценности для потребителя. Для реализации сфокусированной стратегии дифференциации на рынке автомобилей специального назначения на АМО ЗИЛ создано новое подразделение - производство оригинальных и специальных автомобилей (ПОиСА). Выход на новый для АМО ЗИЛ рынок автомобилей специального назначения позволить увеличить объёмы производства на 1,5 млрд руб.
Для каждого бизнес-направления в соответствии с вышеуказанными изменениями были трансформированы соответствующие функциональные стратегии АМО ЗИЛ (рис.3).
Суммарный эффект от процесса антикризисной трансформации системы реализуемых на АМО ЗИЛ стратегий составляет по предварительным экспертным расчётам не менее 27,8 млрд
руб.
Таким образом, реализация предлагаемого антикризисного стратегического подхода на основе трансформации системы реализуемых стратегий АМО ЗИЛ позволяет повысить стратегическую устойчивость организации посредством адаптации к изменившимся экономическим условиям.
Литература
1. Дудин М.Н., Лясников Н.В. Стратегическая устойчивость предпринимательских организаций и инновационное развитие России. - М., Институт международных социально-гуманитарных связей ИМСГС, 2009.
2. Коротков Э.М. Антикризисное управление: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2010.
3. Рычихина Н.С. Реструктуризация как инструмент достижения стратегической устойчивости предприятия // Экономический анализ. Теория и практика. - 2008. - № 10.
4. Россия в цифрах. 2011: Краткий статистический сборник / Росстат. -М., 2009. - 581 с.
References
1. Dudin M.N., Lyasnikov N.V Strategic stability of business organizations and innovative development of Russia
- M., Institut mejdunarodnyh social'no-gumanitarnyh svyazey IMSGS, 2009.
2. Korotkov E.M. Anti-crisis management: textbook.. - M.: INFRA-M, 2010.
3. Rychihina N.S Restructuring as a strategic instrument for achieving sustainability of the enterprise // Eko-nomicheskiy analiz. Teoriya i praktika.
- 2008. - № 10.
4. Russia in Figures. 2011: A brief statistical abstract / Rosstat. - M., 2009. - 581 s.
