CC BY
2УПРАВЛЕНИЕ СИСТЕМОЙ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРОВ В УСЛОВИЯХ РЕАЛИЗАЦИИ РАЗЛИЧНЫХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В МИКРОЭКОНОМИЧЕСКОМ АСПЕКТЕ
MANAGERS PERFORMANCE INDICATORS SYSTEM MANAGEMENT OF IN THE CONDITIONS OF VARIOUS BUSINESS PROCESSES REALIZATION IN THE MICROECONOMIC ASPECT
ПОЛУЧЕНО 26.02.16 ОДОБРЕНО 21.03.16 ОПУБЛИКОВАНО 18.04.16
ГАГАРИНСКИЙ А.В.
Канд. экон. наук, ст. преподаватель кафедры «Экономика и управление организацией», ФГБОУ ВО «Самарский государственный технический университет», г. Самара
GAGARINSKIY A.V.
Ph.D. in Economics, Senior Lecturer, Department of Economics and Organization Administration, Samara State Technical University, Samara
e-mail: eyo080505@mail.ru
КОТМЫШЕВ С.Д.
аспирант кафедры «Экономика и управление организацией», ФГБОУ ВО «Самарский государственный технический университет», г. Самара
KOTMYSHEV S.D.
Postgraduate Student, Department of Economics and Organization Administration, Samara State Technical University, Samara
e-mail: samson-kotmychev@mail.ru
УДК 331.1 DOI 10.12737/19617 КУЗНЕЦОВА И.Г.
Канд. экон. наук, доцент, кафедра «Экономика и управление организацией», ФГБОУ ВО «Самарский государственный технический университет», г. Самара
KUZNETSOVA I.G.
Ph.D. in Economics, Associate Professor, Department of Economics and Organization Administration, Samara State Technical University, Samara
e-mail: irenekuz@yandex.ru
ГАГАРИНСКАЯ Г.П.
Д-р экон. наук, профессор кафедры «Экономика и управление народным хозяйством» ФГБОУ ВПО «Самарский государственный технический университет», г. Самара
GAGARINSKAYA G.P.
Doctor of Economics, Professor, Department of Economics and Management of the National Economy, Samara State Technical University, Samara
e-mail: eyo080505@mail.ru
Аннотация
В данной статье рассматриваются проблемы эффективной работы менеджеров промышленных предприятий, которые являются основой развития экономики в современной России. Авторы полагают, что управление системой показателей эффективной работы менеджеров в условиях реализации различных бизнес-процессов способно снизить риск развития кризисных явлений на предприятии, повысить эффективность труда менеджеров и производительность труда в компании в целом. По мнению авторов, повышение эффективности работы менеджеров в условиях реализации различных бизнес-процессов промышленных предприятий является составным элементом общего стратегического развития предприятия. В статье приводятся показатели оценки результатов труда менеджеров при реализации бизнес-процессов менеджмента. В статье разработаны показатели бизнес-процессов менеджмента на примере металлообрабатывающего предприятия по уровням управления: корпоративный уровень, первый оперативный уровень, второй оперативный уровень, линейный уровень. Для этих показателей определены исполнители и даны критерии.
Ключевые слова: промышленные предприятия, бизнес-процессы, показатели оценки, менеджеры, стратегия развития, эффективность труда, производительность труда.
Abstract
This article discusses the problem of the effective work of managers of industrial enterprises, which is the basis of economic development in modern Russia. The authors suggest that the management of the system of performance indicators in managers in the conditions of realization of various business processes can reduce the risk of crises in the enterprise, and improve the efficiency of labor management and productivity in the company in a whole. According to the authors, improving the efficiency of management in the conditions of implementation of the various business processes of industrial enterprises is an integral element of the overall strategic development of the company. The article presents the results of work performance assessment of managers in the implementation of business process management. In this article there is developed performance business process management on the example of the metal cutting enterprise management levels: the corporate level, the first operational level, the second operational level, and the line level. For these indicators the performers are defined and criteria are given.
Keywords: industry, business processes, evaluation indicators, managers, development strategy, labor efficiency, productivity.
ВВЕДЕНИЕ
Переход экономики России на инновационный путь развития возможен только посредством создания эффективного механизма управления трудовыми ресурсами, в котором важная роль отводится его инновационной составляющей. В настоящее время экономические условия становятся все более сложными, что требует рассмотрения социально-трудовых проблем в динамике, изучения механизмов нововведений в управлении трудовыми ресурсами. Спад производства, высокие темпы инфляции, кризисное состояние многих предприятий и отраслей, ограниченность доступа к кредитованию сдерживают развитие трудовых ресурсов и ограничивают выпуск конкурентоспособного продукта.
МЕТОДИЧЕСКИЙ ПОДХОД К СИСТЕМЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Необходимость становления российской экономики на инновационно-стратегический путь развития влечет за собой необходимость освоения современных методов и инструментов хозяйствования, направленных на выявление и эффективное использование внутреннего потенциала каждого конкретного предприятия с учетом специфики его деятельности. Перед предприятиями промышленности встает комплекс сложных проблем, связанных с управлением их деятельностью.
Эффективность затрат связана не только с экономическими, но и с социальными аспектами. Например, улучшение условий труда, повышение его привлекательности, улучшение экологической обстановки способствуют повышению производительности труда, в конечном итоге — экономии затрат на единицу полезного результата.
Для определения эффективности технических мер важно учитывать повышение производительности труда, сокращение потерь рабочего времени от снижения заболеваемости работников, травматизма и т.д.
Если говорить о социальной эффективности при проведении реконструкции, то она находится под воздействием значительно большего числа переменных, нежели экономическая, и зачастую зависит от трудно учитываемых факторов.
Создание правильной комбинации различных критериев и сфокусированная на устойчивости отчетность — большая проблема, которую предстоит решить правительствам, фондовым биржам и регулирующим органам при выполнении важной задачи, заключающейся в том, чтобы обеспечить предоставление инвесторам и обществу в целом необходимых данных по окружающей среде, общественной деятельности и корпоративному управлению.
Каплан и Нортон ожидали, что через какое-то время эти требования к отчетности приведут к слиянию сегодняшних стандартных финансовых отчетов с добровольными отчетами по окружающей среде, общественной деятельности и корпоративному управлению в их нынешнем виде.
В идеале обычное изучение базовых показателей устойчивости компании должно обеспечить возможность сравнивать текущие показатели влияния компании и ее рейтинг с аналогичными показателями других компаний отрасли. Обязательное включение в отчетность специфических для сектора ключевых показателей эффективности позволит иметь базовое представление о наиболее значимых аспектах взаимодействия компании с обществом и окружающей средой.
АНАЛИЗ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Рассмотрим специфику показателей ломоперерабатыва-ющего предприятия. Исследование системы показателей результатов трудовой деятельности менеджеров ломопере-рабатывающих предприятий проводилось в ОАО «Самара-втормет», ОАО «Мордоввтормет» и ООО «Cамаравторцвет-мет». Обследуемые предприятия осуществляют сбор и переработку лома с последующей поставкой его на промышленные предприятия.
Основными видами деятельности ОАО «Самаравтормет», ОАО «Мордоввтормет» и ООО «Cамаравторцветмет» являются:
- заготовка, хранение, переработка и реализация лома черных металлов;
- заготовка, хранение, переработка и реализация лома цветных металлов;
- оптовая торговля металлами в первичных формах;
- оптовая торговля металлическими отходами и ломом;
- организация перевозок грузов;
- прочая оптовая торговля.
В качестве основных факторов, влияющих как на состояние отрасли в целом, так и на деятельность ОАО «Са-маравтормет», ОАО «Мордоввтормет» и ООО «Cамаравтор-цветмет», можно указать:
- потребность металлургических комбинатов в сырье (металлоломе);
- продажу готовой продукции металлургическими комбинатами (металлопрокат);
- сезонность.
Общие тенденции развития отрасли в отчетном году ОАО «Самаравтормет» как типичный представитель ломо-перерабатывающих предприятий оценивает как умеренно пессимистичные, что связано со следующими событиями, которые произошли в этом году:
- снижение объемов потребления лома металлургическими комбинатами на 3000 тыс. т;
- ввод в эксплуатацию ряда металлургических комбинатов.
Для повышения в будущем конкурентоспособности своей продукции предприятия планируют:
- расширить рынок сбыта продукции за счет поиска новых клиентов и появления новых номенклатур лома (брикетированная стружка);
- повысить квалификацию персонала.
В рамках основных видов деятельности ОАО «Самара-втормет», ОАО «Мордоввтормет» и ООО «Cамаравторцвет-мет» можно выделить следующие приоритетные направления: заготовка, хранение, переработка и реализация лома черных и цветных металлов.
Основным достижением ОАО «Самаравтормет» в сфере заготовки, переработки и реализации лома черных и цветных металлов является следующее: несмотря на сокращение объема реализации по сравнению с прошлым годом на 17 049 т, увеличилась доля общества в общем объеме отгрузки металлолома по Самарской области.
Анализ финансово-экономического состояния ОАО «Са-маравтормет», ОАО «Мордоввтормет» и ООО «Cамаравтор-цветмет» свидетельствует о том, что они осуществляют устойчивое функционирование в своих сегментах рынка (см. табл. 1).
Технико-экономические показатели для предприятий машиностроения приведены в табл. 2.
В отчетном году выручка на одного работающего в ОАО «Самаравтормет» составила 5300 тыс. руб. и увеличилась
Таблица 1
Анализ финансовых показателей деятельности ОАО «Самаравтормет», ОАО «Мордоввтормет» и ООО «Самаравторцветмет» за 2013 г.
Показатель Изменение показателя
2012 г. 2013 г. (отчетный) Тыс. рублей (гр. 3 - гр. 2) Изменение, ± % (гр. 4 : гр. 2) х 100
1 2 3 4 5
ОАО «Самаравтормет»
1. Выручка от продажи продукции, производства работ, оказания услуг 1 235 787 1 685 467 449 680 36
2. Затраты на производство продукции и ее реализацию 1 197 481 1 608 844 411 363 34
3. Прибыль либо убыток от продаж 38 306 76 623 38 317 100
4. Прибыль либо убыток от других операций (33 616) (73 737) (40 121) 119
5. Изменение налоговых активов и обязательств, налог на прибыль (987) (871) 116 (12)
6. Чистая прибыль (убыток) отчетного периода (3+4+5) 3703 2015 (1688) (46)
ООО «Самаравторцветмет»
1. Выручка от продажи продукции, производства работ, оказания услуг 988 629,6 1 348 373,6 359 744 28,8
2. Затраты на производство продукции и ее реализацию 957984,8 1287075,2 329 090,4 27,2
3. Прибыль либо убыток от продаж 30 644,8 61 298,4 30 653,6 80
4. Прибыль либо убыток от других операций (26 892,8) (58 989,6) (32 096,8) 95,2
5. Изменение налоговых активов и обязательств, налог на прибыль (789,6) (696,8) 92,8 (9,6)
6. Чистая прибыль (убыток) отчетного периода (3+4+5) 2962,4 1612 (1350,4) (36,8)
ОАО «Мордоввтормет»
1. Выручка от продажи продукции, работ, услуг 741 472,2 1 011 280,2 269 808 21,6
2. Затраты на производство продукции и ее реализацию 718 488,6 965 306,4 246 817,8 20,4
3. Прибыль либо убыток от продаж 22 983,6 45 973,8 22 990,2 60
4. Прибыль либо убыток от других операций (20 169,6) (44 242,2) (24 072,6) 71,4
5. Изменение налоговых активов и обязательств, налог на прибыль (592,2) (522,6) 69,6 7,2
6. Чистая прибыль (убыток) отчетного периода (3+4+5) 2221,8 1209 (1012,8) (27,6)
Таблица 2
Показатели эффективности хозяйствования ОАО «Самаравтормет», ОАО «Мордоввтормет»
и ООО «Самаравторцветмет»
Показатель рентабельности Значение показателя, тыс. руб. Изменение, ± % ((гр. 3 - гр. 2) : гр. 2) х 100
2012 г. 2013 г. (отчетный)
1 2 3 4
ОАО «Самаравтормет»
1. Выручка на 1 работающего, тыс. руб./чел. 3961 5300 34
2. Коммерческие расходы в процентах к выручке, % 8 9 13
3. Коммерческие расходы на 1 работающего, тыс. руб./чел. 313 470 50
4. Рентабельность продаж, % 3 5 46
5. Норма прибыли, % 0,03 0,05 49
ОАО «Мордоввтормет»
1. Выручка на 1 работающего, тыс. руб./чел. 2376,6 3180 20,4
2. Коммерческие расходы в процентах к выручке, % 8 9 13
3. Коммерческие расходы на 1 работающего, тыс. руб./чел. 187,8 282 30
4. Рентабельность продаж, % 3 5 46
5. Норма прибыли, % 0,03 0,05 49
ООО «Cамаравторцветмет»
1. Выручка на 1 работающего, тыс. руб./чел. 3168,8 4240 20,4
2. Коммерческие расходы в процентах к выручке, % 8 9 13
3. Коммерческие расходы на 1 работающего, тыс. руб./чел. 250,4 376 40
4. Рентабельность продаж, % 3 5 46
5. Норма прибыли, % 0,03 0,05 49
на 34%. Соотношение коммерческих расходов и выручки в 2013 г. увеличилось с 8 до 9%, т.е. на 1% по сравнению с 2012 г. Коммерческие расходы на одного работающего в течение года выросли на 157 тыс. руб. (на 50%). Показатели рентабельности за 2013 г., приведенные в табл. 1, имеют положительные значения, поскольку обществом получена при-
быль от продаж, при этом наблюдается положительная динамика: на конец 2013 г. рентабельность продаж составила 5%, т.е. данный показатель увеличился на 2% за счет роста прибыли от продаж на 100%.
Развитие системы стимулирования труда на ломоперера-батывающем предприятии в первую очередь связано с со-
вершенствованием действующих положений о премировании работников разных подразделений, в том числе менеджеров различных уровней.
В целях совершенствования системы оплаты труда и повышения материальной заинтересованности менеджеров подразделений:
- определяется единообразный подход к распределению доведенного до подразделений фонда материального стимулирования на фонд линейных руководителей, фонд руководителя подразделения и премию по показателям;
- разрабатывается новый порядок мотивации менеджеров различных уровней путем установления премирования за выполнение показателей работы подразделения и премирования из фонда руководителя подразделения;
- определяется новый порядок организации обучения, повышения квалификации, адаптации и оплаты труда в данные периоды, направленный на поддержание уровня заработной платы во время обучения и адаптации и предусматривающий постепенный рост зарплаты в зависимости от повышения квалификации менеджера;
- устанавливается порядок определения и изменения коэффициентов трудового участия менеджеров, позволяющий учитывать достижения и упущения в работе каждого работника при начислении стимулирующей надбавки или премии по итогам месяца.
МЕТОДОЛОГИЯ ВЫБОРА КАЧЕСТВЕННЫХ И КОЛИЧЕСТВЕННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Показатели оценки эффективной работы менеджеров — это критерии, позволяющие определить, насколько хорошо производственный коллектив или отдельные сотрудники работают на результат. Хотя большинство менеджеров считают наилучшими количественные показатели, не все можно измерить с помощью чисел. Попытка количественно определить абсолютно все приводит порой к получению бессмысленных показателей. Хорошими показателями считаются такие, которые являются наблюдаемыми и могут быть проверены кем-либо другим. Если числа можно использовать не всегда, то слова можно применять всегда для определения качественной работы.
Выбор системы показателей следует начать с перечня общепринятых технико-экономических показателей организации. (В систему показателей мы включили общепринятые технико-экономические показатели организации.)
Возможный способ формирования показателей — заимствование и видоизменение. Приспособить показатели, уже разработанные другими организациями, для конкретной организации проще, чем придумать новые. Исполнители могут обратиться к показателям, разработанным в другой организации, а затем позаимствовать и видоизменить те из них, которые кажутся полезными.
Показатели — это, по сути, критерии, по которым вы сможете узнать, были ли соблюдены нормативы количества, качества, стоимости или своевременности. Существуют два типа конкретных показателей. Количественные показатели оценивают результат с помощью чисел. Количественный показатель устанавливает, какие единицы измерения будут отслеживаться. Качественные показатели оценивают результат с помощью соответствующих характеристик. Описательный показатель устанавливает, кто будет проводить оценку эффективности работы и какие факторы будут подвергнуты оценке.
Следующий этап на пути измерения эффективности работы команды — установка уровня эффективности работы, на достижение которого вы рассчитываете по каждому установленному вами показателю.
Если показатель рассмотреть относительно мерной шкалы, по которой оценивают результат, то норматив эффективности работы — диапазон значений на данной мерной шкале, который представляет отличную работу. Показатель — это то, что вы оцениваете, а норматив эффективности работы — то, сколько вам требуется.
БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ МЕНЕДЖМЕНТА
Систему показателей подразделим на бизнес-процессы. Выделим бизнес-процесс менеджмента на примере металлообрабатывающего предприятия:
1. Управление политикой в области качества.
2. Планирование развития.
3. Анализ системы менеджмента качества (СМК) со стороны руководства.
4. Улучшение СМК.
Для этих бизнес-процессов характерны следующие функции: управление показателями в области качества, планирование развития, управление маркетингом. Показатели бизнес-процессов менеджмента: общий объем продаж; валовой доход предприятия; полная себестоимость продукции; темп прироста экономической добавленной стоимости; прибыль;
прирост стоимости чистых активов предприятия; рентабельность; количество подсистем управления качеством, соответствующих международным стандартам; прочие расходы; издержки обращения; наличие системы ключевых показателей эффективности и перманентная адаптация ее показателей к условиям внешней и внутренней среды бизнеса; количество бизнес-процессов, сертифицированных по экологическим стандартам.
МЕТОДИКА ВЫБОРА КОЛИЧЕСТВЕННЫХ И КАЧЕСТВЕННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Показатели оценки результатов трудовой деятельности менеджеров для разных уровней управления были определены экспертным методом. В качестве экспертов выступали менеджеры промышленных предприятий: ОАО «Cамара-втормет», ОАО «Cамаравторцветмет», ОАО «Мордоввтормет» (см. рис. 1).
Преимуществом данной системы является возможность дифференцированной оценки результатов труда менеджеров предприятий промышленности по уровням управления, с учетом сложности работ при выполнении бизнес-процессов.
Определение стимулирующей надбавки по результатам трудовой деятельности осуществляется дифференцированно для менеджеров каждого уровня управления и в целом по предприятию.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В рамках исследования авторами выполнен всесторонний и глубокий анализ социально-экономических показателей деятельности российских предприятий промышленности, который позволил обнаружить проблему, связанную с применением систем материального стимулирования трудовой деятельности менеджеров. Она заключается в отсутствии зависимости результатов труда от размера стимулирующей выплаты менеджерам. Для решения данной проблемы авторами разработана
Показатели КР1
Корпоративный уровень
Критерии
Исполнитель
Количество подсистем управления качеством, соответствующих международным стандартам Главный инженер
Критерий 1-2
Наличие системы КР1 и перманентная адаптация ее показателей к условиям внешней и внутренней среды бизнеса Заместитель генерального директора по экономике и финансам
Критерий 1-1
Темп прироста экономической добавленной стоимости, % Заместитель генерального директора по экономике и финансам
Критерий 1-2
Заместитель
Прирост стоимости генерального директора
чистых активов по экономике и финансам
предприятия, %
Критерий 1-2
Количество бизнес-процессов, сертифицированных по экологическим стандартам Главный инженер
Критерий 1±0,2
Оперативный уровень (1)
Критерии
Исполнитель
Количество сертифицированных по международным стандартам бизнес-процессов, ед. Начальник цеха
Критерий 1-0,8
Количество подразделении, где внедрена система КР1, ед. Заместитель по экономике и финансам
Критерий 1-2
Темп роста рентабельности производства Заместитель по экономике и финансам
Критерий 1-2
Повышение рентабельности использования чистых активов предприятия Заместитель по экономике и финансам
Критерий 1-2
Уровень соответствия ПДК нормам, заявленным технологическим регламентом бизнес-процессов Заместитель генерального директора по производству
Критерий 1-0,8
Оперативный уровень (2)
Критерии
Исполнитель
Эффективность в работе менеджеров по заготовке лома Начальник цеха
Постоянно следить за источниками образования и складирования лома у ломосдатчиков и принимать меры по заключению договоров на поставку лома Критерий 1-0,2
Бывать на закрепленных объектах и принимать меры по вывозу лома, сбой в работе ■0,2
Организация своевременной оплаты за полученный лом Заместитель по экономике и финансам
Своевременная оплата ломосдатчику влияет на его заинтересованность в этой работе Критерий 1-0,1
Несвоевременная оплата лома согласно договору
Обеспечение высокого уровня качества отгруженного лома Главный инженер
В случае попадания в партии лома (вагона) нестандартного куска снижается категория и соответственно цена Критерий 1-0,3
Несоблюдение ГОСТ -0,3
Своевременные поставки вагонов для отгрузки лома Заместитель по коммерции
Отсутствие порожняка, т.е. свободных вагонов на станции, задерживает отгрузку лома потребителю Критерий 1-0,1
Отсутствие вагонов под погрузку -0,1
Степень загрузки ломом железнодорожных вагонов Начальник цеха
Критерий 1-0,2
Погрузка не переработанного лома не позволяет загрузить вагон на 100% объема
При недогрузе вагона железная дорога накладывает штраф -0,2
Линейный уровень
Критерии
Исполнитель
Количество бизнес-процессов, точно выполняемых по технологическим регламентам международных стандартов, ед. Начальник участка
Критерий 1-2
Численность персонала подразделения, функционирующего по системе КР1 Начальник участка
Критерий 1-0,8
Объем сдачи с первого предъявления продукции, произведенной по технологической цепочке Начальник участка
Критерий 1-0,1
Высвобождение оборотных средств в результате ускорения их оборачиваемости, руб. Начальник участка
Критерий 1+0,2
Количество применяемых технологий, соответствующих требованиям современного производства Начальник участка
Критерий 1-2
Рис. 1. Показатели оценки результатов труда менеджеров при реализации бизнес-процессов менеджмента
система ключевых показателей эффективности, основанная на распределении функций и ответственности при реализации ключевых бизнес-процессов по уровням управления, позволяющая оценить результаты трудовой деятельности менеджеров и практически реализованная в системе стимулирования результатов трудовой деятельности менеджеров предприятий промышленности.
Внедрение предлагаемых рекомендаций способствует повышению результативности трудовой деятельности менеджеров и в целом производительности труда персонала промышленных предприятий.
ЛИТЕРАТУРА
1. Marjorie, S. Turner. Wages in the Cambridge Theory of Distribution [Text] / S. Turner Marjorie // Industrial and Labor Relations Review. - 1966. April. - Pp. 390-401.
2. Gitelman, H.M. An Investment Theory of Wages [Text] / H.M. Gitelman // Industrial and Labor Relations Review. — 1968. — April. — Pp. 323-352.
3. Leibenstein, H. A Branch of Economics is Missing: Micro-Micro Theory [Text] / H. Leibenstein // Journal of Economic Literature. — 1979. — June. — Pp. 477-502.
4. Williamson, O. The Economic Institutions of Capitalism [Text] / O. Williamson. — New York: The Free Press, 1985. — Pp. 1-68.
5. Jones, G.R. Transaction Cost Analysis of Strategy-Structure Choice [Text] / G.R. Jones, C.W.L. Hill // Strategic Management Journal. — 1988. — Vol. 9. — P. 160.
6. Roe, R.A. Selection in Europe: Context, developments and research agenda [Text] / R.A. Roe, P. van den Berg // European Journal of Work and Organizational Psychology. -2013. — Pp. 257-287.
7. Гагаринский А.В. Управление производительностью труда промышленного предприятия ^кст] / А.В. Гагаринский, О.Ю. Калмыкова // Вестник Самарского государственного университета. Серия «Экономика и управление». — Самара: ФГБОУ ВПО СамГУ, 2013.
8. Гагаринская Г.П. Повышение производительности труда: аспект работодателей ^кст]: монография / Г.П. Гагаринская [и др.]. — Самара: Самар. гос. техн. ун-т, 2015. — 142 с.
9. Каплан Роберт С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию [Текст]: пер. с англ. / Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Олимп-Бизнес, 2005.
10. Верди А. Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда [Текст]: пер. с англ. / А. Верди, В. Юфа; под ред. Дороти Бергер, Ланса Бергера. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 761 с.
REFERENCES
1. MARJORIE S. TURNER. April 1966. Wages in the Cambridge Theory of Distribution. In: Industrial and Labor Relations Review. Pp. 390-401.
2. GITELMAN H.M. April 1968. An Investment Theory ofWages. In: Industrial and Labor Relations Review. P. 323-352.
3. LEIBENSTEIN H. June 1979. A Branch of Economics is Missing: Micro-Micro Theory. In: Journal of Economic Literature. Pp. 477-502.
4. WILLIAMSON OLIVER. 1985. The Economic Institutions of Capitalism. New York: The Free Press, P. 1-68.
5. JONES G.R. and HILL C.W.L. 1988. Transaction Cost Analysis of Strategy-Structure Choice. In: Strategic Management Journal. Vol. 9, 160.
6. Roe, R.A., & van den Berg, P. 2013. Selection in Europe: Context, developments and research agenda. European Journal of Work and Organizational Psychology. P. 257-287.
7. Gagarinskii A.V. Management of labour productivity of the industrial enterprise labor [Upravleniye proizvoditelnostiyu truda promyshlennogo predpriyatiya]. Vestnik Samarskogo gosudarstvennogo universiteta. Seriya «Ekonomika I upravleniye». Samara, FBOU VPO SamGU Publ., 2013.
8. Gagarinskaia G.P. Increase of labour productivity: the aspect of the employers [Povysheniye proizvoditelnosti truda: aspect rabotodatelei], Samara, Samar. Gos. tekhn. un-t Publ., 2015. 142 p.
9. Kaplan Robert S., Nirton Deivid P. Sbalansirovannaya Sistema pokazateley. Ot strategii k deistviyu: trans. from Eng. Moscow, ZAO «Olimp-Biznes» Publ., 2005.
10. Verdi A., Yufa V. 2008. Entsiklopediya system motivatsii I oplaty truda. Moscow, Alpina Bisnes Buks Publ., 761 p.
Лич Л.
ВОВРЕМЯ И В РАМКАХ БЮДЖЕТА. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ ПО МЕТОДУ КРИТИЧЕСКОЙ ЦЕПИ
М.: Альпина Паблишер, 2016. - 360 с.
Завершить проект вовремя и в рамках бюджета - мечта любого руководителя проектов. Тем не менее большинство проектов затягиваются, а смета превышает запланированную. Виной всему вариабельность процессов: неожиданная нехватка людей, перегрузка цехов, отказы оборудования, проблемы с подрядчиками и качеством. Попытка ужесточить планирование ни к чему не приводит: жизнь все равно преподносит сюрпризы, которых нет в плане.
Ключ к результативному управлению проектами - в учете вариабельности при помощи метода критической цепи, который разработан на основе теории ограничений Голдратта и статистического подхода Деминга. По мнению автора, вариабельность вполне можно поставить под контроль и добиться выполнения проекта в срок даже в сложной и неопределенной ситуации.
Книга будет интересна всем руководителям проектов, а также топ-менеджерам, контролирующим выполнение сложных проектов.
